如家酒店经营模式

如家酒店经营模式

如家快捷酒店连锁经营之路

（一）、如家酒店的发展背景

（二）、如家酒店的发展历程

1.前期创建和探索阶段

2.快速扩张阶段

3.上市阶段

（三）、如家酒店的发展战略

1.团队组织及人才整合战略

2.速度制胜策略

3.区域发展策略

4.连锁经营模式（直营为主，特

许加盟为辅）

5.低成本运作策略

（四）、如家酒店的资本运作

一、如家快捷酒店连锁经营之路

（一）、如家酒店的发展背景

首先，就大背景而言，如家酒店在创建之时，我国城市居民已处于大规模休闲度假旅游消费阶段，同时中小型企业商务人士也日益增多，因此对酒店业的发展提出了新需求；

其次，就行业来说，中国星级酒店当时据不完全统计有1.1万家，其中三星级以上酒店有5000多家，但这些中高档酒店显然不太适宜上述消费人口的要求，而一般的招待所或宾馆，尤其是招待所，由于条件简陋、卫生环境不佳，也无法满足以上消费群体的要求，总之豪华的不经济，经济的不实用，故而，酒店行业出现真空地带——经济型酒店，尤其是连锁性质的。

最后，市场反映验证经济型酒店的需求。2001年，携程网及如家酒店的创始人季琦正是留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆酒店的价格偏贵而引发了对这商机的思考。

（二）、如家酒店的发展历程

如家酒店的发展主要经历了三大阶段，即前期创建和探索阶段、快速扩张阶段和上市阶段，短短几年时间迅速的完成了一个经济型酒店品牌从创建到成长继而成熟的辉煌历程。

1.前期创建和探索阶段

2001年8月，携程旅行网在前述商机的启发下出资成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型连锁酒店项目，并就中国宾馆行业特点，拟定商业模型。8月起，公司以“唐人”（Tang’s Inn）作为品牌名，重点发展三星级以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店。

到12月，公司正式将“如家”（Home Inn）定为品牌名，并申请商标注册（曾用名：“唐人”、“朋来”）。

2002年5月，华东地区第一家如家快捷酒店――上海世纪公园店，改建工程开工。6月，携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，首都集团相对控股，其定名为“如家酒店连锁”，而“如家快捷酒店”是核心品牌。

由于刚开始缺乏经营酒店的相关经验，如家在这一阶段主要是直接借鉴国外经济型酒店的成熟模式，然后通过整合利用自己的优势资源，即首旅的资金和携程旗下的网络营销（携程旅游网和800预定系统）来完成的。在这一阶段，如家重点发展三星以下的宾馆成为其品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心 。

2.快速扩张阶段

经过前期的探索和经验积累，如家开始进入了快速扩张的发展阶段。

在这一发展阶段，如家首先以“直营店”为酒店发展的重点，通过直营店来扩大规模和提升品牌。随着直营店数量的增多及酒店品牌效应的扩大，如家开始综合采用特许经营、管理合同、加盟连锁等扩张方式，急剧扩张如家酒店数量。

在2002年半年的时间内如家就开了4家连锁店，展示出良好的发展势头。

2003年1月，如家第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。

2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年底，如家开业酒店达78家，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，发展速度成加速增长态势，使得市场网络迅速拓展。

2006年开业的门店达到120家。

3.上市阶段

在快速扩张期间，资金的短缺成为企业进一步发展的最大瓶颈，而融资上市则成为如家的最佳选择。

2003年，如家引入了包括IDGVC 、梧桐创投等

境外的战略投资。

2005年1月，原百安居中国区副总裁孙坚出任CEO，如家董事会看重其在零售和连锁行业的管理经验，将带领如家在两年内上市的任务交与孙坚。

2006年10月26日，如家在美国纳斯达克成功上市。

（三）、如家酒店的发展战略

1、团队组织及人才整合战略

（1）团队组织【实现1+1>2】

A.携程旅游网：中国最大的酒店分销商 ，强大的网上酒店预订门户！

B.首都旅游国际酒店集团：中国资产最大的酒店集团 ！

C.风投： IDGVC （2）人才资源整合

A.季琦：携程旅游网的创办人，其在IT技术及应用方面经验丰富，解决连锁企业发展需要强大的IT平台的技术问题！

B.梁日新 ：首都旅游国际酒店集团的高层管理人员，具有30多年宾馆酒店的高层管理经验，并且是建国客栈的设计者，其解决了酒店管理模式问题！

C.孙坚：原百安居中国区副总裁，在零售和连锁行业的管理经验丰富。其解决了连锁管理问题！ 如家其团队组织解决了战略制定、分销渠道、连锁管理和资金问题，而人才方面则相应解决了后台服务系统、网络技术、人员管理和模式复制等问题，由此可见，其迅速发展并成功上市具有必然性。正如IDGVC的章天阳所说：原来搞酒店的专家，加上IT精英，产生的竞争力会很强。

