香港迪斯尼乐园 成本管理

香港迪斯尼乐园——成本管理

工程成本是评估项目实施过程工作质量的最好也是最后的综合性指标，反映工程项目综合管理水平的高低以及工作成果的优劣。成本管理是整个项目管理的核心，成本目标处于整个项目管理目标体系的中心地位。努力实现成本目标，可视为项目管理工作的核心，体现项目管理者的经营责任，通过成本管理，创造利润，实现企业经营目的，为企业可持续发展提供经济保证。

迪斯尼乐园土木及基础设施一期工程，不仅规模最大，最早开工，而且标价低，合约额为亿港元，比第二标低了约4亿（低了近20%），在项目管理的各方面，尤其是工程成本管理，具有相当大的难度，并最具挑战性。面对严峻的成本压力，以地盘经理为代表的全体项目部成员，坚定信心，树立明确的管理目标，以扎实的行动和严谨的管理行为，为迪斯尼乐园工程的其他几个项目的顺利进行和项目管理目标的实现作出了坚实的铺垫和突出贡献，在成本管理方面取得了较好成绩。

成本管理主要包括成本目标的确定、成本计划的编制、计划实施过程中的成本控制以及最终的成本核算等方面。中国建筑在迪斯尼乐园工程的成本管理过程中，采用了“PDCA”管理流程运行模式，制定了科学合理的成本目标和成本计划，完善了各项管理制度，强化过程管理与控制，取得良好的经济效益。根据PDCA流程管理运行模式，迪斯尼乐园工程项目成本管理的运行模式如图1所示。【按：近年硕士入学面试曾有这个试题：请给出PDCA这个缩写词的专业涵义。有不少同学不知道。PDCA最初出现在全面质量管理(TQM)中，称为“戴明环”，是一种普遍适用的管理工作程序和方法。】

一、成本管理计划的编制（PLAN）

成本计划是进行成本控制的重要依据和指导，包括成本目标的制定、成本计划的编制等。

1．成本管理目标

本地盘最初由投标部计算出投标金额共24亿多港元，经策略性减款后，最后以亿港元中标，其中尤以花泥分项账面亏损惨重，初期预测亏损会超过1亿，另外开办费初期预测亏损超过2亿。所以工程一开始时便以“预计亏损4亿”来规范、策划、管理和控制整个项目的工程成本。

在成本状况严峻的情形下，除严谨控制支出外，主要就是增加收入来源。一期工程工程种类繁杂，数量巨大。经验表明，这种大型工程在实施过程中必会出现很多变化与变更，而冗长的标书文件中有可能出现大量的疏忽和漏项。项目实施初期要抓住一切机会，务求在额外工程中争取增加收入；另一方面，由专业人士精密部署及策划合约商务管理体系和方法，极力从合约管理过程中找出可能获利空间；中段目标是希望达至收支平衡，有微薄利润；最终目标是收支平衡，略有盈利。

2．成本计划的制定依据

（1）主进度计划。特别是主进度计划中的工作内容清单和每项工作的起止时间，是编制收入支出累计曲线的基础资料。

（2）合约中关于工作内容的描述。

（3）合约中关于每项工作内容的单价或总价。

（4）各项工作需要的资源配置。

（5）有关材料、劳动力、设备、能源等资源的单价及市场供需状态。

（6）公司有关政策和管理费、税费的有关规定。

（7）已竣工的类似项目的历史资料。

（8）工程本身的特点。

（9）有关专业人士的经验。

（10）与成本有关的风险。

（11）项目干系人（特别是业主）的作业方式及关于质量、安全、环保等方面的要求。

（12）合约中工程款支付方法规定。因这关系到资金流动状态和项目融资成本，一般工程项目实施时很少考虑，但它会影响成本计划的制定与实施。

3．成本计划的主要内容

（1）投标资料。包括投标前的有关单价、工程量方面的原始资料，与报价有关的信件、已发现的合约漏洞等，以此做出投标成本预测。

（2）由主进度计划衍生出的资源计划。根据主进度计划中的工程项目内容、工期与所处的季节、环境，以及可动员的资源来源，确定每项工作的资源配置，形成资源计划。在资源紧缺而与进度计划发生冲突时，可能需要重新调整主进度计划，并初步确定资源计划对成本计划的影响。

