百年企业如何管理

百年企业如何管理

百年企业成于管理

     百年企业是个常说常新的话题，如同很多人都想长命百岁一样，成为百年企业也同样是个美好的愿望。

     国外不乏百年企业的优秀范例，但中国企业的内在基因、成长环境以及历史传承同国外企业不具可比性，完全的拿来主义是行不通的。但有一点是值得中国企业注意的，一个企业如果实现可持续发展必须有一套非常切合实际的管理思想和工具。或许有了这些并不能保证企业想活多久就活多久，但如果没有的话，十有八九会夭折。

     诚如管理学家伊查克·艾迪思所言，管理的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境，而是引导企业进入既富有灵活性，又具有控制力的盛年。成功管理的关键并不是排除所有的问题，而是把注意力集中到企业目前的生命阶段所存在的问题上，这样企业就能成长并成熟起来，去面对下一个生命阶段的问题。

     （无论是张裕，还是吴裕泰、同仁堂，留下来的不仅仅是一个品牌或字号，还有企业不死的精神）

     成为百年企业需要持续努力

     英国就有一个300年俱乐部，只吸收300岁以上的公司为会员。世界上不乏高寿的跨国公司，如瑞典得斯托拉造纸和化学公司，始建于13世纪，日本的住友集团已有100余年的光辉历史，美国的杜邦公司已近200岁，英国的皮尔金顿已领风骚171年……

     美国著名的智囊公司——兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年不衰的企业具有一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。具体包括三条原则：一是人的价值高于物的价值；二是共同的价值高于个人的价值；三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。这表明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的超越利润最大化的核心价值观和基本目标。

     但成为百年企业是件非常困难的事。

     美国《财富》杂志刊登的有关数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命10-12年；世界500强企业平均寿命40-42年，1000强平均寿命30年。日本《日经实业》的调查显示，企业的平均寿命为30年。

     美国波士顿咨询公司对《幸福》杂志世界500强企业的研究证明，20世纪50年代的500强企业在90年代近1／2消失，而70年代所列的500强企业在90年代有1／3消失。

     对中国企业而言，“百年”只是代表了一种象征性的时间尺度，其内在折射出的是做“百年企业”的梦想、向往、决心和考虑问题的尺度。

     有资料显示，我国的集团公司平均寿命7-8年，小企业的平均寿命2.9年。我国每年近100万家企业倒闭。据了解，2000年的“中国大陆富豪榜”，前50位的富豪还有29位留在2002年的排行榜上，而1999年的前50位首富中，只有9位还在2002年的排行榜上。

     明天靠猜、发展靠赌、运行靠蒙；工作忙碌、思路茫然、扩张盲目，这“决策三靠”、“运作三mang”是中国企业发展的真实写照。爱多、秦池、红高粱等众多企业的短命夭折留给我们多少深思和教训。为什么中国企业发展到一定程度，各种问题就会集中爆发？时下一些民营企业老板被杀、国有企业领导人被抓，其原因又有多少是外部环境不健全？又有多少是因为政治和经济的界限不清晰？还有多少是因为企业的经营失策和管理混乱？

     美国管理大师伊查克·艾迪思历经30余年对企业实践、研究和分析，把企业的生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十大阶段。目前我们的企业大都处在婴儿期、学步期、青春期，如何步入盛年还有很艰难的路要走。

     北京大学经济学院院长、北大经济研究所所长刘伟，把中国民营企业的“青春期表现”概括为四句话：一个是过高的增长欲。这种传奇式的增长欲，把企业置于高风险；第二是盲目多元化。搞多元化使民营企业发展快，但是犯错误也快；第三是产业的空心化。很多民营企业实际上没有什么产品；第四是行为的政治化。

     新华信管理顾问有限公司董事长赵民，将改革开放20多年里中国的国有企业的经营者——国有企业家，分为三代。

     第一代国有企业家从1984年起到1992年邓小平南巡前，由于当时大量国企的厂长、经理来自“总工程师”这一岗位，所以称第一代国企的企业家为“总工型”企业家；从1992年到2000年这段时间，国有企业的兴衰、旺败主要在管理力度上，因此把第二阶段的国有企业的企业家称之为“总裁型”企业家；2000年至2002年这3年的第三代国有企业家们，称为“股权型”国有企业家。至此，经过18年前后三代人的坚持不懈的努力，我们的国有企业家终于争取到了民营企业家天然拥有的经营管理权、董事会决策权和股东分红权。

     赵民慨叹，作为中国的国有企业家们，其实是多么的不容易。不要说发展不容易，能生存下来，就是胜利——看一下历经十多年而生存下来的国有企业家，有多少比例？而凡是生存下来的，都尝到了股权的甜头。所以说，对国有企业家而言，生存，就意味着成功。

     无论在历史上还是在现实中，中国企业家都跳不出一个“怪圈”：成功的商人或者想直接参政走仕途，因而形成官商文化；或者想附庸风雅进学界，因而形成儒商文化，惟独缺乏独立的商业或商人价值观，似乎商家的社会价值只能体现在商家本职之外。有学者断言，这个问题不解决，就不可能形成优秀的商家阶层，特别是难以使优秀的商业理念世代传承。

     此百年非彼百年

     如果让时光停在此时此刻，那么与前100年在发展速度、节奏、科技水平、知识信息的爆发量上都不能同日而语，后100年成就可能抵得上过去200、300年，后20年的成果可能就抵得上过去的100年。对于中国企业而言，此时此刻谈论百年多少有些奢谈。

