星巴克体验VRIO分析

星巴克的未来

----从VRIO看星巴克的市场竞争

说到“星巴克”我们应该都不陌生，尤其对于爱喝咖啡的人来说，星巴克(Starbucks)是一个耳熟能详的名字。在分析它的发展之前，让我们一起来了解一下现在的Starbucks。

星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，杰拉德·鲍德温和戈登·波克在美国西雅图开设第一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克公司，它是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌拥有者。旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。此外，公司通过与合资伙伴生产和销售瓶装星冰乐咖啡饮料、冰摇双份浓缩咖啡和冰淇淋，通过营销和分销协议在零售店以外的便利场所生产和销售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不断拓展泰舒茶、星巴克音乐光盘等新的产品和品牌。1987年，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）斥资400万美元重组星巴克，推动了星巴克向意式咖啡馆的转型，并完全以自己的理念来经营星巴克，为公司注入了长足发展的动力。1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。目前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过12,000多家咖啡店，拥有员工超过117，000人。长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。

星巴克告诉我们，‘像品咖啡一样去生活’，那追求品质的它在经营管理过程中存在哪些优势和不足；在当今如此激烈的市场竞争中，它是否可以保持优势，稳居上游呢？为了可以更好地阐述这些问题，我们下面将会用VRIO模型来进行分析。

什么是VRIO模型？

VRIO是针对企业内部资源与能力，分析企业竞争优势和弱点的工具。它由一系列4个问题构成：　

(1)价值(Value)问题：企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会作出反映吗?　

(2)稀有性(Rareness)问题：有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能力?　

(3)可模仿性(Imitability)问题：不具备这种资源和能力的企业在取得它时面对与已经拥有它的企业相比较处于成本劣势吗?　

(4)组织(Organization)问题：一个企业的组织能充分利用起资源和能力的竞争潜力吗?

首先我们就从星巴克的资源和能力能否使企业对环境威胁和机会作出反映来看它的价值问题。

（一） 价值创造性

星巴克曾宣称，它的最终目标，是要在全球开设25000家连锁店，就像麦当劳快餐店（拥有30000家分店）那样，无处不在。不可否认，星巴克这要说的确有它的底气。我的依据主要来自星巴克内部的产品品质和丰富的人力资源支持。

产品品质

霍华德·舒尔兹星巴克品质的基石是1971年星巴克刚诞生时就致力经营的顶级重烘焙咖啡豆。转型后的星巴克设有专门的采购系统。他们常年旅行在印尼、东非和拉丁美洲一带，与当地的咖啡种植者和出口商交流、沟通，购买世界上最好的咖啡豆，以保证让所有热爱星巴克的人都能品到最纯正的咖啡。星巴克咖啡品种繁多，在制作上有着几乎苛刻的要求。例如，每杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁(星巴克的主力产品)的牛奶至少要加热到华氏150度，但是绝不能超过170度等。

为保证品质，星巴克坚守四大原则：拒绝加盟，星巴克不相信加盟业主会做好品质管理；拒绝贩售人工调味咖啡豆。星巴克不屑以化学香精来污染顶级咖啡豆；拒绝进军超市，星巴克不忍将新鲜咖啡豆倒进超市塑胶容器内任其变质走昧；选购最高级咖啡豆。做最完美烘焙的目标永远不变。

人力资源

随着星巴克在中国的快速发展，人才培养已经成为他们工作的重心，建立一个适合星巴克中国的人才发展与管理梯队是他们ＨＲ部门的主要工作。目前，他们的招聘主要是面向门店伙伴。他们的伙伴背景是多元化的，包括了高校大学生，职校学生，有轻微智障特殊伙伴， 及来自不同国家不同文化背景的兼职。 星巴克不仅拥有热情的全职伙伴，还吸引了相当一批优秀且热爱星巴克的大学生作为兼职伙伴。他们在星巴克不仅丰富了课余生活，而且也对咖啡产生了浓厚的兴趣，更对星巴克的伙伴和文化眷眷情深。

他们注重培养内部人才。他们有清晰的职业发展晋升阶梯。在人力资源部门，他们专门设置了人才与组织发展这个职能部门，专职做伙伴的潜力开发与个人能力提升，会研究每个潜力伙伴的优劣势，然后向他们提供有针对性的培训和辅导，从而使他们能加速成长。

