企业经营失败经典案例

管理精英宣言

我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成为一

个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成

为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。

我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。

我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活；

宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我

的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我

决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。

我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。所有的

这一切都是一位企业家所必备的。

永远的教训——企业经营失败经典察例

案例分析与案例性质

以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。

一、案例分析的基本认识

□总系统观念的运用

近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。

依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。

□案例分析的本质

由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。何者为最佳方案，不易作确切的断言。基于这种认识，研究分析个案中的企业，并提出改进方案时，应考虑各种“主、客观因素”的影响。

改进方案的拟定，是个案分析的结果。而个案分析是基于个案所提供的“计质”与“计量”资料。在个案分析过程中，任一阶段作业的偏颇，均足以使个案研究的效果降低。因此，个案研究人员，不但要充分了解个案所提供的资料，同时也要在分析时采取“大胆假设，小心求证”的态度，在拟定方案时须考虑几种可行方案，借以增加选择适切方案的机会。

□案例分析注意事项

如上所述，个案研究上，如果对个案所提供的资料了解不够，甚或有所误解，分析方向必然会有差误，导致不适方案。这里就个案的认识、分析与改进方案拟定上应考虑的事项分列于后。

1.案例的认识

每一个案所提供的资料，无法也不可能完整无缺。在个案的字里行间，有时可寻觅足以代表个案真实情况的经营哲理、经营政策、方针??乃至于内外环境；有时只能了解一般情况，无助于研究分析。在众多情况下，研究个案人员，需借各种不同方法，推估个案未能反映的厂商营运环境与情况，始能“意会”个案企业的全景。下列几点可协助个案研究人员在资料不够充实的情况下，推估个案的营运情况，增加对个案认识。

（1）利用同行业资料，借以了解个案所述的企业，但所使用的同行业应与个案公司有相当类似的经营环境比较合适。

（2）运用公共资料，推估个案所缺少的情报。

（3）细心研读个案，在字里行间，求得其他所需资料。

（4）若情况许可，与个案厂商联系，取得更多资料，补充不足之处。

（5）参观个案厂商，并访问有关人员

2.分析与拟定改进方案时应考虑的事项

分析个案时，最忌“摸象”推理。在分析个案中某特殊问题时，应避免为分析该特殊问题而研究该经营个案，应“为分析整个公司的营运而研究该特殊问题。”在这一基本前提下，如果能考虑下述各点，必能提高个案分析层次，获得合适的改进方案。

（1）分析个案时，应从个案外在生态环境先行了解，才能掌握先机，顺应外在环境的变化，尤其行业情况（个案所属行业的了解更为重要），如果不了解行业怎么能认识个案公司的市场地位与竞争态势？

（2）采取“重点原则”，在重点事项上多下功夫，再行“细化”作业，借以觅取问题所在。

（3）组织与人力资源的运用，往往被个案研究人员所忽略。殊不知，个案问题通常离不开组织与人力资源的运用。

（4）分析个案时须运用“比较法则”，才能发现真正的问题所在与解决问题之道。

（5）改进方案的研究，应基于特定假设。此种假设可使改进方案“配备”各种可能发生的环境与资源（含公司本身的资源）变化所引发的应变措施。

假设通常可分：a 未来环境的状况；b 未来厂商资源的状况；c 未来竞争状况等三类。

（6）改进方案，基于情况的异同，应有众多的可行方案。这种种可行方案，可依特定标准或公司的政策，排定优先顺序，以供决策的参考。

二、分析案例的方法与层面

□科学分析方法概要

所谓科学分析方法，是有系统，具有逻辑的思考问题，解决问题，甚或预防问题的方法。科学分析方法所产生的是具有系统的知识。人类不断思考与观察结果，发现有其可循原则及规律。据此种原则与规律，人类更进一步地利用各种方法，继续探求查出其中更奥妙之处并加以研究，因此科学方法的特点在于其客观性、正确性、连续性以及其贯彻性。溯自第二次世界大战后科学分析方法开始普遍应用于人群关系及社会系统的延进，军队以及工商界亦加重视，科学方法逐渐普遍，以各种新名词出现，诸如作业研究、决策科学、电脑管理、计量科学等等。当然企业经营亦已科学化无疑。脍炙人口之系统分析（System Analysis）亦属决策科学分析方法之一（即决策中的思考方法之一）。科学分析方法按其先后顺序分为：

1.观察事实。

2.说明问题所在，或拟定假设。

3.发掘与整理实际资料，以便预测。

4.厘订可行方案（二个或二个以上）。

5.选定一最佳方案。

6.实际着手解决问题，或验证假设之正确性。

一个良好的决策或解决问题的方法一定要在优异的气氛下始能产生。优良的气氛应包括思考力与思考方式，尤其是思考方式。此种思考方式便是：

（1）聚精会神，忘却与问题（或个案）无关的一切事物，集中于问题或个案的思考：

（2）将问题分成数部特殊、相等部分；

（3）首先解决容易问题；

（4）确切地检讨是否全部问题中应考虑者均已包括在内。

每一个案分析人员应牢记科学分析方法的要诀，分析就企业经营作业上各部门，细加思考，慎于诊断，始能对症下药，收到研究个案的效果——达到理论与实际相互配合运用的效果。

□分析案例的层面

秉具总体系统观念以及科学分析方法，个案分析者应明了管理上所涵盖的决策层面非常广泛，是故在分析问题时应能兼顾所有的管理决策层面，始能提高决策的精确度。为方便问题的分析，这里将实用有效的管理矩阵以表1—1 表明就国际经营问题的分析而论，可将重点放于国际经营的管理决策矩阵上，此一重点之下定，并非意味国内企业功能都不重要，而仅为方便国际经营问题的发掘与解决而已。表1—2 便是国际经营管理决策矩阵。分析每一个案时，分析的重点是否应包括所有矩阵中的每一方格，还是仅将重点放在一二方格，视每一个案的实际情况而定。

三、案例性质与分析须知

□经营决策失误案例的性质

本书提供经营决策失误案例，旨在说明经营决策科学与艺术中的特殊观点及应注意事项，希望能使人对经营问题有一比较整体性的了解。有些案例的错失在于采取不合时宜的政策导向；有些则因误失调适环境生态的演变而误失良机；更有些案例，则因策略的错误而导致经营的失败。

依据决策误失的性质，可将其分成四大类。它们是：

（1）“过度扩张”经营理念失误；

（2）“保守主义”经营理念失误；

（3）经营策略失误；

（4）忽略社会文化环境经营决策失误。

1、“过度扩张”经营理念的失误

过度扩张，急于成长，往往给经营者带来失败的教训。本书第二章所提供的案例，反映扩张策略的一面——过度急速的扩张。所讨论两家百货业及一家贸易业都是因过度急速扩张而失败。一个案例是中美贸易公司。中美之急于争取业务，导致严重亏损。第二个是柯维特（Corvette）公司，它自以为发现了广为顾客接受的配方及误认有无止境扩张的机会而 盲目扩张。然而管理资源及组织控制无法配合急速扩张，而致失去利润，并逐渐失去顾客支持，使得像柯维特这样大规模的公司，逐渐为小公司所取代，即使到今天，这些问题仍未完全改正。伯格·契夫公司也是因急速扩张，超过它能力所能负担，而曾濒于破产边缘。但此刻它如果能急流勇退，改变策略，仍然可以从面临清算的命运中扭转过来。

