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诺奇100%“有限”增长，诺奇坚持自营店经营
福建诺奇股份有限公司(Q&A，以下简称诺奇把自己在北京的第一家店放在了朝外SOHU。从这里转一个弯走到世贸天阶，就能看到ZARA的专卖店。
事情也许并非偶然。诺奇与ZARA这个西班牙品牌的商业模式如出一辙：没有生产厂房，而是通过自有的“诺奇”这个品牌向厂家订货，然后直接配送到各个门店。也与ZARA一样，诺奇有大量设计师，通过模仿和改造流行时尚，能迅速实现服装款式的推陈出新。
诺奇提出了所谓的PFM理念，即平价(Parity、流行(Fashion、多样(Multiple。“平价是我们竞争力的原点。”其产品价格只有同类产品价格的1/3左右，其样式的翻新基本也在半个月时间内完成一轮。而与其他结合了IT资源的“轻资产”服装企业相同，诺奇也实行会员制，“所有来店采购的客人资料都会被采集下来”。
尽管只有一街之隔，ZARA已经把专卖店开到了全世界，而目前诺奇在全国的连锁店还只有100来家。但丁辉认为，诺奇是厚积薄发。他是这个起家于福建泉州的服装连锁企业的总经理。
2003年其制订了三个五年计划，到2016年诺奇在全国的“生活馆”预计将达到3200家。此前以男装为主打的诺奇今年也在计划推出女装，慢慢还要加入童装。此后其还要对整条供应链进行整合，“能够影响上游的商品生产商、面料生产商”。
“100%的增长速度初看来并不觉得有什么，但我们并非单纯追求门店数量的增加，而是有效增长。”诺奇总经理丁辉说，诺奇的门店每一家都是盈利的。据诺奇内部人士透露，目前诺奇所有门店的单店销售量年增长率都在30%左右。由此，尽管“坚持利润8%”，诺奇的年销售收入和毛利润增长也维持在20%-30%的增长，其中的90%来自会员消费。
8年准备
诺奇的快速扩张始于2004年。此后在不到4年的时间内，诺奇的门店超过100家。
尽管在2001年，从传统服装制造转身的丁辉开出了第一家“服装超市”，但在此后的4年时间里，想走连锁道路的丁辉却只开出了6家连锁店。“之前中国对服装零售业还没有完全开放”，中国服装协会的王秘书长说，直到2004年中国政府才对零售全面开放。
即便是在2004年进入快速发展期后，诺奇也仍然坚持每年“100%”的有限增长。“连锁经营在海外已经发展多年，但中国却是刚刚起步，”丁辉认为连锁经营有自身的规律，“在没搞懂的情况下就贸然扩张，势必会产生问题。”在他眼里，树苗小，只要健康就有长大的可能。虽然加盟能迅速扩大规模，但直到目前为止诺奇仍然坚持所有门店都自营。
在过去的8年时间内，诺奇总结了连锁经营所需的“八大体系”，从门店的识别到店铺选址、装修，新店开业、现场培训再到门店运营、督导以及绩效管理等都形成了体系。据了解，诺奇所有的门店都不会
选择在最繁华的商业中心，“考虑地租成本”，以平价为核心竞争力的诺奇“要控制每一分成本”。同时男装销售依靠的是认可度，对认可品牌的会员而言，“地点不是最重要的影响因素”。
同时早在2001年诺奇就完成了内部信息系统的建设，“直营店的所有销售数据都集中到总部，经过分析后反馈给采购部门。”此后指导采购、跟踪供应商生产进度、向物流中心下配货单等也全部由流程控制。诺奇信息中心员工说，一笔订单全程都有专人监测、检验货物。
“这些经验都是在实践中慢慢积累，流程也需要在操作中得到细化。”丁辉说。言下之意，总部对自营店的控制力度会相对大一点，由此出问题的可能也会小一点。在此前诺奇品牌店的名称并不统一，到2004年左右才开始统一店名。
另一个诺奇花了大量精力储备的，就是人力资源。“连锁企业最容易出问题的就是人”，此前连锁企业就败在这个症结上：一旦开始扩张“恨不得办公室扫地的人都派去做店长”。诺奇的公司制度规定，如果一名店助培养不出2名店助，将不能晋升为店长；一名店长培养不了