所以我们可以从这两点看出星巴克是有能力依靠自己的资源优势去规避市场风险的。

一个企业拥有的核心能力应该是独一无二的、稀缺的，而这个独特性的形成是企业长期积累的结果，并经历长时间的磨炼、休整才形成企业的核心能力，成为企业竞争的基础。

（二） 稀缺性

体现之一：独特的“星巴克体验”

星巴克对产品质量达到了发狂的程度。无论是原料豆及其运输、烘焙、配制、配料的掺加、水的滤除，还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准，都要恰到好处。星巴克所使用的咖啡豆都是来自世界主要的咖啡豆产地的极品，并在西雅烘焙。星巴克将咖啡豆按照风味来分类，让顾客可以按照自己的口味挑选喜爱的咖啡。“活泼的风味”——口感较轻且活泼、香味诱人，并且能让人精神振奋；“浓郁的风味”——口感圆润，香味均衡质地滑顺，醇度饱满；“粗旷的风味”——具有独特的香味，吸引力强。

星巴克公司要求员工都对于咖啡的知识及制作咖啡饮料的方法，除了为顾客提供优质的服务外，还要向顾客详细介绍这些知识和方法，包括：关于咖啡豆、咖啡种类、添加物、生长地区、烘焙、配送、包装等方面的详细知识；如何以正确的方式闻咖啡和品咖啡，以及确定它什么时候味道最好；描述咖啡的味道；唤醒对咖啡的感觉；熟悉咖啡的芳香、酸度、咖啡豆的大小和风味等等。在上海星巴克，有一项叫做“咖啡教室”的服务。如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就会为这几个人配备一名咖啡师傅。顾客一旦对咖啡豆的选择、冲泡、烘焙等有任何问题，咖啡师傅会耐心细致地向他讲解，使顾客在找到最适合自己口味的咖啡的同时，体味到星巴克所宣扬的咖啡文化。

“星巴克体验”还包括店内浓郁而亲切，时尚且雅致的环境。星巴克公司努力使自己的咖啡店成为人们的“第三场所”——家庭和工作以外的一个舒服的社交聚会场所，成为顾客的另一个“起居室”，既可以会客，也可以独自在这里放松身心。人们每次光顾咖啡店都能得到精神和情感上的报偿。因此，无论是其起居室风格的装修，还是仔细挑选的装饰物和灯具，煮咖啡时的嘶嘶声，将咖啡粉末从过滤器敲击下来时发出的啪啪声，用金属勺子铲出咖啡豆时发出的沙沙声，都是顾客熟悉的、感到舒服的声音，都烘托出一种“星巴克格调”。

星巴克从产品质量、员工要求、环境三方面，诠释了“星巴克体验”的独特之处，即：高质量、优服务、美环境。也许所有的品牌的咖啡厅都弥漫着咖啡的香醇，但并不是每一家咖啡厅都有如此的独特“体验”，让人流连忘返。“我不在家，就在星巴克；我不在星巴克，就是在星巴克的路上”，简单的一句话，道出了星巴克的独特之处，这不仅仅是一家咖啡厅，而是包含着特有的文化，特殊的体验的具有人情味的休闲处所。

稀缺性体现之二：咖啡豆股票计划（股权激励：员工持股制）

1987年，舒尔茨购买了星巴克咖啡公司，他建立了美国历史上第一个星巴克“期股”形式，即公司所有员工都将获得公司的股权，获得健康保险。1991年，星巴克开始实施"咖啡豆股票"。这是面向全体员工（包括兼职员工）的股票期权方案。其思路是：使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CEO还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。要具备获得股票派发的资格，一个合伙人在从4月1日起的财政年度内必须至少工作500个小时，平均起来为每周20小时，并且在下一个一月份即派发股票时仍为公司雇佣。1991年一年挣2万美元的合伙人，5年后仅以他们1991年的期权便可以兑换现款5万美元以上。

员工持股制的股权激励是国际新兴的一种激励方式，在众多企业中有广泛使用。但在咖啡行业中，星巴克的咖啡豆股票计划，无疑是股权激励与咖啡行业相容的一种新尝试。多年的实验证明，咖啡豆股票计划不尽使公司上下一心，而且在星巴克向外扩张的过程中，也起到刺激员工士气的作用。

几十年来，星巴克都能长期拥有不错业绩，也就是超额获利，主要因为与其它咖啡企业间具有可区隔的优势，让竞争者难以模仿。

而一个企业的核心能力是其他企业难以模仿和替代的，这为企业持久竞争提供保证。

（三）难以模仿性

体验之一：注重品牌的培养

星巴克能够长期经营，优势之一是来自于差异化的追求，即注重品牌的培养。星巴克透过许多作法来多元化经营品牌：

采用顶级重烘焙咖啡豆：无论是原料豆及其运输、烘焙、配制、配料的掺加、水的滤除，还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准，都要恰到好处。好的生产原料，加上精心的烹调，才能让消费者对“星巴克”产品回味无穷。