（3）由资源计划、定额等衍生出的支出计划。

（4）由主进度计划和工程量清单衍生出的收入计划。

（5）每项具体工作内容的收支对比明细表及相应的成本分析。在对比每项工作的收支时，对于收入低于支出的工作项目要给与特别关注，尤其是工作量较大的项目，应采取相应的措施减少亏损，制定出减亏计划。

（6）整体的收支预测。收入支出累计“香蕉图”可以直观地观察到收支出随时间的变化，是项目融资计划的基本依据，也是监控工程进度的基准。

（7）成本管理制度。包括资源采购的程式、成本和工期的索赔程式、有关文件归档要求等。将成本管理工作制度化，便于堵塞漏洞，减少人为因素，提高成本计划的准确度。

（8）开源节流措施。根据成本分析，针对性地采取新技术、更改计划、替换材料、减少损耗、查缺补漏、最低价采购等措施，达到开源节流的目的。

（9）风险分析。制定成本计划时，要对各种成本风险做出定性、定量的评估，并给予充分重视，制定出相应的风险管理计划。

二、成本管理计划的执行（DO）

成本管理是现代企业一切经营管理活动的重点与关键。多数企业采用由写字楼（总部）集中管理的方法和模式进行。现代施工企业由于其行业的特点，集中进行成本管理与控制尤为重要。企业主要利润来源是工程项目，成本管理的重点是控制。增收节支，制度管理是根本；改善成本，过程控制是关键。控制管理模式和施工工艺，使其管理费最低；控制工程款的收入和开发新的收入渠道（“开源”）；控制各种费用支出，减少和杜绝浪费（“节流”）；控制项目在实施过程中的现金流量出现负数，降低资金成本。

1．成本管理的组织架构（见图2）

2．管理制度的建立和完善

在工程实施过程中，项目部的各项管理制度基本沿用公司颁布的相关管理制度和办法，但应做以下工作：

（1）由于工程项目的管理班子，大多是由全新人员临时组合而成，项目部在工程开工前和开工初期，应将公司有关成本管理制度，组织全体管理人员学习，使他们掌握并在实践工作中贯彻执行。

（2）应根据本工程特点和本项目部的管理作风，起草和出台一些新的办法、规定，对公司的管理制度予以补充和完善。

3．主要人员的职责

——地盘经理（Site Manager）

地盘经理是项目最高行政领导，是项目成本管理的第一执行者和责任人。

——项目经理（Project Manager）

在成本管理计划的实施过程中，以项目经理为代表的施工生产线的主要职责是协助地盘经理做好如下项目成本管理工作：

（1）加强对工程进度的管理和控制，避免因过期罚款造成的成本增加。

（2）加强对工程质量的管理和控制，产品质量确保“一次做妥，次次做妥”的目标，避免因质量问题或返工或打掉重做造成的成本增加。

（3）加强对安全生产和环境保护的管理和控制，避免因出现安全环保事故和违例检控事件发生，而遭受停工、罚款、社会公示所造成的有形的或无形的成本增加。

（4）加强对施工生产全过程的管理和控制，避免因施工方法不当，施工组织混乱，施工顺序不畅，施工路线重复而发生停工、窝工、挡工，造成各种额外费用增加和成本增加。

——合约/商务经理

在成本管理计划的实施过程中，以合约/商务经理为代表的合约管理业务线的主要职责是协助地盘经理做好如下项目成本管理工作：

（1）加强合约管理。首先，对承包商在项目合约中应履行的合约责任和应完成的合约内容，要对所有项目管理人员进行宣讲、培训和指导，杜绝因有意或无意在履约过程中投机取巧，弄虚作假等不完全履行合约责任的事件发生，避免因承包商违约而造成的成本增加；其次，要用理性的、有法律和合约依据的方式方法，千方百计维护合约赋予承包商的权力和利益，如建立完善的合约管理体系、记录完整的原始记录、及时提出合理索赔等。

（2）加强索赔管理。索赔是承包商用法律手段和合约手段维护自身权益的一种正常方法，不仅可以增加部分收入，改善成本状况，还是承包商维护自身形象，争取合约地位，改变外部非理性原因造成困境的途径之一。