2.“保守主义”经营理念的失误

属于本类的案例，指出保守主义作法的缺失。所探讨者为四家中、外公司的个案。由于在它们重要的营业生命期中，未能采取适当的策略而失掉许多顾客。一个案例为复兴养殖场，由于过于保守，未能大展抱负而失败。另一个个案是蒙沃（MontgOmery Ward）百货公司，由于它相信在二次大战后，经济一定会萧条，届时扩张成平底，而采不扩张策略，囤积大量资金，准备在战后再扩张，结果失掉大部分市场占有率给竞争者，至今仍未能收回这些占有率。第三个个案是百尼（J.C. Penny）百货公司，尽管当时环境已改变，它仍坚持过时的不赊帐（nOcredit）行销策略，因而失去了不少顾客，后来以积极成长政策取代保守政策，总算才挽回了已失去的市场。第四个个案是吉列公司。

3.经营策略的失误

第三类的案例描述有关新产品及其他经营策略性错误。台湾力达公司及信正纺织均属行销决策失误之例。 Edsel、Corfam 皮鞋是引进新产品失败的例子。造成福特公司、杜邦公司损失数百万美元之巨，在这些个案中，经营者都做过详细的产品计划分析，同时也很重视行销研究、广告和其它促销方式，但产品的推出仍旧失败。或许我们可从中学到一些经验，以避免将来重蹈覆辙。大洋（The Great Atlanticc ＆ Pacific Tea Company or A＆p）的个案中探讨WE0（Where Economy Originates）经营策略。它采取价格策略，目的要重获市场占有率，但效果不大，反使公司付出5100 万美元赤字的代价，并迫使大洋公司自1925 年以来，第一次取消股利发放。从这个案中，可看出一些令人感兴趣的经营策略决策的内涵。

4.对社会环境的忽视的失误

本类案例讨论三个有关社会压力或限制的个案。一个案例为中兴工商服务社，它不诸社会文化环境的演变，造成了亏损的结果。第二个个案，由于女性拒绝由服装业来主宰她们的穿着（有关迷地长裙），大大破坏了女装行业，并改变了时装市场的外观。第三个个案是一个集团公司——伯伊士凯斯开公司（BOise Cascade），有一段时期它是全国最大的休闲娱乐土地开发公司，然而由于可疑的销售技巧激怒了顾客，加上没有理会居住环境的限制条件，迫使公司放弃这方面的投资，损失了好几百万美元。

□分析案例应有的认识

经营决策，大部分是在不确定情况下作决策，决策者很少能够预测到顾客真正的反应或竞争对手即将采取的相应行动或报复行动。通常，经营者视经营决策为一种艺术而非科学，因为它很少能够用数学模式来解答存在的问题。然而，采取某些行动或不采取行动，也许更可能导致错误，这些都是经营决策者应避免的。

细看情况不佳和即将失败的公司（甚至一些情况健全的公司也难免会经历一些失败的经验），这些失败所带来的考验有时会相当严重，但有时亦会变成不如我们所想的严重。但由于处在不可预测因素的动态环境中，决策错误往往免不了，经营者宜及早采取改进行动。

既然已经知道由于忽略或采取某些行动会导致错误，经营者应积极“管理”某些行动或反应，并注意下列几点：

1.对于隐约存在的问题或存在的错误，应尽快认定。

2.导致问题的原因，应审慎决定。

3.评估解决问题的可能方案，应基于公司本身的资源及限制条件。

4.立即选择改正行动或相应措施。

5.从过去的错误中汲取经验，不可重蹈覆辙，使未来的企业经营能更加改进。

在研读这些案例时，不仅要从如何避免问题或错误发生的角度来判断。同时，也应从另一个机警而积极的角度，作适当反应。

在这些个案中，我们已经勾划出主要的轮廓及特质，希望你也能假想自己置身其中，当碰到同样的问题，需采取行动时，认知你本身的作法和个案中的例子，有何不同？为什么不同？我们希望读者能参与个案结尾时的讨论问题，也希望读者能考虑各种行动方案的前因后果。如此，才能从研究经营决策失误案例中，得到“他山之石，可以攻玉”的效果。