僱用对咖啡怀有热情的员工进行专业的咖啡知识训练：关于咖啡豆、咖啡种类、添加物、生长地区、烘焙、配送、包装等方面的详细知识；如何以正确的方式闻咖啡和品咖啡，以及确定它什么时候味道最好；描述咖啡的味道；唤醒对咖啡的感觉；熟悉咖啡的芳香、酸度、咖啡豆的大小和风味等等。而制作咖啡的要求就更为复杂和精确，其中酿制咖啡的每个细节都要进行反复练习，直到每个动作都成为习惯。每杯浓缩咖啡要煮23秒，牛奶至少要加热到华氏150度，但是绝不能超过170度。当然还有更多的细节，如商品陈列的方式，甚至是打开咖啡豆包装袋、贴上包装卷标这样的地方，都有明确的规定。星巴克的要求如此之多，目的是使星巴克的每个员工都能成为咖啡专家，随时与人们分享咖啡的迷人之处，解答人们关于咖啡的各种问题，从而加深消费者对“星巴克”品牌的认识。

注重与顾客一对一沟通，建立良好的互动关系：采用口碑营销的宣传方式。即使一次一位顾客，通过这种直接对话的方式，再加上十足的耐心和经验，会使消费者倍感亲切。实际上这也许是在顾客中建立信任的最好方法，与其花大量的人力，无力在平面宣传、户外宣传上，不如让消费者留下良好的印象来得直接。

体现之二：培养忠实咖啡迷

除了建立并打响品牌知名度外，星巴克也培养一群死忠的咖啡迷。在塑造咖啡馆气氛方面，专门负责店内设计及装潢的团队，为星巴克的每一个分店塑造出独一无二的浪漫氛围，成为许多人在家庭与工作地点外的“第三个最佳去处”。在音乐方面，则与首都唱片公司合作，在星巴克门市贩售第一张爵士专辑《蓝调选粹》。这种独特的“星巴克体验”，在消费者需求重心由产品转向服务、再由服务转向体验的今天，无疑是星巴克获得成功的重要因素。

体现之三：“直营”经营模式

星巴克醉心于垂直整合的作业程序，走直营店路线，从选购生豆、烘焙、调制到贩售，都不假他人之手。这些经营模式造就了难以挑战与模仿的领导品牌形象，并且拥有一群死忠的客群。在看似容易模仿的咖啡连锁店产业中，无人能动摇星巴克的地位，因为这些优势都具有相当高的持续性。

由于企业资源的价值创造性的、稀有性的、不可模拟性的优势，在三者的协同作用下，企业能形成属于自己的组织化系统能力，是一种适应市场变化的应变能力，支持着企业向更具生命力的新实业拓展。星巴克形成属于自己的核心能力。

（四）组织性与延展

星巴克强调自己的人们在工作和家庭之外“第三生活空间”。星巴克清晰地明确地提出了其目标市场的定位：不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。由于这个特别的定位，顾客体验成为星巴克品牌资产核心诉求。星巴克追求典型美式文化体验，包括：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。

星巴克的文化营销是在产品营销基础上，通过产品载体所附加、覆盖的各种文化元素的有机植入，与消费者产生心理、精神的共鸣，进而从内心深处去影响、引导消费者行为的深层次营销方式。而对于市场营销方面，星巴克捉住了4点：（1）以第三生活空间文化为亮点，给顾客一个舒缓、小憩的环境；（2）顾客至上原则，注重顾客体验，特别注重咖啡生与顾客之间的互动交流，更创造了“咖啡教室”，传授咖啡文化；（3）独特包装，借鉴美学融入自己的风格；（4）多元化战略，针对区域文化差异、顾客诉求，形成不同的咖啡体验。

星巴克要打造的不仅是一家为顾客创造新体验的公司，更是一家高度重视员工情感与员工价值的公司。霍华德·舒尔茨将公司的成功在很大程度上归功于企业与员工之间的“伙伴关系”。他说：“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的员工中间建立起的这种信任和自信的关系。”星巴克对员工发展进行了大量的投资，如：薪酬福利制度、员工栽培和训练。星巴克实施的“咖啡豆股票”，是面向全体员工的股票期权方案。组织文化可以理解为根植于组织内部的一种行为规范与准责，它需要稳定的成员关系，人员之间的隐性知识与默契使得星巴克在文化博弈中取得领先优势。而在组织内的行为更多的是有限理性的，受情感与价值信念所影响。所以为了突破了企业所有者与经营者间的束缚，对员工实行“咖啡豆计划”，以此激励员工的积极性和对星巴克的忠诚度，这成为企业发展的永恒动力。

