招商银行的创新

发布时间：2011-07-14 09:19:44 来源：文档文库

小中大

字号：

手机查看

招商银行的创新之道

德鲁克曾经说过,知识经济社会最核心的职能是管理,只有管理才能使组织变得有效。管理的半径决定发展的成败,企业间的竞争某种意义上说就是管理的竞争。招商银行在发展中有一个深刻的体会,这就是不断地结合中国的实际,探索中国式的管理创新。

深圳的朋友都知道,招商银行23年前就是在蛇口诞生的,当时只有1亿元资本金,3间房,34个人。经过23年的不断努力,效益、质量、规模协调发展,今天已经成为中国第6大银行,世界100家大银行之一。招商银行的23年可以总结为六个字:战略、管理、文化。

“早一点、快一点,好一点”

战略是什么呢?企业要站在比较高的角度上,比较远地筹划未来。作为一个金融企业,招行觉得不知未来者,无以谋当下;不知世界者,不可能理解中国;不知宏观者,无法处理微观。招商银行的战略是什么?早一点、快一点,好一点。

作为企业,必须首先研究客户需求。中国当下的银行都是同质化竞争,大家做同样的事,在一个问题上很难胜出。所以,要想走在别人的前面,必须比别人早三、五年谋事,这是招行成功的深刻体会。

招商银行连续五年被《亚洲银行家》评为中国最佳零售银行。与中国的大银行比,招商银行是很小的兄弟,与花旗、汇丰等百年老店比,招行更是晚辈,这个问题无法逾越——但是上世纪末的互联网革命给了招行很好的机会。在互联网面前,不管老的、新的,大家同时起步,不仅可以缩短差距,而且可以超越。

当时招行在中国最早推出了全国通存通兑的“一卡通”,这是中国个人银行最初的产品。现在招行有5000多万张一卡通,每张存款将近1 万元,是其他银行卡存款余额的3倍。仅此一项,让招行的储蓄存款上升了40%,成本低、稳定。网点少,招行打造了“一网通”,网上替代率将近80%。

那时候,一卡通和一网通还让招行得到了意外的收获,就是过滤了招行的客户,低端客户不会上网,招行客户主体有:知识青年、城市白领、公务员和有钱人。
零售业务就这样发展起来了。当然还要不断地创新,从一卡通、一网通到财富管理,到金葵花理财,到信用卡。

特别值得说的是信用卡。6年前招行开始做信用卡的时候,一些国际著名的咨询机构写出报告,说中国信用卡不赚钱。但是招行觉得,中国人的消费取向不会离开全球大的趋势,所以招行认准了要做这件事。

花旗第一个想跟招行合作,但是,招行拒绝了。招行选择了台湾的合作伙伴,不入股,只当招行的顾问。用了13个月,招行推出了中国第一张全球通用的信用卡。五六年的时间,招行成为全国最大的发卡行之一。

招行最近又做了一件很正确的事。大家知道Visa组织和中国银联大战起来,招行的卡既有银联又有Visa,又有万事达,又有运通,不管他们怎么矛盾,拿招行的卡都可以识别。

在适当的时候选择放弃

招行的国际化还在进行。经历5年的努力,招商银行成为第一个进入美国市场的中国金融机构,而且是在华尔街最寒冷的冬天,招行的分行开业。纽约市长说,招行是冬天里的春风。

在国际化问题上招行有三次拒绝。第一次是拒绝花旗银行入股和招行搞联名卡。那时候花旗的总裁是招行心中最伟大的银行家,但招行还是拒绝了。去年花旗一个副总裁来访,问招行信用卡成功经验是什么?招行坦率地说,最成功的经验就是没有跟花旗合作,如果双方各占50%,招行就不可能全部资源投进去,合作关系就会不和谐,也就不会有今天的收获。

第二个拒绝,当初私人银行在中国是一个梦想,招行求助于瑞士信贷等银行,但是它们不愿意跟招行合作。没有想到一年以后的金融危机,招行逼上梁山自己做。招行的私人银行只用了两年,就拥有了1.2万个1000万元以上的私人银行客户,而且连续两年被《欧洲货币》评为中国最佳私人银行。最近发表的《欧洲货币》排名显示,在亚洲的私人银行中,招行排名第5名,前4名都是全世界顶级的,像瑞士信贷等国际金融机构。招行实现了梦想,中国人也可以办私人银行。

第三个拒绝,招行收购了永隆银行,拒绝了美国的联合银行。当时联合银行希望招行入股。招行说,联合银行是在美国、是华人的、做房地产的小银行。招行到美国要进华尔街,不能进唐人街,要到主流社会去,要到第五大道和公园大道,一步站到上流社会中。而且联合银行只能给招行10%的股份,不能控股,去年这家银行破产了。所以国际化也要高瞻远瞩看问题。

管理就是理念问题

第二个体会就是管理。与西方银行相比,中国银行不是差在产品和服务,最主要的差距是管理。虽然中国银行在这次金融危机中受损非常小,次贷也只在100亿美元。但那是因为招行没有到大海中游泳,不可能被淹死,但将来到大海中去,依然要学会游泳的本事,否则还是会被淹死。

招行的管理是短板。管理的主要问题在于理念,理念的问题招行觉得要靠创新。作为一家银行要想不断创新、不断发展,就要不断变革理念,甚至颠覆传统的理念,这一点招行体会很深。因为中国银行业是从传统计划经济模式过来的,招行缺少市场经验,所以想问题都是基于速度、抢规模,总是陷入到一个传统的旧圈子里。如果想发展就要跳出旧圈子,所以招行不断地提出一些新理念,而且把这些理念灌输到每个员工的心中,比如说“因您而变”。比如说“1、3、5”理念、制度和文化的关系等。

不断地转变观念,招行还要“十变”。这10个观念的变化就是中国银行业不停变革的思想认识。比如说账面利润,过去哪一家分行盈利多就发奖金,但今天资本充足率控制得很严,必须考虑利润是怎么来的:如果是靠批发业务,100%的资本消耗不是招行倡导的;如果发展零售业务,50%的消耗资本;如果发展中小企业,能够上浮利润;如果能够发展非利息收入不消耗资本,这才是招行现在追求的目标。所以,不能简单地看。

再譬如风险,过去叫控制风险,很天真,风险是控制不住的,银行就是高风险行业,把风险控制没了,利润也没了,风险是双刃剑。一个好的银行一定要在风险和收益之间取得最佳的平衡,一定要在一定风险容忍度下求得收益最大化。
文化就是竞争力

最后讲一讲招行的文化。什么是企业的竞争力?不是产品,不是一卡通,不是信用卡,而是文化。从招行的出生可以看出招行的文化基因:招行没有政府背景,没有财政注入,没有财政帮招行剥离不良资产,招商没有引入战略投资者,是中国银行业少有的没有引进西方银行的、“民族的”、“自主的”银行。在招行这种文化基因之上孕育了招行的创新文化,招行是股份制银行,缺乏政府的厚爱,但穷人的孩子早当家,在市场经济的大风大浪中磨练成长,呛几口水,但你成熟了,不怕竞争。这就是所谓的创新文化。

创新就是你的产品要比别人强,如果不比别人强,你就不能生存;你的服务不比别人好,别人不到你这里来,就不能发展。招行把自己比作金葵花,葵花向太阳,客户是太阳。别人态度都很冰冷的时候,招行已经开始推行人性化的服务,在营业网点里提供牛奶、咖啡,大家都来喝,办业务的,不办业务的大家都来喝,喝了三次他觉得不好意思,还是要办业务。这就是招商银行的文化竞争力。