《永远的教训——企为经营失败经典案例》

过度扩张的失误

孔子在二千多年前说过：“过犹不及。”盲目而迅速的扩张，如果新出

现的问题远远超出公司的能力，就很可能同样是悲剧。

一、伯格·契夫公司——为什么不能成为另一个麦当劳

1967 年通用食品公司（GeneraI Foods）以l600 万元收购伯格·契夫

（Burger Chef）公司（一家拥有700 家速食特许专卖店公司）。不到四年

工夫，通用食品公司对这项投资产生了8300 万元的税前净损。在这同时，1967

年至1971 年，麦当劳公司的净利，从707200 增加至，成长率为

285％。这时期汉堡、炸鸡与其他餐厅呈现饱和状态，通用食品公司是当时全

国最大的便利食品制造商，销售额接近30 亿，其广告使用量是全国第三，广

告费用支出每年超过1.5 亿元。

□特许专卖制度

特许专卖是一种特许专卖者以契约协定授权给被特许专卖者经营某一特

殊形式的独立企业，这种契约式协定可能包括产品或服务的授权，而当今特

许专卖的形态以服务授权较产品授权普遍。对于被特许专卖者的好处是可经

由大量采购的方式来得到供应商给予的有利条件，并且特许专卖者提供给被

特许专卖者大量的服务：从店面外观、招牌、手续、服务等都已标准化，全

国性广告和促销活动，店面位置的选择，店面设计、雇用服务人员及管理上

的训练和咨询等。这类的例子有汽车出租业（例如赫兹和AVls 公司），速食

服务业（例如麦当劳、伯格·契夫、肯德基炸鸡公司），汽车旅馆业等。

特许专卖制度从1898 年存在至今，首先通用汽车公司成立其第一家独立

销售公司，经销通用公司所生产的汽车并提供售后服务。到1910 年，特许专

卖制度便成为行销汽车的主要方法，1920 年此种方式被应用到食品、医药、

汽车零件和石化产品，而主要形成热潮则于二次大战之后，典型的代表例子

是冰淇淋，1945 年，在美国有100 家冰淋淇零售店，至1960 年增加到大约

有18000 家。

至1978 年，经由特许专卖销售的产品与服务大约2750 亿，约占全部零

售业的30％，而在1978 年，美国国内就有50 万家特许专卖店成立，其所雇

用的员工超过400 万人。

特许专卖制度的优点

一家公司经由特许专卖方式比自己经营公司在扩张上有二个主要的好

处：第一，能快速扩张业务，只需审查申请者资格，选择新零售店的适当位

置，发展一套确保销售绩效的管理控制制度即可。第二，通常能吸引勤奋踏

实的人才来经营业务，因为被特许专卖者经营零售店的业绩比雇用经理来经

营更有切身利害关系。

同时被特许专卖者也可因而降低经营失败的风险。换言之，增加其成功

的机会。因为被特许专卖者可以拥有一家已被顾客所接受的企业，且能进一

步了解此行业，亦能获得完善的管理与促销技巧训练。

速食餐厅特许专卖

自从第二次世界大战以来，速食餐厅特许专卖制度对食品服务业已经造

成相当大的冲击，速食特许专卖店至70 年代总共所雇用的员工已经占全部特

许专卖店的30％，且美国国内食品、饮料业所雇用的员工超过30％，为了说

明这行业成功快速成长，让我们研究这行业中的两颗巨星：肯德基炸鸡公司

与麦当劳公司。

桑德斯与肯德基炸鸡公司

在1955 年，桑德斯从底特律到迈阿密的高速公司途中的肯德基经营一家

南方炸鸡餐厅，营运状况相当成功，但是新建造的一条高速公路离其店7 公

里之远绕道而过，因而影响业务被迫结束营业，当时，他已经65 岁，身边仅

剩的是小学毕业文凭与105 元的社会安全保险支票。

接着，他带着五打的炸鸡，一套特殊炊具和一些面粉、调味品，开始拜

访位于印地安那州与俄亥俄州的餐厅，其烹饪的方法是用高温将鸡肉以少于

8 分钟的时间炸过。经过3 年时光，业务日渐起色，他开始转让特许权，出

租烹任器具，供应印有肯德基炸鸡品牌的纸巾与餐巾，他只向餐厅收取每客

炸鸡五分钱的权利金。

消费者非常喜欢这种产品，在8 年内，他授权超过500 家的特许专卖店，

获得230 万的收入，他自己充当销售员而所雇用的员工不到18 个，1962 年，

他已72 岁。始把业务拓展到包括买了带走的销售方式。1964 年，他把整个

企业和专利权以200 万的代价出售，而仅保留公司亲善大使的终身职务，新

公司的管理重点集中于买了带走的销售方式。到1968 年，销售额超过2.5

亿元，零售店超过1500 个。

雷伊·柯劳克与麦当劳公司

1954 年，51 岁的雷伊·柯劳克是芝加哥一家制造冰淇淋牛奶搅拌器的唯

一配售商，当他接到一笔订单，来自加州的圣布那底诺，一家由摩利士与迪

克·麦当劳兄弟所经营的商店订 购相当多的产品，他很高兴，因而坐飞机

至加州参观这家他心目中的“超级”餐厅，发现这家餐厅以汉堡为主配合有

限的佐食，店里摆设非常干净清爽，休息处可供汽车驾进停放，且营运很有

效率，他想着只要另外有100 家这种餐厅订购他的产品，就可发财了，于是

他说服麦当劳特许经销其产品，而只收取销货收入的5‰为权利金。1955 年，

柯劳克在伊利诺开设第一家特许专卖店，5 年后，拓展为228 家餐厅特许专

卖其产品，1961 年，柯劳克以270 万买下麦当劳兄弟的股权，1966 年麦当劳

一年销售额为2.66 亿，1971 年为7.85 亿元，1975 年为25 亿。

口通用食品公司

通用食品公司的起源可追溯到1895 年，波斯特麦片公司。1922 年波斯

特公司被合并，1925 年这家公司开始与其他公司合并，如麦斯威尔咖啡公

司，1929 年，把公司名称改为通用食品公司。通用食品公司逐渐地成长，产

品多样化，新产品不仅透过公司内部发展，也利用收购或合并其他公司，到

1965 年其销售额为15 亿，较1956 年增加60％的利润，同时净利倍增为1.77

亿，与其竞争的较着名的品牌包括：麦斯威尔咖啡、圣卡咖啡等。

在60 年代，业绩开始下降。销货收入稳定地增加，但净利不能配合销货

额增加，结果，销货边际利润从1963 年6·5％逐渐下降，因而，股东权益

报酬率亦从1963 年的17.5％逐渐下降。1966 年，库克成为董事长，拉金当

总经理，通用食品公司在包装食品业位居前茅，利润率6％亦是同业中最高。

此外，通用食品公司除了麦片外，其他五种主要食品都居于领导地位，尤其

咖啡、餐后甜点和狗食产品，没有竞争者能与之匹敌。

1968 年，联邦商务委员会强迫通用食品公司放弃一家1957 年收购的肥

皂公司，因为这问题涉及反托拉斯法案，所以，通用公司三个最大的事业都

在营运上遭到困难，鸟眼冷冻食物部被Greengiant 公司夺走大部分市场，

Greengiant 已经发展一种只要把塑胶袋直接放入热水中即食用的现成蔬

菜，提供如此便利的产品很能吸引消费者，此外，超级市场逐渐增加推出私

有品牌的产品，价格都比通用食品公司的产品低，消费者对此种产品乐于接

受，促使通用食品公司的市场占有率与边际利润的下降。

麦斯威尔咖啡事业部的销货额曾经占通用食品公司的三分之一强，但现

在其销货额却停滞不增，因为消费者的口味嗜好改变相当大，特别是年轻一

代对咖啡的消费与他们父亲时代不同。

或许是因为相同原因——消费者口味嗜好改变，所以麦片市场的成长显

着下降，此外，竞争对手通用磨坊公司运用大量的促销活动，结果使得通用

食品公司邮购事业部被KeIIogg 取代而居第二。

面对着政府各种法规的限制，利润的下降，竞争地位渐渐被侵蚀，通用

食品公司开始从各方面着手寻求多元化的方向，但限制在与公司专门技术相

配合的范围内，例如，与食品有关的制造产业。60 年代中期，速食餐厅如麦

当劳等公司正值萌芽茁壮成长，通用食品公司有鉴于此，乃于1967 年底，以

1600 万元收购伯格·契夫公司。

□通用食品公司旗下的伯格·契夫公司

为把握时机致力于累积资本，伯格·契夫公司采取各种拓展业务的计划

方案，到1969 年3 月，即收购后不到一年，就有900 个销售店遍及美国各地，

同月内，伯格·契夫公司开始于加拿大设立第一个销售店。

到1969 年12 月，美国国内有1022 个销售店，加拿大有29 个，一年后，

美国国内总共有1200 个销售店，加拿大有36 个，在三年内成长了7％，特

许专卖权的授予成长84％，广告费用支出平均每年250 万元。

通用食品公司收购速食公司的并发症是丧失营业上的重要干部。伯格·契

夫公司的创始者于收购后不久，即刻转向去寻求其他利益而离开公司，其中

之一重要干部得了心脏病，因为各种不同原因其他干部纷纷离去，致使在前

二年几乎所有管理阶层完全改组，但是似乎没有产生什么严重问题，因为通

用食品公司从其内部调派干部到收购公司担任新管理干部。

1972 年1 月，突然传来令人震撼的坏消息，通用食品公司宣布税前帐面

盈余减少约8300 万元，差不多为税收每股＄1。通用食品公司通知股东说公

司对于速食餐厅的营业将大量减缩。所有70 家烤牛肉餐厅全部关闭，此外又

关闭了100 家伯格·契夫牛肉饼店。

Forbes 杂志对这么大的公司如何踏出错误的第一步加以公开讨论。表面

上，汉堡和烤牛肉处理是一个相当单纯的行业，Forbes 的记者访问该公司总

经理，通用食品公司总经理拉舍解释说：“我们没有能够吸引足够顾客进入