（3）加强对分包商的管理。分包商在履行分包合约时，其工作内容、工作范围一定要完全按分包合约的规定保质保量按时完成，不可以将未完项目和遗留问题留给总包商。分包商的工程款支付数量、支付时间和罚扣款等事宜一定要按分包合约规定的内容和条款完全执行。分包商合约以外的增加工程内容要做到：①严格控制幅度；②严格按公开招标，三堂会审，价比三家的原则进行处理和决策；③有关额外增加工程的费用严格遵循先收入后支付，收入大于支付的原则办理。在做好深入调查了解的基础上，对分包商的综合表现每三个月进行评估一次，在征得项目部和相关部门的意见并取得同意后，按合约规定的表格内容填写，有关部门和主管签字认可后存档，并作为公司今后对分包商选择和使用的重要依据。

（4）加强对物资、设备的合约管理。项目上会同公司物资采购部门，对各类物资设备采购的品牌、质量要求、供应时间、合约内容等进行联合管理和控制。

——项目成本会计

在成本管理计划的实施过程中，以项目成本会计为代表的财务资金管理业务线的主要职责是协助地盘经理做好如下项目成本管理工作：

（1）根据项目的具体情况，按公司规定，建立项目成本台账。

（2）根据公司有关规章制度，结合项目特点，编写出项目各项费用管理办法的实施细则，并监督实施。

（3）项目备用金管理办法的制定与实施。

（4）监管和检查项目部对公司有关财务制度的执行情况。

（5）在项目成本管理小组的领导下，收集资料，每三个月进行一次项目成本预测，并报地盘经理和公司会计部阅示并存档。

——行政经理/总务

在成本管理计划的实施过程中，以行政经理/总务为代表的行政、后勤业务管理线的主要职责是协助地盘经理做好如下项目成本管理工作：

（1）控制工地办公费用。

（2）控制工地汽车费用（包括购车费，汽油费，维修保护费，隧道费等）。

（3）控制工地自购的小型工具用具费用。

（4）控制工地自购的零星易耗物品，控制工地的交际应酬费用。

（5）控制员工的市内交通差旅费及误餐津贴费等。

4．成本控制措施——项目部层面

成本控制就是采取一切必要的措施，减少支出，增加收入。这些措施包括：加强管理，改善施工流程，优化设计，技术创新，寻找替代品，提高作业效率等。

根据成本目标和成本计划设定的内容，项目部对工程成本定期进行分析的惯例是：一般在项目实施过程中，一个季度测算和检讨一次。可以肯定，每季测算出的数字均不相同，多数情况下，是成本增加，利润减少。定期进行成本预测和分析的目的，是期望成本实现有效控制。内容包括：

（1）对预测日之前发生的各种风险进行有效评估。所谓有效评估是将风险发生的具体项目进行分类，对风险进行详细的量化，计算出影响程度，变化走势是正面还是负面。

（2）详细分析这些风险发生的原因，已实施的控制措施是否有效，如何化解和改善。

（3）研究降低成本，增加收人的措施和实施细则。

（4）按项目明细，责任落实到人。在认真分析的基础上，实施开源节流措施。

5．成本控制措施——以策划管理为代表的综合成本控制

土木工程本身的特点是变化大，不可预见因素多，策划工作须做得周密精细。大到整体的工程进度计划、施工方案、技术方案，小到写字楼如何搭建，任何一件事都有策划的理念在里面，事事都与成本有关。

一期工程分66个地段在不同时间接收地盘，又分44个地段在不同时间交还业主，还要预留足够时间给公共事业公司施工，进度计划安排非常复杂，既要保证每个分项工程都按时完工，又要做到用最小的成本实现合约要求。

（1）施工次序科学安排可以节省成本。例如：在分出水箱涵中的污水管铺设过程中，将开挖土石方和污水管的铺设两个工序分别分包给两个分包商施工，这样，土石方开挖的价钱比用渠务分包商一家施工便宜，节约了成本近300万港元。

（2）合约要求须做15条临时路，根据投标策略，投标时将这个项目的价钱减为零。项目部在策划时想方设法争取少做，非做不可的部分临时道路争取用永久道路的路底作临时路，这样为该项目节省成本近400万港元。

（3）在保证工程质量和使用功能的前提下，项目部争取用改变设计图纸（替代方案）的办法来降低成本争取利益。排水渠原设计用平行的两堵钢筋混凝土挡土墙，形成U形排水渠排水，由于挡土墙底的水平标高是，而且底下须填200mm厚石子，造价相当贵。项目部主动提出修改方案，将原设计的挡土墙改成直径为2550mm和3450mm的钢筋混凝土预制圆筒代替，不仅施工方便，确保工程可以如期完工，更为该项目带来1100万港元的潜在利益。