     （无论是ups、柯达还是福特，他们的共同之处就是树立了超越利润的社会目标）

     现在世界进入了急剧变化的“无边界的竞争时代”，变是惟一不变的真理。信息不再等于决策的质量，在10年或者5年之前，经理人员会感到非常缺乏信息。因此，信息工作的任何改善都将立即提高将要进行的决策的质量。从某种意义上说，信息本身就是决策。而今天，信息像潮水一样涌来，你决策的质量并不是由你所获得的信息质量来决定的，而是由你的思维方式和你思考问题的深度、广度来决定的。

     未来不再是确定的，外部环境的迅速变化，使得企业家们如履薄冰：市场再也不像以前那样，未来的发展变化几乎可以被准确地预知，格局可以在较长的时间内保持基本稳定，过去，我们用5年的时间来调整我们的战略，而今天我们只能用一年、一个月，甚至更短。

     事实上，成为百年本身并不是目的，比如有家百年包子老店，每天它都只加工和销售20笼屉包子，多一个也不卖，不像麦当劳一样到处去开连锁店，这样的企业是有持续但没成长，即使能长命百岁，其意义也实在寥寥。

     企业长寿的意义一直是管理界争论的，时至今日，有些理论家仍认为，在一个微软能在20多年间积累起90亿美元财富的时代里，企业应当迅速成长、迅速完成自己的历史使命，然后迅速地被取代。

     值得推崇的是那些不断创新的“学习型”企业，这些企业强调“学习＋激励”，不但使人勤奋工作，而且更注意使人“更聪明地工作”。它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命的意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。

     就好比讨论人活多长最好并不重要一样，重要的是在有生之年做了些什么。同样，企业家们关心的是，在或长或短的寿命周期之内自己应该做些什么，企业应该做些什么？说到底，这就是使命感的问题了。企业家的使命，不就是尽全力使企业能够活得更长、活得更健康和有意义吗？

     管理的本质是人

     中国企业管理中盛行“唯物论”，认为管理只是涉及组织中有关成本、预算、财务、质量等等与“物”有关的方面，不知道管理首先是人的管理，进而明白人的管理不仅仅体现在一切管理活动都是围绕着人来进行，并通过人来实现，而且从更本质的意义上讲，人不仅是管理的手段和载体，同时也是管理的最终目的。

     《长寿公司》的作者阿里·德赫斯尖锐地指出，管理机器肯定要比管理人员容易一些。如今我们碰到的问题，在于越来越多的现代公司更需要以人为本，而不像过去那些钢铁厂，甚至汽车厂，为了获得成功而更多地需要依赖其资产。与此同时，如果留心看一看“财富500强”，自然能够发现，新的赢家几乎总是那些并没有太多资产，但却完全以人为本的公司。人际关系是根本，肯定也是人员管理的重要特征之一。你不可能只在资源的基础上，或者只根据某个数学公式去经营公司，从事商业活动。要知道，这根本是不可能的。公司，从其本质上讲，是由个人组成的团体，它也是根据法律而成立的财务团体。商务教育者及许多商务顾问似乎忘记了他们对客户所提出的忠告。其实，所有公司的经营者们，都应当清醒地认识到，他们应当学会以人为本，把自己的公司经营成一个上下通力合作的工作团体。

     在《基业长青》一书中有一个案例：当一个优秀企业的总裁被问到，如果接到一个明显不合理的退货投诉，你的销售员会如何处理，会给这个顾客退货吗？总裁回答道，我不知道会不会退货，但我知道他一定会以令客户满意的方式来解决。这就是实行文化管理的结果，在没有规定，没有参考时，文化起着决定性作用。制度只告诉我们不做什么，而只有文化才能够真正告诉我们该做什么。

     打造生态和生命系统

     中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题，即企业做不大、活不长。许多企业一夜之间成名，但很快成为“流星”企业。从某种意义上讲，这些企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐，抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源，使企业迅速做大，但这种靠单一产品、单一稀缺资源、政策机遇的成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。

     有专家指出，企业要跨越成功的陷阱，走向持续成功，必须在文化的层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理论依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。

     如果盘点我们的企业家队伍，不难从中分出三类，即靠敢打敢拼起家、对应政府政策和利用政府关系起家、新一代靠稳健经营扎实管理起家。我们新一代创业者虽然比上一代靠敢打敢拼起家和靠政府起家的企业家具有较高的素质，但同样缺乏专业性，也就是缺乏“正规军编制”的专业管理体系。这支队伍打“游击战”能取得较好的成果，但是很难打赢歼灭战。

     要谋求企业持久的发展，必须将之作为一个生命体来看待，通过创造价值来实现其生命的意义，从而获得存在和发展的基础，并通过自身各系统的协调运作，使生命能长久延续，能够在较长的时间内保持持续竞争优势。

     我们可以得出如下结论：企业的外部环境是生态系统，企业的内部环境是一个生命系统，贯穿两个系统的核心是管理，管理本身不能用好和坏、对和错、低级和高级来做简单的评判，而是适用“匹配”原则，成功的企业能够因地制宜、与时俱进地选择适合自己的工具和方法。

     我们从企业生态系统和企业生命系统中拎出影响企业发展的15大要素：其中包括外部因素：政策变化、产业变迁、社会文化、社会责任、突发事件、供应链、客户、竞争对手；还包括内部因素：决策、执行、人力资源、组织、文化、创新、品牌，我们对这些因素加以分析，并不是想得出一些简单的结论，而是想通过我们的梳理，给我们的企业一个可供参考的坐标。

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