我们餐厅用餐，小孩子不喜欢烤牛肉，后来成年人也不喜欢它，烤牛肉只是

一时的流行罢了”。关于说到伯格·契夫的营运状况，拉舍承认这是简单的

管理问题，伯格·契夫的重要主管因心脏病而离职，通用食品公司派一位不

谙此行业的主管，铸成大错。

这次损失相当惨重，当初对伯格·契夫公司的投资是1600 万，通用食品

公司发现如果速食餐厅的营业不佳则长期租赁合约也是一种债务，接着营业

情况继续恶化，使得1600 万的投资带来8300 万的亏损。

□力图起死回生

连续19 年，通用食品公司每年都出现盈余，但是烤牛肉和汉堡在1972

年的失败打破这种每年有盈余的趋势，不过这家营业额达数十亿的公司的生

存能力并没有面临危险，总和仍然获利，即使速食事业部门已经减低了公司

的利润，然而，伯格·契夫的重大失败破坏了公司的形象，特别是对于食品

连锁店的顾客，通用食品公司为了弥补速食部门亏损而减少顾客服务水准，

使公司形象更加恶化。

亚瑟·拉舍本来是总裁职位的继承人，但他采取“提早退休”行动。此

外并裁减了10％的领薪职员当作促使全公司更有效率经营的一部分措施。另

一方面，一些其他营运上的情况也是造成问题的原因，伯格·契夫连锁店继

续进行最大的改建工作、餐厅单位总数被削减到大约剩下1000 个，并且设法

把这1000 个单位集中在主要市场内，以使广告费用分配获得更有效率，对于

特许专卖店主与经理人的筛选和训练更加慎重，新店建筑设计、新的促销标

语更加强调产品品质和各式各样的菜色，并且利用新的塑胶封套以便汉堡热

度保持更久，但这些作法都为时已晚，显然，似乎速食事业都已不是通用食

品公司盈余的主要贡献部门，事实上，伯格·契夫这些年来在与其他主要速

食竞争对手演变过程中，每年销售额都略有增加，但无法赶上竞争对手增加

的速度，因而使得市场占有率年年滑落。

□事后检讨

通用食品公司收购策略评估

通用食品在1968 年合并伯格·契夫，当时似乎是相当完美的收购行动，

如此完美的合并是如何步入歧途？回顾当初情形，虽然都是处理食品，但是

速食业务与在超级市场中销售的包装食品的行销有相当大的差异，最主要的

差异有：需要促销努力的程度，竞争状况，所需的设备，以及最重要的管理

控制的方式，很不幸地，通用食品公司没有正视这些差异，因而遭到重大失

败。

伯格·契夫公司的困境并非单一原因造成，而是由许多因素造成，然而

这些因素绝不是隐而不显。精明的管理人员应把这些明显的情况加以修正，

收购当时，伯格·契夫缺乏独特风格。麦当劳拥有全国最大的金字招牌——

金色拱门，虽然看起来华丽而庸俗，但是他们统一设计其零售店的店面，肯

德基炸鸡也很容易被认得，大部分其他成功速食品公司都是如此，但是伯

格·契夫的标志为：红色与黄色招牌，缺乏特殊区别能力并且未普遍地使用，

因而相当不显眼，不能引起消费顾客注意，并且各零售店建筑外型设计、内

部装演、服务品质方面都无统一的作法。

伯格·契夫在收购的当时，其700 个零售店面临着相当不利的处境，各

零售店分布很零散，遍及39 个州，结果主要的大都市地区可能仅有少数餐

厅，相对于麦当劳公司和其他特许专卖商，管理控制上较困难而且所花费成

本较高；又不能获得集中促销的利益。使得零售店较集中的公司获得竞争上

的利益，较佳的政策是应该缩小其零售店在地理上零散分布的程度，视各市

场状况，决定设置零售店的数目。

食品品质与各类食物调配作法上显得缺乏绩效，当竞争对手增加新的菜

色调配（例如鲜鱼三明治，二层或三层汉堡，水果派等）时，伯格·契夫公

司还是坚持原来作法，而且食品品质随特许专卖者与地区不同而有差异，并

没有统一，这可能是一个主要问题。

公司发言人承认他们所特许专卖的商店选择与店员训练可能有问题，被

允许授权专卖的条件为：对伯格·契夫特许专卖具有浓厚兴趣，有信用良好

保证人与满意的财务状况，并且有经营加油站的经验，当这些新的被特许专

卖者经过录取后，就送往训练机构或学校接受短暂的训练，对于所雇用的店

员并无施予在职训练，来教导服务人员如何殷勤待客与如何应付活泼好动的

十几岁少年男女等等。

伯格·契夫尽可能的快速扩大其零售店，导致营运上缺点更加明显恶化，

零售店内部作业程序与其他问题都忽略，结果导致零售店址选择不佳，新设

立食品质量控制问题与其他内部作业不能适时予以矫正。因而，扩张计划建

立在不稳定基础上面，引发公司潜在危机。

1969 年至1971 年，经济萧条阻碍这乱七八糟的扩张行动，至少提供一

个机会让通用食品反省其整体行销策略。这段期间，一些边际的特许专卖店

相继一败涂地，经营较佳的力图振作以期减少不良影响。以通用食品公司庞

大的财力资源，伯格·契夫应可创造稳固的市场占有率与专注于提升格调，

改进现有零售店。而不是扩大那些平庸的零售专卖店。

伯格·契夫与麦当劳公司比较

如果我们把伯格·契夫与速食业中经营最成功的麦当劳公司比较，更可

了解其营运作业上的缺点，什么是促使麦当劳公司成功的压倒性关键性因

素？

以下的陈述广受引用：“麦当劳公司的成功建立在：把路边不清洁的汉

堡带进干净有效率的餐厅。”提供大家一个干净清爽、富有家庭气氛、服务

迅速的餐饮场所，商店相当清洁（包括洗手间），服务人员友善亲切的态度

等构成其主要的竞争武器。迅速及殷勤友善的服务，保证干净都需费力才能

做到。在汉堡大学（麦当劳设立专门训练专卖主管的学校）的教授特别强调

顾客服务，厚达350 页的作业手册，严格要求遵守每一标准作业方法。不仅

有关食物的准备与处理，另外有关设备的维护及保养都有详细记载，例如：

作业手册中规定门窗每天要刷洗两次，对于服务、食物与烹任方法方面都有

严格标准，服务人员的服装，男服务生头发的规定与军队相同，每天皮鞋要

保持光亮，女服务生规定穿暗色平底鞋，头发用发网网住，淡妆，所有服务

人员规定穿着相同制服等。

烹饪程序完全标准化，一磅肉所带的肥肉必须少于19％，面包的宽度为

31/英时，每个汉堡所夹的洋葱不得超过1/4 盎司重等等，每一样食品保存时

间由公司总部规定，例如，炸洋薯片7 分钟，汉堡10 分钟，咖啡30 分钟等，

超过时间后食物必须倒掉，公司稽查人员相当详细地检查每一部门的作业，

以保证所有食品质量齐一。

一直坚持高品质标准是麦当劳公司另一项着名的特色，经由区域营业处

严密的管理商店作业，主要是为了避免某一家经营较差的餐厅对其他商店产

生不利的影响。

特许专卖的授予是每家零售店分别审核授予，经营者允许扩张，只要能

达到所订严格标准即可。而其他的特许专卖则是把地区特许专卖授给大投资

者，允许其在特定期间设立某一定数目的零售店。所以麦当劳公司虽然成长

非常迅速，在公司所设立或授权特许专卖的零售出口，很少出现不合标准的

问题。

麦当劳公司非常严格分析潜在店址，以保证每个零售单位能获得最大的

成功机会，由于店址选择不当而失败的情况很少发生，非常具有特色的建筑

物与拱门使得老远即可很容易看到麦当劳速食店。

麦当劳在零售业中是最大的大众媒体广告的顾客，每年广告预算为5000

万元，并且广告非常成功。197O 年初对学校儿童调查，有96％能认得麦当劳，

仅次于圣诞老人。经过重要试验后，麦当劳明智地开始扩大其产品线，1975

年新的早点菜色为那些零售出口增加5％到1O％的销售额。其他类型三明

治，例如：1/4 磅的牛肉汉堡夹离苣与蕃茄。另外把鸡肉也加入菜单中，估

计能增加15％的销售额，但同时每个零售店约需增加＄14000 的设备。

在所有有关内部作业方面，伯格·契夫表现出比麦当劳差，伯格·契夫

缺少建立公司形象，以及一致性、多变性的产品线（各式各样），并且促销

费用仅有＄2500000（每年）于成长期间，与麦当劳花5000 万促使顾客认知

公司，建立独特印象，相形见细。此外，并无一套良好规划与组织来遴选被

特许专卖者的程序和训练课程，以确保能依照公司规定的作业程序营运。最

后，伯格·契夫的控制与稽查亦不如麦当劳的彻底与严密。

伯格·契夫与其他失败公司的比较

伯格·契夫并非全然失败，虽然规模缩减，但并未退出此行业（我们可

能认为通用食品公司最好把这一部分事业出售，以免让其继续消耗公司财务

与管理资源）。比较同业中失败者的情况，我们可以得到比较有用的结论，

特别是60 年代末期与7O 年代初期渐渐步人衰退的特许专卖公司。

某些特许专卖者的失败是因为很难找到合适的被特许专卖者，麦当劳确

认获致成功的关键因素，是要求获得许可者最初应在公司中全时工作。失败

的特许专卖者未能吸引或坚持被允许专卖者达到规定的标准资格。他们只关

心获得特许专卖参加费。

店址选择不当致使一些特许专卖业务陷入困境。渴望在主要市场获得据

点，他们未对地点作分析研究，过于迅速扩张以致对地点不加选择（有时候

是受了投机的地产商人所影响）。另一项导致选择不当店址的因素是缺乏资

金去购买更令人满意的地点。

当企业与经济的景气良好，缺乏有效管理的公司其缺点还不致明显呈

现，然而当经济情况恶化，或更重要的，当竞争情况转变得白热化，这些缺

乏有效管理的公司可能因此不可挽救。

为了快速得到大众注意与认识，60 年代，许多速食特许专卖者引用演艺

人员或职业运动家的名字作为店名，例如Minnie Pearl’s 炸鸡，Here’