6．成本控制措施——实施过程中的开源节流措施

（1）资源采购管理

人力资源采购管理。主要指承包商项目部管理人员及杂务人员。项目部在开工前制定了详细的人力资源计划，以便人事部门可以尽早做好咨询、招聘、提升、解雇的准备工作，避免仓促上阵，发生不必要的费用。各类管理人员需要时才上岗，不需要时即调岗。

劳动力资源采购管理。香港地区在工程实施过程中一般采用将承包工程按分区、工序、工种分包给当地或海外的分包商。在管理力量足够的情况下，工程分包越细，分包价格就越低，但管理费用会上升。承包商需要在管理资源投入和分包拆细程度两者之间做出一个成本最低的平衡。分包过程一般采用公开招标的方式，至少寻找三家有资格（在公司的分包商名册上）的分包商投标，选择最低价者中标。在分包合约中应清楚地划分不同工种之间的工作界面，避免灰色地带，降低管理难度和预算外支出。大额合约的分包，由公司主持，项目部协助，公开评议， 低价中标，在增强议价能力的同时，也能顾及工程的实际情况；小额合约则由项目部主持，公司监督，增加分包的灵活性和工作效率，避免因小失大。

材料（含设备）采购管理。首先由项目部根据图纸、工程量清单、技术说明等提出材料采购计划，注明名称、数量、有关技术要求、计划到货时间等，大宗材料由公司公开招标、集中采购，采用货比三家的原则，公开评议，最低价中标，既满足合约及业主要求，又降低采购成本；少量材料或常用易耗品由项目部直接从公司认可的供应商按指定单价进货。在项目实施过程中，努力减少和杜绝材料的非正常损耗，控制和降低材料的正常损耗也是十分重要的环节。

生产设备采购管理。首先通过成本核算，比较设备采购方式是租赁还是购买。设备租赁的程式同劳动力采购的程式大同小异。设备购买的程式同材料采购管理的程式基本一样。

在工程分包的过程中，有时需要分包商不但要提供劳动力，还要同时提供部分或全部设备或材料，其采购方式可参照上述程式。

（2）材料（含设备）现场管理

材料到工地时，首先检查来料的种类和数量是否同采购清单或计划一致；确认无误后，按照生产厂家或供应商推荐的方式存储材料，避免材料变质或受损，同时要做好保安措施，避免数量损失。

分包商使用时，要签领。管理人员要监督分包商工人合理地使用材料，避免不必要的浪费。有的承包商在分包合约中清楚注明材料的额定损耗，超过额定值，发生费用要由分包商负责。跟进材料计划，避免材料迟到导致工程延误。

（3）生产设备管理

无论是购买还是租赁的设备，一定要满足工程需要，并做好保养工作，正确使用，以延长使用寿命和减少维修费用。

对于租赁的设备要有计划地使用，提高使用率。在租赁设备时，可以要求出租方提供操作人员，并对设备维修负责，降低设备故障率。提高设备的使用效率，杜绝和避免时置时间亦是生产设备管理的重点。

（4）技术管理

通过技术管理达到提高工作效率、提高工作质量、降低材料损耗等目的，起而降低成本。以同等质量（满足合约技术要求）的低价材料取代昂贵的指定材料，与业主共同分摊差价；提供更加经济的替代方案，降低直接投入。

工地工程师要有计划、有预见性，必要时，以少量的预防成本避免大的风险成本。对比图纸、技术说明和工程描述之间的差别，从中发现潜在的工程变更，避免损失。

（5）质量管理

明确工程质量验收标准，保证每道工序“一次做妥，次次做妥”，避免因返工造成人工和材料的浪费。

（6）索赔管理

索赔工作是保障承包商合理利益，维护合法权益的一项重要工作，也是项目成本管理工作的重要环节。

（7）安全环保管理

安全环保管理，可以提供舒适安全的工作环境，提高工作效率，增强员工质量意识。实践证明，凡是安全管理工作做得好的工地，工程质量一般都不错。质量好，自然节省成本。安全环保管理工作表现好，政府监控少，可以减少额外开支，工程保险的成本也可以通过谈判降低。另外，环保工作重视节省资源，可以直接降低工程成本和管理成本。

需要特别说明的是，承包商安全环保管理工作做得好，在未来工程投标资格预审时有竞争优势。如采用承包商综合表现、技术标、经济标综合评标的方法，其中安全、环保表现占一定比重。