在任何行业，其价值链上都会有最薄弱的环节，而薄弱环节往往会影响整个产业的发展。若要健康成长，就必须保证各个环节不出问题，不拖后腿。如何处理好与价值链上下游或者系统之间的关系，是一个企业存亡的关键。当企业价值链出现了薄弱环节，阻碍了企业的发展而需要 提高的时候，就必须对该环节进行修补。而星巴克的关系模式也往供应链上游延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯加工厂等。星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，星巴克花费大量人力、物力、财力来开发供应商，能够力保与供应商保持长期稳定关系。副总裁 john yamin说：“失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。”

正因为对品牌质量的高要求，星巴克多咖啡豆质量、咖啡豆的烘焙、咖啡的调制工序都严格把控。所以星巴克品牌扩张，一直坚持直营路线：由星巴克总部进行直接管理，统一领导，目的是控制品质标准。由总部统筹管理和训练员工，保证每家海外商店都是百分之百的美国星巴克血统。

就因为星巴克具有高质量的品牌定位，它的宣传策略也是独辟蹊径——口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。对星巴克而言，口碑就是最好的广告。为实现这种口碑的效应，就要服务好每一位客人。

同时面对日益激烈的市场竞争，星巴克提升品牌的另一个战略品牌联盟，以此迅速扩大品牌优势，在发展的过程中寻找能够提升自己品牌资产的战略伙伴，拓展销售渠道，与强势伙伴结盟，扩充营销网络。

星巴克负责饮品的副总裁米歇尔·加斯说：“我们的文化以情感关系为导向，以信任为基础，我们所说的伙伴关系涵盖了这个词所有的层面。这种情感关系非常有价值，应该被视为一个公司的核心资产即公司的客户、供货商、联盟伙伴和员工网络的价值。”

一个企业资源的价值创造性、稀缺性、难以模仿性与组织化是判断一项资源或能力能否成为企业或产业带来持久竞争优势的四个方面。为了形成企业的核心竞争力，根据波特5力分析，星巴克运用了差异化战略，使自己企业所生产的咖啡与众不同，不只卖咖啡，更是卖“咖啡宗教”的文化，并因地制宜，中西结合。同时，还运用集中战略——“小咖啡”经营。

但是随着市场经济的发展，星巴克的发展也面临着诸多问题。面对保持咖啡质量，有时候直营战略使得却让星巴克处于竞争劣势。 后来出于竞争的考虑，星巴克对有些内部规则做了妥协。如：进入超市；特殊区域和一些国外市场采取授权加盟方式；提供低脂奶调制的咖啡饮料等。虽然星巴克在品质上做出了一定的让步，但我们同样也可以看到它在品质上的信誉与保障，这样对于顾客来说无疑是具有长远吸引性的。

但是看到它市场竞争优势的同时，我们也要看到它的不足之处。

据统计，自1998年起，中国咖啡消费市场的年人均消费量以30%的速度递增。预计到2020年，中国咖啡市场总消费额将达到500亿美元，整个产业链所衍生的市场空间，将有数千亿美元。国际咖啡组织相关负责人称，中国市场已经呈现出高速发展趋势的迹象，并将成为世界上重要的咖啡消费市场。而现在星巴克的竞争对手采取不同的发展策略，上岛企业在价格、服务等方面与星巴克差别开来，实现市场区隔。真锅选择了高价咖啡连锁店的路线，主要服务老板级的顾客；迪欧则是强调服务的细腻，要求员工服务在客人开口之前，提高顾客在店内消费的尊贵感。面对激烈的竞争，星巴克发展存在着不容忽视的漏洞：疯狂扩张的背后隐藏着的巨大资金压力的问题；本土文化气息不重，更所注重西餐文化，忽略本土化问题；就从发生2008年的全球金融危机时，星巴克的销量直线下降的事件等问题。

我们能判断，星巴克不仅需要依靠内部的强大助力，不断创新，保持持续发展力，还需要依靠可建设性的外部力量，才可以在愈演愈烈的市场竞争波涛中扶摇而上。

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