sJohnny 餐厅等，虽然大众愿意花钱去观赏演艺人员或职业运动明星的演

出，但是却不见得愿意常常光临这些以名人为店名的速食餐厅，除非这些餐

厅的服务与食物能吸引他们的光顾。但是这些公司大部分都无法做到。有二

个成功的例外是名叫Gino 的餐厅，由全美职业足球明星Gino GapelIetti

所开设，主要营业区位于东海岸，另一个叫Roy Rogers 餐厅，由一个牛仔

明星所创立，但是这二家都供应可口美味的食品和舒适优雅的场所。

不实的广告有时被用来夸大宣称公司的利润，因为如此可以更吸引投资

者，有时所宣布利润是基于可疑的会计处理程序，例如MinniePearl’s 炸鸡，

1968 年5 月，拥有405 家特许专卖店，首次发行的股票每股＄20，到当年12

月所拥有的特许专卖店超过1200 家，股票价格高达＄68，但是到1969 年底，

卖掉1600 家特许专卖店，仅剩263 家继续营业，至1970 年，仅有183 家店

在营业中，184O 家被售出，反赢为亏，到底原因何在？显而易见，利润已被

大量灌水，把特许专卖的收入也当做现金收入，以致股价于1968 年高达68，

一落千丈，至197O 年变成只值5 分。

伯格·契夫并无发布此种违法的不实广告与利润，以及投机性的行为，

它们是很踏实地经营，希望在速食业中扮演主要角色。然而其缺乏效率的营

运削弱了伯格·契夫公司的竞争力。

□个案的启示

在本书中已提到特许专卖业务性质与其他企业的营运有相当大的显着差

异，主要区别是经由特许专卖制度可以非常迅速成长，远比公司靠自己力量

所能达到的快得多（即使公司拥有足够资源），扩张所面临主要困难阻碍是

寻找并争取足够的投资者，并且寻求具有充分吸引力的店址，如果前面所提，

有的公司为了疯狂式的扩张，可能对这两个必要因素不加注意。有的公司如

同麦当劳公司一样非常小心地进行有计划的控制性扩张。

特许专卖经营另一项特点是少数几家经营不良的特许专卖店可能危害其

他零售店，因为所有特许专卖店都在同一形式下经营，因而少数几家经营绩

效不佳的商店将破坏其他连锁店的印象。

快速成长的幻觉

经由特许专卖制度达到高度成长的目的，可能会导致公司的倒闭，因为

零售单位数目可以很容易且快速的成长。因此，极易受快速成长的诱惑而成

为其奴隶。过分注重成长极可能把现有业务忽视，结果当错误偏差的问题发

生时，没有被察觉而加以修正，审查被特许专卖者资格与店址变成表面化，

最后公司被迫彻底关闭一些不赚钱的边际商店。因此，公司于考虑快速成长

时，必须要谨慎考虑，以免造成悲惨下场。

需要一套严谨的控制制度

任何公司都需要一套严谨的控制制度来控制范围广布的销售出口，如此

公司才能充分了解突发事件或机会，以获得理想的公司印象与绩效。特许专

卖制度的业务更加需要一套完善的控制制度。就控制的观点而言，雇用经理

经营比授权给特许专卖者更佳，因为少数劣等单位可能对其他单位产生不良

的影响，雇用经理，公司控制力较大。控制的含意不应只包括标准的规定（例

如麦当劳公司厚达35O 页的作业手册），也应包含监督保证所订的标准被执

行，应不定期拜访特许专卖店，随时准备检核表，根据所订标准与原则对各

商店给予绩效评估等。。

其他的控制也是需要的，例如遴选被特许专卖者，职前或在职训练计划，

选择商店位置的标准与原则都应建立，唯有如此才能使作业统一并且达到预

期的质量水准。

需要塑造独特的形象

任何公司都需要塑造一种独特的形象，即与竞争对手相异且唯一的形

象，在竞争非常激烈的市场环境中，这种独特的印象就显得特别重要。伯格·契

夫公司在这方面做得不好，在竞争对手中经营较好者都致力于此，时至今日，

伯格·契夫公司还尚未能在顾客心目中建立起独特形象。

众所公认的，建立唯一独特印象的工作非常艰巨，尤其是处于许多竞争

者已采用很明显的事物来塑造形象时，但是还是应该继续不断地寻求。唯一

独特的印象可能来自特殊设计：屋顶，建筑物造型风格，亦可能来自与众不

同的菜色，特殊的服务与促销方式，亦可能针对不同市场区隔诉求来达到。

模仿应该值得一试

模仿似乎与前节所提及需要塑造独特风格相矛盾，但事实上并非如此，

我们这里所指的模仿是效法成功企业实务上的作法，并非模仿商标或建筑物

风格，或甚至于一成不变的模仿菜单。

伯格·契夫公司有一个相当成功的范围可以学习，就是麦当劳公司，麦

当劳公司的管理与作业程序规范可以轻易获得，一般人都可以了解麦当劳公

司制度的优点，但是伯格·契夫公司并没有如此做。当一家公司已经发展出

一套成功的管理模式，为何其他公司会犹豫而不敢模仿？他们可能想保留自

己的独特形象，亦可能他们认为模仿不具创造性，代表一种狡猾的学习、所

以不屑一做。

□问题与思考

1.以吹毛求疵者的角色，尽可能批评通用食品公司收购伯格·契夫公司

策略。

2.请用创造力的训练，为伯格·契夫公司建立独特的公司形象提供你的

建议。

3.你是否赞成改变伯格·契夫公司的名称？为何赞成？为何不赞成？

4.试说明竞争者如何抵抗模仿在这行业中成功的公司？

二、柯维特——成长中的消化不良症

柯维特（Kovvette）折扣百货连锁店代表了典型美国人成功的故事。业

主华克Eugene Ferkauf 在1948 年开始营业时仅在郊区拥有一小行李箱店，

但本着薄利多销的经营哲学，在1965 年时其销货已达7 亿。Ferkauf 因此被

哈佛名教授莫耐推崇为全美最伟大的6 个企业家之一，但很不幸的，此情况

戏剧性的改变了，数年后莫耐不得不收回他的赞誉。

□如梦幻般的一生

华克起初在其父亲店中工作，该店的经营一直是按照制造商所建议的价

格出售商品，并在每一次的交易中获得较高的利润，华克对此保守的经营哲

学深不以为然，他相信若每一次交易时均只赚取少量的利润而销售量大量成

长时将能获得更高的总利润，最后华克在曼哈顿岛的一条小巷中独力经营一

家店面。

该店的名称为柯维特，最初其货物仅有行李箱。为吸引顾客，华克以几

乎等于成本的价格出售货物，很快他又在货物表中加入了钢笔及照相器材。

在开始营业时，华克将所有货品以高于批发价1O 元的价格出售。

此种情况下其顾客开始多了起来，华克发现每年的销货可达100 万元，

1951 年底时，他将店面迁至大街，并开了一家分店，1953 年其销货已达970

