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(励志人物)中国前首富刘永好的财富人生-

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中国前首富刘永好的财富人生
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食品安全隐患、猪肉价格高居不下、鸡蛋价格上涨报纸上连篇累牍的此类报道背后，中国农牧产业隐藏的深层次困境正露出冰山一角。作为中国最大的民营农业企业的掌门人，刘永好在今年的两会提案中，建议政府重视解决工业和农业发展不平衡的问题，出台政策支持农业转型。他以腾农规划为题目，阐述应如何以农业龙头企业带动农民，打造新型农业经济体系。
刘永好是上世纪90年代名气很大的中国首富，以猪饲料起家。此后，20多年开疆拓土，入股民生银行，让其一度在资本市场风生水起。涉足房地产、化工行业，更令其积累了充足的资本，而兄弟携手创业、分家，新希望系企业发展壮大的故事一直被商界津津乐道。与其同时代创业的企业家，大多难以逃脱衰落的命运，但新希望持续、稳健的发展势头让其在动荡的商业格局中屹立不倒。更难能可贵之处在于，虽然农业一度的利润不敌其他商业板块，但刘永好却从未放弃。
刘永好将农业确立为新希望的支柱产业。如果将新希望比作一架飞机，那么农业就是机身，金融和地产则是机翼。在企业内部，他宣扬反哺理论农业有丰有欠，风险大、利润低，应该用金融和地产的高收益支持农业。目前，新希望有近7万名员工从事农业，只有300名员工服务于地产业务。刘永好至今仍然保留着下农村的习惯。他衣着朴素，行事低调，坐在田间，蹲在地头，走进猪圈，与农民拉家常，我已经在这个行业30年了，喜欢这个行业。

四川新津，美丽的西南小城，____年，刘永好出生在这里，兄弟中排行老四。艰难的生活并没有压垮他们求知的欲望和对理想孜孜不倦的追求。上世纪70年代中后期，四兄弟齐刷刷步入大学校门。____年，他们开办了育新良种场，养殖良种鸡、鹌鹑，仅用五年时间，刘氏兄弟赚到了自己的第一个1,000万。此后，他们将目光瞄准猪饲料，与国际对手正大正面厮杀。哪里有正大，哪里就有希望的扩张，奠定了新希望饲料主业的战略布局。____年，四兄弟划江而治，刘永好旗下拥有21家公司，其中18家是饲料公司，继续以饲料大王征战大江南北。
单飞后的刘永好以南方希望作为传统的饲料产业稳扎稳打，以上市的新希望农业股份有限公司进行多元化投资。短短几年间，他以兼并和收购国营饲料企业、自建新厂的双箭齐发模式实现扩张。虽然饲料业的利润在90年代后期越来越薄，但刘永好有更长远的规划。一方面，到海外建厂为国内饲料业的冬天找寻出路;另一方面，中国农业迄今没有引爆爆发点，国外大规模畜牧业的生产方式是中国产业的未来所在，布局产业链打造规模化养殖大有可为。
后面的这个想法，盘桓在刘永好脑子里已有十年之久。其优势在于，养殖业使用土地少，通过技术和资金，可以实现集中工厂化、规模化，而国外育种、饲料、防疫、治病和市场销售的产业链模式相当成熟。另一方面，作为中国最大的饲料企业，新希望在全国建立了不少示范厂、实验场，有不少养殖专家，具备向产业链上下游延伸的可行性。但是，困难也很明显。以猪肉产业链为例，虽然农村(特别是四川很多家庭都养猪，但基本以散养为主，企业养猪的成本涉及土地、猪舍、劳动力、饲料等，根本无法与散养成本相比较，当时很多政府资助的养殖场都因亏损不得不关门。

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从____年开始，刘永好全力打造养殖产业链以山东六和为据点，布局鸡鸭等家禽产业链，以四川为基地打造猪肉产业链。消费禽肉比猪肉更经济，老百姓近年来家禽的消费已经越来越多。另一方面，从养殖的角度，鸡和鸭养殖周期短，饲料转化率高。如果从战略布局的角度，家禽和猪肉的产业链相互替代，养鸡的周期只需要40多天，猪肉收购价格低时，企业迅速调剂。多年扎根农业产业的经历，让他对风险控制极其敏感。
然而，联合农民将新希望打造成世界级的农牧企业，即使对于跟农民打了一辈子交道的刘永好也并不容易。我们与农民打交道的方式必须与时俱进。他说。在他看来，进城务工回到农村的农民已经无法满足传统意义上自由自发，自给自足的小农经济，他们希望发展成养上百头猪、上千只鸡的小型农业企业的新型农场主;另一方面，农民自发地组织成乡村合作社，原来的技术帮助已经无法满足他们的需求，还需要金融服务、引导建立商业组织等社会化的服务。
新希望开创性地发展了六方合作的商业模式。所谓六方，是指政府、银行、保险公司、金融担保公司、企业、农户，它们构建起公司+基地+农村合作组织的规模养殖单元。新希望从生产企业转型为服务企业提供技术、金融担保、产供销一体化的360度服务体系。刘永好与他的团队开始了中国农业史无前例的创新试验从原来一家一户向以农业合作和农业企业为龙头的规模化养殖演变。短短四年间，新希望已经形成年产8亿只肉禽和850万头生猪的产业链体系，4万养殖户、10余万农民参与其中，预计____年新希望农业产业板块的收入将突破600亿元。