（8）节约管理费用

管理费用在工程造价中占有相当的比重，不同公司对管理费的定义也不完全相同，最基本的有管理人员工资、水电费、办公室租金、交通费、交际费、保险费、办公用品、医疗费用等。在香港地区，管理人员的薪金福利费用占整个管理费用的比例很高，约70%。

做好人力资源计划，按照工程进度及时调整管理人员组成，充分调动员工的工作积极性，提高工作效率和工作质量，做到资源增值，这是降低管理费用的重要措施。本着“节约”的原则，合理控制交际费；发挥“一张纸，两面用”的精神，节省办公用品；利用电脑及网络技术，提高工作效率，减少沟通层次，降低资源损耗等。

本工程在实施全过程中，项目部在控制管理费方面，在以下方面做到卓越：

①控制管理费与开办费的支出，节省日常开支。在投标时将策略性减价大部分放在开办费中操作，使开办费造成巨大亏损，这部分的亏损要靠分包、VO（增加工程）以及索赔来弥补。所以在管理架构上作到尽量精悍、高效。架构的设置是基于开工时工程的有效合约金额18亿港元，争取在工程完工结算时工程总收入达到28亿港元左右，还要尽量争取多做合约外工程以增加收入，但不增加管理人员。完工后经会计部测算，该项目三项费用的比例不超过工程总收入的%，为香港同类型公司和外国公司三项费用水平（8%-10%）的56%-45%。

②严格控制水电费用的开支。水电费要当月平衡，在一些经常性用水电的地方，安装限量限时的水龙头，避免长流水；安装电热感应装置灯泡，人来自亮，人去自灭，避免长明灯；安装循环净化装置，使大量的施工用水可循环使用；在有条件的区域和地段，将雨水、山水收集起来做施工用水等；这样，有效地降低了水电费用。

③节约车辆消耗费用。本工程地域非常大，项目上有大小20多部车辆，维修费用很高。工地自己组织维修班子自己维修、保养汽车；还采用定车、定人、定量用汽油的制度，控制汽油用量的增加，节省了大量费用。

（9）工程直接费控制的措施

①严格执行公司的分包制度，加大力度控制工程直接费的支出。该项目大部分分包工作都是公司集中管理操作，极少数零星分包工作由项目部自行管理操作。项目部严格根据公司制度执行，几万元的分包工程也要找三家分包商比价，务求使成本最低。在分包合约执行过程中，密切留意成本的变化趋势。例如，一个分包商的分包合约中有一个项目的单价比我们的合约中单价高出许多，因原合约中的工程量很少，不引起工作人员的重视；而实际的数量很大，致使公司的亏损将会加大。项目部及时发现了这个问题，重新进行分包工作；重新分包后，项目的分包单价接近成本单价，减少了近500万港元的费用支出，保护了公司的利益。

②每一个分包工程完工后的决算，地盘成立一个决算评审小组。小组成员由项目经理、项目副经理、高级商务经理、助理合约经理组成。每个主管QS应负责做一次结算的Presentation（演示），讲清楚每一个项目RE（顾问工程师）最后批多少数量，分包商计算出多少数量，QS算出多少数量，在数量上保证公司利益。由于分包合约中的单价是定死的，所以对数量的控制尤为重要。对每一个VO项目的单价都要汇报清楚获以保证公司的利益。

③对分包商所有增加工程，即VO的处理，采用专门委员会的方式，集体研究决定。主管的QS做Presentation要讲清楚RE批多少，分包商报多少以及项目部自己计算出多少，做到内部透明，使价差和量差两方面公司都有利润，改善了项目的成本状况。

④材料管理方面，项目部重点抓住两个环节，一是严格控制材料损耗率，二是按时扣回分包商的代购材料款，不少扣，不漏扣。

⑤不断检讨花泥生产的损耗情况，改进生产工艺流程，尽可能降低损耗率，配合物资部降低材料供应价钱。

（10）经理主抓，专人跟进，制度保证，全员重视

成本管理是项目管理的核心，必须由地盘经理主抓；由经验丰富、知识足够、品质良好的专人协助；建立成本管理制度，特别是奖罚制度，将责任落实到每个岗位，动员、督促、激励所有员工献计献策、主动关心工程成本。成本管理制度还应包括地盘管理层各级责任与许可权设定、原始资料的收集与整理要求、相关的工作程式等。