万元。

华克是一个沉默的人，也不喜欢在公众场合露面，但他相信朋友，195O

年初有38 位他高中时的伙伴加入公司的营运，1O 年内，公司的销货不可思

议地由5500 元成长到7.5 亿元，因而成为零售店史上成长最快的公司。1900

年初期，几乎每隔7 个星期公司就会成立一家大的分店。

在这几年间，柯维特所领导的“折扣革命”几乎横扫全国，消费者已习

惯于接受比百货店低40％的价格，因此柯维特的利润及存货在整个零售领域

中独占鳌头。其经营哲学相当简单，即薄利多销。其店内的设备也相当的简

单，同时采取自助形式以减少薪资费用。在价格降低的同时，为增加存货周

转率及投资报酬率，店内仅提供少数销路最好的产品样式及尺寸。

在公司维持此政策时，却与州贸易法抵触了，此法律允许制造商可由零

售商出售其产品时设定其最低价格，包括通用电器公司在内的一些主要制造

商，希望维持其产品的品质形象并避免其正常交易受到价格减低的影响。由

于柯维特销货一直是在公定价格之下，因此经常受这些制造商的指控。1955

年它受到34 项指控，但这些事情并不如预期中的严重，因制造商发现他们很

难对折扣商店构成很大的限制。

华克认为其成长应该是在一个大都会设立一系列的店面而使此地区饱

和，而非将其店面单线的延伸到全国。当同一大都市内有三四家分店时，其

广告费、仓储、服务及其他的费用将可被共享，同时顾客也将由于这些较多

的分店及促销而被吸引。依据此观念，1966 年柯维特在纽约有1O 家分店，

费城有5 家，华盛顿有4 家，在1963 年至1965 年间又开了5 家大分店，其

中3 家在底特律，2 家在圣路易。

但到了1966 年时，公司陷入了困难，且无法控制其成长及消化增加的规

模。

□麻烦来了

在1962 年至1966 年4 年间，公司的店面空间及销售量成长了3 倍以上。

在成长的同时，却再也无法事事躬亲，固定增加的分店对管理造成巨大的压

力。现有的工作已够多，因此很少分出时间来照顾新店。采购人员在为老店

补充货品时也须同时为新店服务。随着分店数目的增加，分店经理的人数也

愈来愈多，因而使得管理部没有足够的时间去选择最适当的入选。

60 年代中期，除了上述问题外，也有一些其他的因素造成了一些麻烦，

那就是地理的限制。当分店往东部拓展时，特别是在纽约，华克与分店仍能

密切地联系，但当拓展到底特律、芝加哥及圣路易时，他却无法亲自给予指

导及控制。

由于无法获得足够的管理人才，因此除纽约外，其他各区的利润都一直

下降，例如在芝加哥，希尔斯公司及其他的零售商更展开了减价及更多的促

销以与柯维特竞争。

其他的压力来自于软件财货及流行商品的改变，如同其他折扣商店般，

柯维特起初的营业是以一些如冰箱、相机等硬性货品为主。但潮流使柯维特

进入衣服及其他软性货品的市场，虽然此类货品可获较高的毛利，但流行性

及季节性的存货却也使柯维特冒着较大的风险。最后，柯维特终于无法控制

软性及流行货品而与Spartans 产业合并。

食品类产品也困扰着华克，1961 年柯维特拥有两处超级市场，其后，公

司开始拓展超级市场至22 处之多，其理山是：消费者每周购买一次货物，借

着在折扣店旁建造超级市场，将可获得较多大量购买者及固定顾客。

很不幸的，高周转率在食品市场中是无法发现的，由于食品店开张时并

未考虑仓储，故为避免缺货就必须准备较多的存货，这使高周转率成为不可

能，再加上来自其他超级市场的竞争，至1964 年损失达1200 万，华克不得

不向外求助。

Hill 超级市场为在长岛拥有42 家分店的组织。1964 年该店销货为11900

万，净利为103·6 万，他在长岛拥有一仓库足供HiII 及柯维特使用，因此

柯维特寻求与其合并，Coan 成为合并事业之总裁。同时，芝加哥及底特律的

食品店也租给地区性的经营者。

但这并未解决食品店的问题，因新的对手萧来出现了。至1968 年，在历

经多年的挫折后，食品经营终告停止，柯维特事业部以现金出售。

最后困扰柯维特的是家具部门，在1963 年时，严重的管理及存货问题产

生了。此时柯维特正进行其扩张行动，存货控制、会计及运输等均告失效，

这使家具部一蹶不振。除此之外，1964 年柯维特又受了两次打击，且因运货

问题使顾客取消了价值200 万的订单。此家具部是向顾林公司租的，但顾客

并不知道这一点，因此柯维特收到许多关于服务及运货的抱怨，这使公司的

声誉受到很大的影响。1964—1965 年间，顾林损失＄2667000，而将近破产，

为保住柯维特之声誉，只有买下顾林，同时购并了联邦地毡公司，该公司之

负责人被赋予责任而经营已联合的地毡——家具部门，但其利润却仍下跌，

顾客的信心是很难重建的。

□决定性的一年

至1966 年，柯维特的营运已显着的出现阻碍，1965 年之后6 个月销货

虽比去年同期增加10％，但盈余却由1663.4 万降至1387.7 万，还有其他

的许多问题显示，如赤字由1965 年的112.4 万增至1966 年的445.2 万。

除了家具部及食品部的情况不好外，如今连一些主要的老店销货也下降

了。1966 年，原来Hill 的负责人Coan 成为柯维特的总经理，他希望借着平

衡工作量及明显划分工作责任，使松散的组织重新建立起来，因此新人被招

募进来，公司开始进行资料处理，新的仓库也建立了，这使公司可以更快地

购买一些商品，而批发商的数目减少了。

最后，拓展政策也停止了，1966 年时，仅有三家新店开张，注意力开始

集中于现存的店面及它们的经营。

相当不情愿的，在1966 年9 月25 日柯维特被史巴丹公司合并。史巴丹

的董事长查理也拥有史巴丹折扣连锁店，并曾合并有46 家分店的大西华连锁

店。史巴丹仅有3.75 亿元销货额（1965 年），相较之下，柯维特有7.19 亿

元。纵然不情愿，柯维特还是被比它小的公司合并了。合并后，查理将注意

力投注于对柯维特业务的严密控制，包括采购、成本、加成及其他费用等方

面。

□1966 年之后

虽然，史巴丹公司提供了好的管理，但却无法使柯维特的营运回复以往

的情况，为此柯维特推出高品质价位的货品，但这却使一些往日喜欢讨价还

价的顾客掉头而去。最后查理尝试取消一些获利率低的营运，这仅能有些许

