大学管理学重点知识点整理

1、管理者与操作者的区别

管理者是指挥他人工作的人，因此，管理者拥有直接下属.虽然管理者在组织中也可能承担某些作业职责，但其主要工作是：促进他人做好工作而不是事必躬亲地去做工作。 正是在促成他人努力工作并对他人工作结果负责这一意义上，管理者与操作者的工作具有天壤之别！

2、管理者的技能

1、技术技能：从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法（基层）2、人际技能：与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力 （中层）

3、概念技能：一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力（主要体现为：分析和概括能力；形势判断能力）（高层）

3、西方主要管理思想

4、泰勒的科学管理理论

（1）主要观点。

1 科学管理的根本目的是谋求最高工作效率

2 达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理

3 实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革

（2）管理制度

1 对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效

2 在工资制度上实行差别计件工资制

3 对工人进行科学的选择、培训和提高

4 制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

5 在企业中设置计划部门，把计划（管理）职能与执行（作业）职能分开。

6 实行职能工长制

7 进行例外管理

(3)评价

着重解决的是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题

1）历史地看:①将科学引进了管理领域，创立了一套具体的管理方法，为管理理论的系统形成奠定了基础；②将管理与劳动相分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础，从而有利于管理理论的发展③提高了生产效率，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要

2）局限性: ①将工人看成机器人、经济人，是资本家最大限度压榨工人的手段②泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素③“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题

6、管理环境的分类（按对组织业绩的影响）

外部环境 间接：一般环境因素 直接：任务环境因素

内部环境 间接：组织文化因素 直接：经营条件因素

7、霍桑实验

（1）过程：从 1924-1932 年，分成四个阶段：照明试验（1924.11 — 1927.5） ； 继电器装配室试验（1927.8—1928.4）；

大规模访谈（1928.9—1930.5）； 接线板接线工作室试验（1931-1932）

（2）结论：①企业的职工是“社会人”。②企业当中存在“非正式组织”③提高工作效率的关键是满足工人的社会欲望和提高工人的士气，④企业应采用新型的领导方法，

（3）评价：

贡献：以霍桑试验为基础所提出的人群关系论（人际关系学说），是“行为科学”管理学派的早期思想，而且对管理实践产生深远影响。

局限： 它只强调要重视人的行为，却没有说明什么因素影响人的行为，如何控制人的行为

8、决策及其过程

（1）含义：科学决策理论认为，决策是为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

（2）过程：察觉和分动析问题—确定决策目标—拟定可供选择的行动方案—分析评价各行动方案—选择满意方案并付诸实施—监督与反馈。

（3）方法：风险性——决策树法

不确定型决策——保守型：悲观原则。进取型：乐观。稳妥型：后悔值法

9、计划的含义及作用

（1）含义：①动词：通常是指管理者必须要确定的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程，也就是计划制定工作。②名词：指对未来活动所做的事前预测、安排和应变处理。

（2）作用：①指明方向，增进协调(减少模糊性) ②预见变化，防患于未然(减少不确定性③提高效率，调动积极性④便于控制，为控制提供标准⑤有效配置资源

10、目标管理

（1）含义：是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。

（2）特点：①组织目标是共同商定的,而不是上级下指标，下级提保证 ②根据组织的总目标来决定每个部门和个人担负什么任务、责任及应达到的目标③以这些总目标和分目标作为组织部门和个人活动的依据，一切活动围绕目标展开，将履行职责与实现目标紧密结合起来 ④基于目标实现情况的考核

（3）基本思想：①以目标为中心：组织及其管理工作必须要有目标；计划制定以及执行以目标为导向；基于目标完成情况的考核；注重结果，而不是行动本身

②强调系统管理：目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个彼此协调的目标网络

③重视人的因素：目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度

（4）过程

①目标的制定与展开：包括确定组织的总目标和各部门的分目标，由此形成组织的目标网络体系；主管人员和下级一起制定下级的目标；进行有关组织人事决策，以使每个目标都有人明确负责；对下级按照目标体系的要求授权，

②目标的实施：定期或不定期地进行检查；加强与下属交流意见，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性和创造性 ；要向下级通报进度，便于相互协调

③成果评价：以成果作为评价的惟一标准。评价的标准、过程、结果应公开，并允许下属申诉；成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价

11、组织结构的设计

（1）组织含义：①名词：是指组织实体（ Organization ），为实现某一共同目标，经由分工与协作及不同层次的权力和责任制度而构成，并与外部环境相适应的有机结合体。②动词：是指组织活动或组织工作（ Organizing ）。组织是管理的一项基本职能，即设计和维护合理的分工协作关系以有效地实现组织目标的过程。组织工作的要点：组织结构的设计和变革，组织内部关系的确定和维护