7．成本核算

成本核算是项目成本管理过程中的一项十分重要的经常性工作。成本核算是对项目部在成本管理方面的实际效果进行展示。各种费用发生后，及时进行成本核算，并与公司或项目的成本计划与指标、其他类似工程的资料进行比较，是成本核算的主要内容。

做好成本核算，可以很清楚发生了多少费用，及时监控。通过比较，寻找超支原因，及时更正管理失误；推广节省措施，力争更多效益。成本核算的积累的历史资料，还可以供公司和其他项目参考。

本工程成本核算的内容和方法是：

（1）按在建工程项目已发生的“直接费”,“项目开办费”、“项目管理费”等不同的会计科目进行核算，并进行分析；其中直接费按人工费、材料费、机械费、分包商工程费等分项分析。

（2）建立自下而上的成本核算网络，统一核算口径，统一核算方法，统一成本科目，统一成本报表。公司主管部门指定专人负责成本分析，项目部设专人登记成本台账。成本台账的惟一依据是财务部编制的记账凭证副本，此外不得以任何其他资料作为记账的依据。

（3）公司主管部门每月头5个工作日内向地盘提供该项目上一个月实收实付成本明细表、分包商工程款及分包商保证金明细表，项目报销员在核对无误的基础上编制项目成本报表，于每月底后7日内报送公司主管部门。

（4）主管成本核算的部门和相关人员，在完成阶段性成本核算后，应与项目部负责人和主要管理人员、项目部主管上级单位负责人和有关人员一起举行会议，将成本核算结果予以公示，在取得共识后，项目部应予确认。

（5）对各类支出进行两个差异化分析，即支出与成本计划确定的允许值进行差异化分析，支出与收入进行差异化分析。

（6）通过各种详细的数据展示，显现出的项目实施过程中成本管理方面存在的问题，提出有效的改善措施与改进办法，在工程项目管理过程中认真实施。

（7）项目结束时，应将项目成本账册整理交公司主管部门统一归档保存。

三、成本管理工作的检查评估（CHECK）

在项目实施过程中，对成本管理工作进行检查和评估是一个经常性工作，目的是确保在项目成本计划的执行过程中，不偏离成本目标，不偏离公司有关制度，不违反政府的政策、法规，及时发现问题，分析出产生问题的原因，提出改进措施。

1．实施检查的组织形式

对项目进行过程中的成本管理工作实施检查，一般都是承包商内部进行。

（1）承包商项目部独立进行。成本管理，同进度管理、质量管理、安全管理、环保管理一样，是项目管理的重要组成部分。进行定期的或不定期的检查评估，是项目实施过程中的一种经常性管理行为。这种检查是确保项目管理目标整体实现“最优”的重要环节之一。实施检查的组织形式如图3所示。这种检查形式每月进行一次。

（2）承包商总部独立进行。项目是施工企业的主要利润来源，项目的成本管理是企业管理的核心，所以总部对项目的成本管理工作执行过程作定期检查评估，是一种非常重要的管理行为。总部对项目成本管理工作的检查原则是三个月进行一次。实施检查的组织形式如图4所示。

2．检查评估的依据

（1）公司制定的项目的成本管理计划和目标。

（2）公司相关的管理制度。

（3）政府相关法例法规。

（4）项目已发生的各项费用的原始单据。

（5）近期的成本预测数据。

（6）其他。

3．检查评估的内容

（1）公司有关管理制度的执行情况。管理制度是否完善和健全，执行时有无越权、违规现象。

（2）工程款收入与支出情况分析对比。

（3）经常性开支的控制措施，有关费用的申请、审核、批准等手续是否完备和符合规定。

（4）现金流量。如在半年之内现金流量仍为负数，则要向项目领导班子和主管部门发出预警并限期改善。

（5）三项费用（项目管理费、开办费和人工费）指标的执行情况和完成情况，如有超标情况发生，要及时分析原因上报公司有关部门，分别情况进行处理。

（6）成本预测。项目成本预测分两部分进行：①按即时实际发生的各种费用进行中期成本预测，该预测用以计算现金流量和可能发生的资金成本及预示成本管理工作可能存在的问题；②预测整体工程完成后的工程成本状况（盈或亏及数额），该预测则反映出最后的成本结果的盈（＋）亏（－）及其幅度（%）。通过成本预测，总结经验教训，分析原因，采取有效措施，使工程成本状况向好的方向发展和转化。