的改善。1970 年时，柯维特损失3700000。

1971 年，当史巴丹与亚联开发公司合并时，柯维特的“第三春”诞生了。

合并除为管理阶层带来新的血液外，并因亚联的折旧费使柯维特的税金减少

很多。

□事后检讨

柯维特的没落导因于许多内在与外在的因素，除柯维特外，同时有许多

其他早期的折扣店踏上同一条路。

内在的因素

急速的扩张对任何组织均将造成压力，管理及控制无法如往日般给予直

接的控制。柯维特直到1960 年中期仍无应有的管理及控制系统，其营业因此

处于极不正常的情况下，而事实上，其扩展也太快了，快得使其无法消化由

膨胀所产生的问题。他们无法训练每一阶层所需的人员，也因此这些阶层的

员工无法做好他们的工作。

有部分的问题来自于华克的经营哲学，其管理倾向于中央集权，地区经

理并未拥有太多的权力。但事实上，若欲在较松的管理下有快速的膨胀，则

分店经理的薪金即必须高且施予较多的训练。

最初其经营集中于硬性商品，在他们具备足够的软性商品经验之前，他

们已快速地踏入此一行业，这也是不利的一点。此外，在大都会地区开设数

家连锁店在促销上的利益并未获得理论上的支持，而事实上可能将带来不利

的影响，即新的柯维特分店抢夺了老柯维特的顾客。

最后一内在因素即柯维特的形象问题，最初柯维特折扣政策给予消费者

好印象，但当踏入软性商品行业后，华克的理念已改变，他不再将柯维特视

为折扣商店，而将之视为促销店。经由此改变而提高产品品质，其价格加成

也由原先的8%升至1965 年的33％，问题是他们一旦脱离了折扣店的形象，

他们又怎能维持旧日的顾客呢？随着商品及服务等的升级，柯维特踏入传统

的消费零售店形态，他们不再拥有独特的区隔，同时他们所进入的是他们原

不熟悉的市场。

外在的因素

由柯维特所领导的折扣经营被称为零售的革命，最后这些类似的经营者

也都因膨胀快速而遭遇财务危机。 60 年代，随着这些折扣店的成熟，一些

较成型，管理上轨道的连锁店也兴起了，他们有着较多的软性货品的经验，

慢慢而谨慎地踏出每一步，未来似乎是属于他们的。

□个案的启示

与柯维特相同的许多自助折扣店都由于拥有少数赚钱的分店而展开膨胀

的过程，却都由于过度膨胀而发生财务及管理上的危机，柯维特与它们不同

的是它实在是太大了。

但由柯维特及其他小折扣店的经验我们可知“控制成长”的需求，通常

这表示一缓慢而有计划的成长，唯有在控制下的成长，才能使其商品、购买、

会计等的功能顺利地推行。毕竟在未分析过去经验及规划未来情况下，一企

业的成长可说是盲目的。

对一渴望快速膨胀的组织而言，是否中央集权一直是个引人争论的话

题，而各家的推行方式也各不相同，其结果也没有一个定论。例如大多数的

折扣商店，如齐亚公司，史巴丹，何维特便是采取中央集权制度，少数的商

店采取分权制度。

柯维特的经验给我们另一个论题，即改变形象的困难。欲改变消费者对

一公司的印象是太困难了，但柯维特仍如此做，华克首先以折扣店而在此市

场内获得名誉。但随着其膨胀，他期望升级，而进入促销商店而针对较高所

得的顾客，很显然的，他是失败了。

后记

亚联公司与史巴丹合并柯维特，是否将它带回市场，很悲哀地，并不全

然。它的气势已经消失，难以再得，亚联让它存在，只是在迷惑顾客对它的

认同感，最后在1979 年，柯维特经历了控制权的第三度转移，亚联将51%股

份以3000 万售给法国一家零售及制造商，新的所有者赞同柯维特改变公司形

象的政策，在合理价格下，从低价形象升级为流行品质为主的形象。

□问题与思考

1.当柯维特在硬性货品上获得成功的同时，为什么在流行品上会遭遇困

难呢？

2.我们已发现柯维特在其发展过程中所面对的一个大问题就是缺乏对店

中的控制及回馈系统，在此情况中您建议建立何种控制或绩效评估制度？

3.当连锁店数目小时，由华克负责人事控制是可能的，但在一稳定的扩

展上这是不可能的，此时应如何着手能保证足够的控制呢？

4.您将建议柯维特发展何种形象呢？如何做呢？请评估各项方案。

三、中美贸易公司——贪求业务急剧扩充的教训

□扩张业务的背景与缘由

在台北市中山北路的“六条通”，一个大厦的8 楼，有约30 坪的一个办

公室。那就是中美公司的运作中枢，其组织结构可从下图窥其概要。其董事

会成员，相当坚强，亦为孙董事长所引以荣者。

中美贸易公司董事会成员

姓名年龄背景目前之身份

孙 光40 成大交管学士船务公司经理

李 一47 淡江银保学士本公司总经理

张 宇38 育达商职贸易公司主任

陈 成37 政大企研所家电公司经理

李 平35 辅仁管理学士社会工作者

刘 韦35 恒毅高中印刷公司主管

洪 昌38 北医医学士医师

有一天清早时，总经理李一主持一个业务会议。电子部经理陈伟提到：

“昨天，在迪斯角与永备公司的经理们一起吃饭。有一个从中东来的进

口商叫Tender，提到科威特肥料公司正招一个国际标购，或许我们可以把握

这个机会，进军中东。”

总经理李一，沉思了一会儿说：“这要考虑几个问题：（1）金额多大（2）

什么产品（3）数量多少（4）竞争情况（5）预计有多少利润。”

陈伟接着说：“是装肥料用的聚丙烯（P.P.）编织袋，共有600 万PCS，

总金额有100 万美金左右；至于多少利润，就要请塑胶部许经理研究研究

啦！”

许经理是一个做事谨慎的人，除非事情到了成熟的时候，通常他都不愿

事先提出来，平日与陈经理相处不太融洽，二人常在李总经理前，就顶了起

来，由于他忠厚，嘴也不快，这回又弄到他头上来了。

“这个标，我也从永备（UCC）那儿听说了。然而，目前塑胶部正忙着一

批西雅图的订单出货，LA 也又下了一张单子，恐怕忙不过来。而且，中东的

贸易情况，与美国也大不相同。”

中美公司成立了三年多，贸易大部分是以美国西岸为主，偶而也卖到

Houston，其余几乎没有做过。

“中东地区的贸易方式是向英国人学的，这些阿拉伯人，从小就被训练

不信任人。开信用状，除了像美国的同样条件，如（1）金额（2）不可撤销

（3）装船时间（4）数量（5）可否分批装船（6）可否转装船（7）检验的人

（8）禁运物资——即产地证明等之外，像科威特这样的阿拉伯地区，还要求

（1）公证行公证（2）排斥以色列产品（3）预缴10％保证金。”