12、部门化基本形式与特征比较

（1）、职能部门化：

含义：即按工作的相同或类似性进行归类划分部门。

优点：①有利于对专业人员进行归口管理②便与监督和指导

③可提高工作效率④有利于降低管理难度

缺点：①容易出现部门主义；②整体管理较弱③不利于培养高级管理人才④不利于指导企业产品结构的调整范围：企业发展初期、品种单纯、规模较小时。

（2）产品部门化

含义：根据不同的产品种类来划分部门

优点：①便于本部门内进行更好的协作②可提高决策的效率③易于保证产品质量和进行核算

缺点：①容易出现部门化倾向；②整个组织行政管理人员过多，管理费用增加。

范围：随着产品需求量和生产量的发展，由职能部门化转向

产品部门化

（3）区域部门化

含义：按照地理区域设置部门

优点：能对本地区环境的变化做出迅速的反应

缺点：和总部之间的管理职责划分较困难

范围：多用于一些地理位置比较分散的组织，特别适用于规

模大的公司，尤其是跨国公司。

13、管理幅度

含义：指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制

的部属数目。

影响管理幅度设计的因素：1）工作能力

2）工作内容和性质

主管所处的管理层次；下属的工作内容的相似性；计划的完善程度；主管所承担的非管理事务

3）工作条件

4）工作环境

14、两种基本组织结构形态

（1）扁平型结构

含义：指组织规模已定、管理幅度较大、组织层次较少的一

种组织结构形态。

优点：层次少，信息沟通和传递速度快，信息的失真度较低；有利于发挥下属的积极性和创造性；

缺点：增加了主管对下属的监督和协调控制的难度.

（2）锥形结构含义：管理幅度较小、组织层次较多的高、尖、细的金字塔的一种组织结构形态。

优点：组织层次多，管理幅度小，主管能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系紧密，有利于工作任务的衔接；为下属提供了更多的提升机会；

缺点：影响信息的传递速度，信息失真度可能较大；增加高层主管与基层管理者的沟通和协调的成本；增加管理工作复杂性。

15 直线--职能结构

含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。

优点：把直线结构和职能结构的优点结合起来，既保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即：

①指挥权集中，决策迅速，容易贯彻

②分工细密，职责清楚

③各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长

④组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率

缺点：①直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度

②难以培养管理通才

③由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差

范围：规模中等的企业。

16、事业部制

含义:在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。

优点：①强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任

②高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策

③能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场

缺点：①事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，②容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导致组织总体利益受损

③机构重复，管理成本高

④对事业部一级管理人员的水平要求较高

⑤集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致，范围适用组织规模很大、业务范围广或市场区域大的组织

17、矩阵型结构

含义：矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。

优点：①发挥了职能部门化和产品部门化的优势；

②促进了专业资源在各项目中的共享

③加强了部门间的信息交流与合作

④增强了职能人员直接参与项目管理积极性。

缺点：放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱，容易产生权力斗争

适用范围：环境具有较高不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求

18.非正式组织：未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络

正面作用：①可以为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足

②创造一种更加和谐、融洽的人际关系，加强员工相互合作精神，有利于正式组织活动的协调进行

③可以帮助正式组织起到一定的培训作用

④可以帮助正式组织维持正常的活动秩序

负面作用：①目标若与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生不利影响

②要求成员一致性压力，往往会约束成员的个人发展

③可能影响组织变革，增加组织惰性

怎样发挥正面作用：①要认识到非正式组织的存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合

②通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献

19、权力的五种来源：

强制权力。奖励权力，合法权力，专家权力，感召权力。

20、集权与分权

含义-集权是指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中 ；分权是指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散

影响因素：①主观因素：管理者的个人性格、爱好、能力等。

②客观因素：组织的规模；职责或决策的重要性；下级管理人员的素质；控制技术的发展程度；外部环境的影响。

21、领导的概念：①所谓领导就是指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程②领导者

22、领导行为理论（1）勒温理论：从领导者如何运用职权的角度，将领导方式分为三种基本的类型：①专制作风（专权型领导）②民主作风（民主型领导） ③放任自流作风（放任型领导）2）管理方格图理论：横：低<——对生产的关心——>高纵：低<——对人员的关心——>高

乡村俱乐部式（1.9）：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率。贫乏式（1.1）对生产和员工都较少关心，领导者付出最少的努力完成工作。中间式（5.5）折中的在关心人和关心生产两者之间取得平衡(都过得去但又不突出)，维持足够的任务效率和令人满意的士气。任务式（血汗工厂型） （9.1）只注重任务效果而不重视下属的发展以及士气；团队式（协作型） （9.9）领导者通过协调和综合工作相关的活动而提高任务的效率与士气。