2.速度制胜策略

如家在短短的几年内就能迅速成长壮大，首先得益于它的速度制胜策略。由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，也需要加快发展速度；从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度。因此，如家在这方面一直保持着领先的态势。当其他酒店还在星级酒店市场中进行生死角逐时，如家为自己打开了经济型酒店的发展之门；当众多酒店还在竞争激烈的沿海地区挣扎时，如家率先启动了西部市场的拓展.

3.区域发展策略

孙坚将如家的发展比喻为“三步走”，城市—区域—全国。如家起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“华北区”、“华东区”，以及围绕广州、深圳的“华南区”。进入2005年以来，公司加快了扩张步伐，孙坚已经开始为如家在全国布局，成都、武汉分别成为他棋盘上“西南区”、“华中区”的重点城市。其实，这种发展策略也是以市场需求为导向的，主要是根据前面所说的那两类消费群体分布的地区，兼顾地区行业竞争的程度来制定的。

4.连锁经营模式（直营为主，特许加盟为辅）

如家酒店连锁集团的发展策略，就是以“连锁”作为发展核心战略，从发展初期就建设了完善的连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、VI识别系统、独特的经营理念等。

在扩张的过程中，如家始终严格坚持连锁特质，即品牌标识统一、经营模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、企业文化统一等，使各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。

如家以超强的连锁复制力，综合采用了“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种经营方式，以平均每月开1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市场局面。

但如家酒店连锁主要采用直营的模式。CEO孙坚认为直营投入固然大，但从投资回报率看却是相当划算的。“做特许加盟店的话，扩张速度会快一些，但只输出品牌和服务，但对公司而言，仅仅多收一些管理费而已。”孙坚举例，快餐巨头肯德基在选择特许经营伙伴时是非常慎重的，因为企业要考虑品牌形象。孙坚认为“以后做到150家的时候，直营和加盟会是五五开，在03年左右如家的加盟店只占10%。”

5.低成本运作策略

对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低成本运作方式，租赁营业用房，只是对原有房子按一定要求进行装修和改造，就可以为自己所用了。这种运作模式大大降低了酒店的经营成本，也方便更多的人加盟如家，实现了超常规、跨越式发展。另外，如家在日常的经营管理中也十分重视降低成本。如两张床共用一盏床头灯；地上铺设的是地板而不是地毯；牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费；酒店员工人数十分精简，平均服务于每间客房的员工数为0.3人等等。在如家，这种精打细算的做法很多，极大的降低了运作成本，提高了竞争优势。 由于如家上述战略的实施，使得如家迅速且稳健的发展并一跃成为中国经济型连锁酒店企业的排头兵，当然，这个过程中离不开资金的支持和相应的融资渠道的思考，因此，我们也需要了解如家发展过程中的资本是如何运作的。

（四）、如家酒店的资本运作

如家的资本筹集简单概括为：创建人筹资——引入风投——纳斯达克融资上市。

1.发展前期的资金筹集及思考

在2003年之前，如家的资金主要靠几个大股东的出资构成，而如家的扩张主要以直营店为主，只有少量的特许加盟(不超过20%比例)，因此，大多数门店都需要如家真金白银的投入。

按如家扩张时期的市场投入，经济型酒店每间客房约需5万元的配套装备，按照每分店120间客房预算，则每个店的前期平均投入需要约600万元。

自如家创建以来到2003年引入风投时，如家的客房入住率基本都保持在90%以上，利润率约15%。照此推算，一个120间客房的标准店，按客房均价200元计算，每年的销售收入约700万元，净利润约110万元，一个店至少需要五年才能收回投资成本。2002年，如家的销售总额为2.7亿元，净利润4000万元，依靠自有资金扩张显然远远不够。

在国际上，经济型酒店的扩张主要依赖于特许加盟。特许加盟即品牌输出，业内一般都以五年为一个租用时段，费用大约30万-40万元。但特许加盟的方式首先需要一个强有力的品牌，其次需要一个成熟的可复制经营模式，这两方面如家在扩张时期尚不具备。因此CEO孙坚认为当市场更加成熟、企业品牌更具有影响力时，才有必要加强特许加盟的发展方式。 如家首先需要的是摸索出成熟的运营、管理、服务模式，建立一个行业性的游戏规则，才有机会建立权威的、能得到市场认可的品牌。 因此，解决如家扩张时期的资本问题，必须另谋出路。

