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新品反击战
背景： 在Y地区，6年前A企业为一个地方小厂，生产规模和盈利能力低下，在面临倒闭的时候被某啤酒集团收购后获得重生的机会。A企业生产能力12万千升左右，实际生产和销售规模约6万千升。B为全国性品牌，距离Y地区200公里有两个生产基地。Y地区人口约500多万，啤酒容量约8万千升。A企业销售总监魏生，为啤酒行业著名实战家之一，曾经为某啤酒集团跑马圈地20多个岁月，来Y地区从零开始，魏生带领自己的销售团队用六年时间，不但顶住B品牌长年累月的攻打，反而借用收购方的资金和品牌优势，抓住历史机遇，让A一跃成为当地啤酒龙头企业，可以称为名副其实的“地头蛇”。 2006年底，B品牌借荣登全国销量冠军的的威风，剑指Y地区的A品牌啤酒。 而Y地区，为A企业核心市场．A啤酒综合占有率过５０％，而主城区市场占有率近７０％．其中，中档啤酒被A旗下单品２００８和１９５８牢牢把持住老大地位．而B品牌棋下单品淡爽５２０，处于被动萎缩状态．
为了夺取Y地区啤酒老大的位置，B品牌几年时间曾对A品牌采取各种营销重磅的狂轰乱炸，却始终是没有改变强龙难压迫地头蛇局面。如何撬开Y地区市场的大门，成为Y地区啤酒的霸主，是B品牌梦寐以求的目标。
巧设妙局，猛然出招
07年春节刚过，B品牌祭出杀手锏“产品升级的利剑”挥向Y地区啤酒市场，采取向对手利润产品2008开刀的办法，通过自身产品换代升级，采取超中、高档的包装，定位在终端3元左右价位的产品“清醇”，在高促销的力度支持下，冲击对手成熟产品２００８．于是，一场关于A和B品牌血腥的啤酒攻防战役在Y地区打响。
由于 B品牌新品清醇，突然介入市场，替代淡爽５２０，冲击A企业的利润产品市场。B品牌于3月初开始在Y市城区开展大肆铺货活动
表略
二周过后，B品牌新品清醇，迅速在Y地区铺开并且走红。分析原因如下： 终端的态度：铺市之初每店大肆免费赠饮，每销售２０件赠送１件，空瓶子每件退５元等促销．在很多地方，虽然清醇进货价格为28元/箱〈1*12〉比2008高2元。但是扣除促销费用后清醇纸箱一件１２瓶在餐饮的到位价为２０元左右．比同类产品２００８还便宜４－６元／件．
终端店主认为在比同类产品２
００８还便宜４元／件的情况下．即使销量不大，但是利润空间大，所以乐于卖力推销．
消费者是的反应：消费者首先认可B品牌是个大品牌，因为B品牌的电视广告、户外广告、车身广告和店招到处都有，混过眼熟当然是没有什么问题的。清醇的出现迅速被消费者接受理由：首先，以前绿色玻璃瓶喝得麻痹了，好奇尝试新鲜东西的心理也起了作用；其次，消费者认为，白色玻璃瓶的啤酒感官看起来很舒服很上档次，用低的代价，得到高附加值的享受．即用３元／瓶可以买到大于３元的产品，消费者当然乐意．关键是消费者感觉＂占便宜的心理＂起了巨大的作用。 市场营销魅力就在于此，如何让顾客让渡最大价值的理论在这得到再次证实。 网络渠道的反应：Y地区2级啤酒分销网络，本来忠诚度就低，经常为几角利润而左右摇摆，在清醇横空出世后大受追捧。分销商埋怨A企业的２００８虽然好卖．但是的利润空间小，还不如暗地偷偷卖清醇．
被动迎战，寡不敌众
春节刚过，Y地区啤酒格局大有翻盘的危险。A企业的Y地区城市负责人方经理，作为A企业销售悍将，被委以重任镇守家门口的市场，几年下来大大小小的战打过无数次，为A企业坐稳地区老大立下汗马功劳。然而，面对竞争对手这次毁灭性的攻击，却毫无办法。面对公司上层的夺回市场的压力和竞争对手的一波接一波的促销攻势却是满肚子苦水无处说。
魏生还没有享受完春节的喜悦，回公司就被眼前的情况给震住了。Y地区作为A企业的利润市场和门面市场，是公司发展和生存的基础，意味着在Y地区不惜一切代价也要稳住阵脚，重获战役的主动权。 A企业为了阻击对手的铺货和促销攻势，首先，将2008酒增加一瓶酒的促销后，要求经销商12件送1件促销跟进，则2008酒终端的价格为22元的促销价格；而同期清醇价格为28元减去返5元和瓶盖2元4角后为20元6角，清醇的促销政策持续时间为一个月。这时候2008的价格处于劣势， 在终端上无价格优势可言 其次，