23、领导权变理论——费特勒模型：

费特勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应，他提出了三种环境因素：

①领导者与下属之间的相互关系：领导者得到被领导者拥护和支持的程度

②职位权力：组织赋予领导者正式地位所拥有的权力

③任务结构：下属所从事的工作或任务的明确性两种领导方式：

工作任务型领导（低 LPC 型）：对同事评价大多使用敌意的词语；比较注重工作任务的完成

人际关系型领导（高 LPC 型）：对同事评价大多使用善意的词语；比较注重人际关系

八种情境类型：上下级关系、任务结构、职位权力、情景类型、领导所处环境、有效领导方式

24、沟通

（1）含义：沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程；沟通是意义的传递和理解

（2）方式：口头，书面，非言语。

①口头沟通（交谈、讲座、讨论会、电话等）

优点：快速传递、快速反馈，信息量很大

缺点：信息传递过程中经过的层次越多，信息失真愈严重，核实越困难

②书面沟通：（报告、信件、文件、内部期刊、布告）

优点：持久、有形、可以核实；更为周密、逻辑性强、条理清楚

缺点：效率低，缺乏反馈

③非言语沟通（声光信号，体态语言，语调，身体距离）：

3）沟通网络的五种形式：链型，Y 型，轮型，环型，网型

25、激励的含义及理论

（1）含义：激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程，

（2）理论：①马斯洛，需求层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现。

②弗雷德里克·赫茨伯格，双因素理论：首先要注意保健因素，更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，

③维克托·弗洛姆：期望理论

M = V * E

M——激励力量：指动机的强度。表明一个人愿意为达到目标而努力的程度

V——效价:指某人对目标价值的估计，反映了一个人对某一结果的偏爱程度。越向往这个结果，则效价越高。取值在[-1，+1]之间。不同的人对同一个目标的效价是不一样的。

E——期望值: 指某人对实现某一目标的可能性的主观估计。[0，1]

④斯金纳的强化理论

强化类型 ：

①正强化（鼓励）

②负强化（趋避）

③惩戒（惩罚）

④自然消退（不强化）

在管理中的应用 ：

① 因人制宜采取不同的强化模式

② 要设立一个目标体系，分步实现目标，不断强化行为

③ 要及时反馈、及时强化

④ 奖惩结合、以奖为主

评价：强调行为是结果的函数，而忽视了目标、期望、需要等个体要素对工作积极性产生的影响

⑤亚当斯公平理论：员工关心报酬的绝对量和报酬的相对量。员工经常将自己的付出和所得与他人或自己的过去进行比较，比较的结果将直接影响到他们今后所付出的努力

OA／IA 与 OB／IB

OA ：自己对所获报酬的感觉；IA ：自己对所投入量的感觉；

OB ：自己对别人„„；IB ：自己对别人所投入量的感觉。

比较的结果：

OA／IA＝OB／IB 感觉公平，会为此而保持工作的积极性

OA ／ IA ＞ OB ／IB

感觉报酬过高，一般不会要求减少自己的报酬，而有可能会自觉增加自己的付出。但过一段时间后就会通过高估自己的投入而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到以前的水平

OA ／ IA ＜ OB ／IB

感觉不公平，可能会要求增加报酬，或减少付出，甚至可能离职。管理人员对此要特别注意

OAP／IAP＝OBL／IBL

感觉公平，会为此而保持工作的积极性和努力程度

OAP／IAP＞OBL／IBL

一般不会感觉报酬过高，可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，工作积极性不会有什么提高

OAP／IAP＜OBL／IBL

感觉很不公平，工作积极性会下降，除非增加报酬

启发：①影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值

②激励时应力求公正。比如对于由于制度的不透明所造成的不公平感，可以通过对制度的完善来解决(建立奖罚分明的制度，实行量化管理、增加透明度)

③应注意对被激励者进行公平心理的疏导，引其树立正确的公平观：使大家认识到绝对的公平是没有的，不要盲目攀比

26、控制

含义：控制是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。

基本过程：1.确定控制标准，2.衡量实际业绩3.进行差异分析，4.采取纠偏措施

原则：1 重点原则。2 及时性原则3 灵活性原则。4 经济性原则

类型： 一、按控制点：事前控制、事中控制、事后控制

二、按性质：预防性控制和纠正性控制

三、按信息来源：反馈控制和前馈控制

四、按采取方式：集中控制、分层控制和分散控制

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/e566625f6e1aff00bed5b9f3f90f76c661374ca9.html