2.引入风投，解决资金瓶颈

如家创建人之一季琦对风投有意注入资金的理由是：

1）.如家的股东之一首旅集团是中国最具实力的大型旅游企业集团，在酒店行业有很好的知名度和品牌效力及强大的资产实力。另一股东携程旅行网是中国最大的宾馆分销商。季琦认为，在如家酒店连锁公司中，整合了中国旅游行业非常优秀的资源，这些对风险投资商应该非常有吸引 2）.连锁的经营业态历来都是风险投资感兴趣的一个方向。风险投资不一定限于所谓的高技术，实际上曾经接受过风投注资的携程也不是高科技，而是以互联网为手段，提供传统的订房业务，只不过这种业务比原来的传统业务更快捷，更容易被大家接受而已。而如家虽然属于传统行业，但是采用了更多现代科技的手段以及连锁经营的模式，属于“新兴传统”。而“风险投资在任何时候如果在高技术方面不是很赚钱，就会从传统行业去赚钱，毕竟基金总是要赚钱。

3）.作为注资过携程的IDGVC 已经跟季琦合作过且双方有相当程度的了解。同时如家人才团队属于强强联合，这点也是吸引IDGVC的理由之一。

综合上述理由，季琦在考虑为如家引入风险投资时，自然首先想到了IDGVC，不过最初IDGVC似乎兴趣并不大。 IDGVC之所以兴趣不大的原因在于在如家之前，IDGVC在传统领域的投资只有商业零售企业——即已于2003年11月在香港创业板上市的北京物美集团一项，而据IDGVC合伙人章苏阳先生介绍，IDGVC最初投资的是物美的电子商务业务，后来电子商务业务与物美连锁店合并，才实现了间接投资物美集团。如此看来，直接投资于如家这样传统的连锁企业，在IDGVC确实是第一次经验。

但章苏阳认为从如家的经营状况来看，如果现在上市也是可行的，但是具体时间仍然要综合考虑很多因素，公司自身的发展和外部环境如股市冷暖情况都要考虑。总体来看，在一到两年内上市的可能性是存在的。而如果在上市时退出，章苏阳估计收益可以达到10倍，这在传统行业是相当高的。另一方面在IDGVC投资如家的决策过程中，团队是最核心的考察因素。章苏阳认为，“由原来搞旅店的专家，加上新兴行业比如从IT出来的人，把这些东西揉到一起，组建一个连锁酒店运营的团队，这种思路的做法在国内来讲如家是第一家”。同时章苏阳为如家规划的前景是海外上市。 在IDGVC决定注资后，接下来便是筹备上市的问题了。

3.筹备上市并成功融资

由于携程旅行网开始筹备在纳斯达克交易所上市，而美国股市比较欢迎主营业务明确的企业，但当时的携程作为如家的大股东，并存着酒店分销和酒店投资管理这两种有所冲突的业务模型，于上市不利。另一方面，从如家未来发展考虑，上市是其必然的趋势，而如果如家的大股东也是一家上市公司，显然对其上市会造成很多被动。如此则携程转让其持有的如家股权成为最佳选择。于是由如家酒店连锁公司和携程旅行网的管理团队共同出资受让了携程所持有的全部股份。

之后不久，IDGVC的首轮投资150万美元到位，不久又追加投资至200万美元，合计持有如家不到20%的股份，投资期内不分红，章苏阳出任如家董事，这一投资条件是由如家提出的。另一家风险投资商美国梧桐投资公司也看好如家，资金也很快到位。

至此，如家酒店连锁公司的股权结构中，以旅游业巨头首旅集团、两家风险投资商及如家管理团队三方形成基本均衡的持股比例。季琦认为，这是一个非常健康的股权结构，没有哪方占优势，也没有谁很小被忽略。 在如家整个扩张过程中，风投功不可没，虽然IDGVC和梧桐投资都没有酒店行业的经验，但是在制定经营战略方面，风险投资的积极参与使如家受益颇深。

最后，如家于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元。

从上述如家的连锁经营之路，回头让我们来了解一下什么是连锁经营，其特点、模式选择、具备的条件以及连锁企业上市过程中需要关注的问题等等若干方面的内容，从这诸多方面更有利于我们加深连锁经营的模式思考和借鉴其模式发展自身的企业，做大做强并树立百年品牌。

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