过去两年间，胡永忠管理的乐山新希望农牧有限公司开创了新希望农牧事业的新起点在全国原料成本最高的四川与养殖户合作，实现从生猪养殖到屠宰加工的整条产业链。在当地，他们创新性地采用了合作养殖、合作社适度规模自繁自养的模式，用更低成本控制上游养殖资源，同时通过服务模式，实行从种苗、饲料到兽药、疫苗的全程监管。
在乐山试点的过程中，通过对正大、中粮的模式比较，新希望创新性地将农民的利益与公司利益捆绑在一起。首先，新希望投入巨资建立育种猪核心群和繁育体系，从加拿大引进海波尔原种猪建立主代、父母代的核心群猪场。将有技术含量的环节交给企业，将程序化的放给农户，有利于迅速扩大规模。胡永忠说。其次，最大限度地降低农民的风险，做大合作社。由农民投资建立猪舍，新希望的担保公司为农民提供贷款担保，种苗、饲料、药品等都由农牧公司配送。生猪出栏之后，如果行情不好，农牧公司会按照商品猪的成活率付给农户劳务费，让农户不赔钱;当市场行情好时，农牧公司在支付了劳务费之后与农户进行六四分成。通过融资、技术服务的平台，与农户形成利益关联。胡永忠说。
短短几年间，通过发展农户，整合中小型猪场，联合大猪场，乐山体系的年出栏猪达到30万头，建立了两个祖代场和一个自动化的父母代场，集团农牧担保贷款额预计今年将达到80亿，预计____年将达到150万头的年出栏量。
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越来越多农户向余向前的合作社聚拢，从去年的34户增加到今年的54户。最近一个月，又有4户加入。在新希望的试验尝到甜头的余向前再次押

注，将所有的生猪养殖转与新希望合作，并计划再加盖一个占地30亩的原种猪养殖场。不同于大型公司一次性大规模投资实现规模养殖的路径，新希望发展的余向前式的合作社，它们如星星之火在乐山壮大起来。其生命力在于双方优势互补，各取所需。发展适度规模养殖规避了环保风险。生猪养殖的成本大约70%是饲料，余向前的合作社每年的饲料消耗就是1,000吨左右，新希望联合了余向前这样的大客户。
如果说在刘永好打造的产业链的巨大链条中余向前们是一颗颗螺丝钉，那么山东六和等被收购与整合的公司则是紧紧咬合在一起的锁链。____年前后，仅仅用了100天时间，刘永好就完成了收购六和的全部法律手续，接手六和45%的股份。另外10%的股份用于管理层激励。山东六和是刘永好为新希望布局的另一枚重要的棋子打造鸡和鸭的家禽产业链。这家公司是农业大省的饲料大王，其培育的密集开发服务模式创造了中国饲料业的客户最高满意度。收购之初，这家企业就建立了包括饲料、屠宰加工、养殖、贸易的完整产业链条，年生产饲料240万吨，销售收入75亿。
关键是人，要让联合体系中的企业和农民获得利益。刘永好说。在收购六和、成为董事长之后，他只派了总裁和财务总监，原有的创始人继续做副董事长，负责战略、技术和财务。新希望禽类加工全部由六和承担。短短五年间，六和发展成为拥有262家公司的中国最大禽肉加工公司，年销售收入达到400亿元，生产饲料规模达到1,000万吨。未来五年，这个规模还将翻番。
收购壮大发展，是刘永好农业帝国版图扩张中主要的策略。但他从来不用兼并和收购这类字眼，而是坚持用联合与合作，通过股权、技术、生产模式、

经营运作模式的联合，助力新希望打造具有国际影响力的农牧企业。他说。收购六和的同一年，刘永好再度出手，控股60%收购北京千喜鹤。后者是北京大型生猪屠宰加工、深加工的企业，年屠宰产能达到500万头，与原有的新希望旗下的美好肉食品牌形成联动，负责产业链的后端深加工。

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