四、成本管理工作的改进（ACTION）

“改进”是PDCA循环的总结和新一轮循环的起点，是成本管理流程模式的重要环节。针对检查、评估的结果——成本管理方面存在的问题，认真分析原因，提出切实可行的改进措施。

1．成本管理培训

（1）培训主要从两个方面着手。①强化每个管理人员成本意识的培训，做到每个管理人员重视成本管理，从自己做起，从小事做起，从一分钱做起；②让大家认识到成本管理工作做得好与不好，关系到项目的成功与失败，关系到企业的生存与发展的大事，与每个员工的切身利益息息相关。

（2）对相关人员进行规章制度学习、培训。成本管理工作中存在的各种问题，部分原因是由于有关人员不明确公司、项目部的有关管理制度的内容和规定。

（3）对相关人员详细交待总承包合约、各分包合约、物资设备采购合约中的内容，让他们在具体工作过程中头脑清醒，严格把握尺度，有章可依，不致出错。

（4）对相关人员进行必要的会计知识、记账方法、成本核算和基本专业知识培训，提高业务能力，避免出错。

2．严格执行制度

通过对项目部成本管理工作的检查和评估，对于项目部存在的制度执行上的缺失和不足，要逐项梳理，及时改进。

（1）分包制度在执行过程中，容易出的偏差较多。例如：工程款审核和签发时，条件不适当地放宽，数量不准，时间提前，应扣不扣等，为项目成本留下隐患和风险，应重点纠正和改进。

（2）各项费用的审核权限和额度把握不严，时有越权、违规和先斩后奏现象，要及时改正，不能任其存在，以免铸成大错。

（3）管理费用突破指标，要严格执行公司规定的指标控制人员的数量，严格控制加班补水，使管理费不超标。

（4）对于经过努力很难达到的有关指标、规定，要实事求是作出调整，减少项目管理人员不应该承受的心理压力，有利于成本管理工作正常进行。

3．成本管理体系的改进

成本管理涉及项目管理的每一个环节和全过程，如果成本管理体系在任何一个环节上出现空白、盲点和阻滞，将使成本管理体系不顺畅，导致成本出现负面变化和影响。成本管理体系的不断改进十分重要。

（1）公司相关部门对项目部在成本管理方面的指导、支持、监察和服务等一整套体系是否顺畅，总部应随项目成本管理过程不断检讨和改进。

（2）由于项目施工过程漫长，专业工种繁多，施工程序复杂，参与人员众多，施工过程的每一个环节都与项目成本有十分密切关系，彼此之间应有良好的讯息交流体系、工作质量监察体系、工作行为的沟通体系，消除彼此之间交流的盲点和断带，及时发现问题，及时得到改进和纠正，有利成本管理。

（3）人员素质的提高和人员适度的调整，也是成本管理改进的内容之一。

4．修正和调整某些制度和指标

对公司某些制度和指标进行必要的修正和调整，使之更加符合该项目实际和管理实际，有利于调动和激励项目部的积极性。

项目成本情况小结

1．土木及基础设施一期工程情况

由于投标价偏低，该工程是5个中标项目中成本状况最严峻的。但经过科学管理，该工程最终收入达28亿港元，初步盈利8千多万港元；其中原标书项目亏损亿港元，亏损程度已比中标时预期亏损4亿的数字大幅降低；额外增加工程和索赔约有亿港元收益，包括变更工程、保险索赔等项目。虽然最后实际盈余只占收入约%，但对比初起步时的严峻状况已大为好转。这些数据比制定的成本管理的目标超额了很多，实属来之不易。具体可参见表1。

在4年多的艰苦经营中，一期工程由最高峰时亏损超过2亿港元，达致最后能够赚取8千多万港元，是项目管理层能够带领地盘全体员工齐心协力向订下的目标进发而所得的成果，不仅赢得良好的社会声誉，也取得了一定的经济效益，过程不免有些苦涩、酸溜，但最终结果却感受到香甜、欣慰。

2．整体工程情况

中国建筑承接的5个迪斯尼乐园工程项目，通过成本管理取得了良好的经济效益。具体参见表2。由于该项目的保养期较长，现还未做工程决算，资金结余不可视为工程利润，但从表中的数字可以说明，经济效益是明显的，结果是令人满意的。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/df6d93674935eefdc8d376eeaeaad1f3469311af.html