“除了（2）排斥以色列产品，这项对我们没有什么影响以外，像要公证

行公证看起来好像没有什么，做起来麻烦些了。”“在台湾有远东? .等四

五家公证行，这些公证行，均为外商如瑞士等在台的分行，然而其用人均为

码头工人出身等等，品质甚不佳。这批人，请他们到Maker 的工厂去看货时，

除了包吃包住，他们常要求额外‘招待’，并且也要‘红包’，弄得你，花

钱费神，还得低声下气，真是气死人！因此，国内有些大公司，像台塑，如

果对方要求通过公证行的话，他们就宁可不接这个订单。此外，预缴保证金

10％，也相当可观。试想想——100 万美金左右10％是10 万，折合台币为

400 万元，要拿这批周转金，也不是顶容易。”

“像这种项目，在国际市场上的竞争，常有的对手有日本、香港、韩国。

日本、香港，比较不怕，但是韩国就必须要比较留心。然而日本比中、韩有

利的地方是聚丙烯可以自己生产，而中、韩均依赖进口。”

许经理一口气说了许多，似乎胸有成竹，也似乎要给陈经理一点颜色看。

“如果正常来算，我们大约可赚到100 万台币左右的净利。”

李总经理一直仔细地听，仔细地记，对于许经理的说明，有一点惊讶，

也相当服气。

“照你这么说，我觉得利润还相当优厚，然而是有些困难要克服就是了。

这样子好不好？许经理——这阵子，你这部门忙，我请陈经理协助分担一些。

就你刚才的说明，似乎你进行研究有一段时间，你就再接再厉做吧！”

许经理找不着辩驳的理由，就沉默了片刻，不知如何是好，虽然他一百

个不愿做。

□决策失误的检讨

许经理由于找不到理由，所以只好硬着头皮接下来做。首先，他找到了

那个中东来的进口商，名叫Tender 的。原来，这个进口商是叙利亚的犹太人，

在科威特从商甚久，他本来是一个化学工程师，弃工从商，与要招这个标的

科威特肥料公司的采购部门的高级主管是以前的同事，因此，如果价钱差不

多。还是有把握得标的。

但是，有一个困难。就是，国内只有20 多家编织袋厂，均粗具规模，也

各有各的出口商路线，他们不愿一个完全没有这类产品经验的出口商插手，

而搞乱了他们已经建立的经销秩序。因此，虽然是已经从Tender 那儿拿到了

科威特肥料的Specifiation，但是Sample 还是没法子打出来，把价钱报过

去。最后，千方百计，通过了几层的人手关系，把Sample 打好了，以当初估

计的价格报出去了。所以订这个价，是估计韩国最低也要这个价钱。

报出去了以后不久，消息传来，由本公司的科威特jm-porter 得标，信

用物也开来了。又有了两个问题：

一是保证金的问题。原来这个保证金，是科威特肥料厂规定，所有予与

招标的，在得标后，即应缴的。而这个Tender 把这个保证金，整批转嫁给了

中美，因此，许经理就与Tender 讨价还价，以各出5％的保证金成交，亦即

各出6 万美金。

二是这么一大批生意，并不是国内任何一家公司在6 个月内可以做好

的，只有分成几个工厂，同时进行。因此，选中和两家，台中两家，嘉义两

家。信用状来了以后，就复印了6 份，南下发信用状，生产工厂可用此信用

状，就各厂配额，贷得7 成的现款，作为购买（P.P.）聚丙烯原料之用。

就在这个时候，天有不测风云，爆发了震撼世界的石油危机，世界经济

陷于停滞膨胀。中美公司所委托的这六家厂家，有三家宣布改组，而不愿为

本公司生产。其真正原因乃是，由于石油涨价，使得聚丙烯也高涨，如果公

司照原合约进行，几乎无利可图（因为人工? .等其他因素上涨，成本增加）。

然而，如果把原已买进的聚丙烯以当时市场价格转售，不费吹灰之力，即可

大捞一笔。他们重利轻义。中美公司只得一面另行找其他厂家，说服其以较

高的价格，接下此一订单；另一方面，与Tender 商量，是否可以减少交货数

量。 Tender 亦急如热锅上蚂蚁，因其亦有一半之保证金故也。

后来，只勉强交了第一批的全数，300 万PC5，保证金3 万美金得以退回。

第二批则仅交了100 万PC5，保证金有被没收之虞。

这时，李总经理不仅没有全力处理这件事，反而指责许经理，觉得他失

之大意。

由于石油危机导致了这个问题，美金对台币的汇率，也由一对40 降至1

对30.05，中间有关系的是保证金，来回差了十多万。许经理知道，由于货

没有交足，后批的保证金3 万元，要被没收，但他坚持，要以新汇率计算，

如此则中美公司可以要回十多万元台币。本来Tender 不答应，但是由于没收

保证金，需要中美公司总经理李一的签字；于是，Tender 与中美双方就僵在

那里，如果Tender 不答应以新汇率计算，则保证金永远在银行里，谁也不能

领。后来，Tender 只得答应中美的要求，减少了中美的损失。

事后，李总经理在一个业务会议上讨论了这个生意的得失，把责任全部

推给了许经理。会后，许经理到了李总经理办公室，与总经理大吵了一顿。

隔天，李总经理请秘书林贞，拟了一份备忘备（MEMO），革了许经理的职，

自己暂兼塑胶部经理。

许经理心有未甘，就告到张宇董事那儿去。

若站在许经理的立场，正处于两难的局面，就好像被剪刀锁住一样，动

辄得咎。因为，若接洽此项科威特的贸易，则风险太大。而且对方可能开出

的条件太苛刻，另一方面，李一总经理认为约有100 万的利润可赚，又要人

接办，造成进退维谷的困境。因此，可以下列方式相应：

（一）继续汇集有关的资料，从事分析：

（甲）寻找韩国、日本的竞争贸易对手的详细资料。诸如韩、日两国的

生产成本资料，他们行销中东的途径，以及他们竞标的可能最低价格。

（乙）寻找国内厂商对（P. P. ）编织袋的生产方式的成本资料。由于

本公司对此部门不甚熟悉，因此，必须有详细的成本资料，作为本公司报价

的参考。另一方面，须调查可能合作厂商的信用，并征询订定生产契约的可

能性。

（丙）参考其他同业与中东有贸易往来的经验，研究科威特地区，一般

的信用状条件为何，是否有利于本公司的行销。

（丁）对世界的经济动态作一分析，预期近年内，世界经济可能变动的

方向，这些外在因素将对本公司的贸易会产生怎样的影响，本公司应如何适

应等问题须详细加以研究。

（二）作必要的协调

将国际市场分析，对与科威特贸易的可能性，及国内生产（P. P. ）编

织袋的状况和约计的利润与风险作一详细的报告，直接呈交董事长与总经

理，并促请董事长召开会议讨论。如此，以表明对此项贸易的态度，同时，

使有关人员明了，若接办 此事项。则为董事长的授权与他们的同意。同时，

并请求各部门在必要时，给予支援。

□个案的启示

由于中美公司面临世界石油危机的冲击，国内厂商不愿继续生产，而本

公司若不能按时缴货，则有3 万美元保证金被没收的可能性。因此，当今之

道，唯有祈求使中美公司所可能遭受到的损失减到最小。因此，公司可考虑

采取以下之措施：

（a）说明将遭遇的损失情况，以说服李总经理放弃贸易利润，除了出口

的成本费用（如运费、保险费等）之外，将原来的报价产生的利润，全归由

生产厂商获得，以此利润诱导厂商继续为本公司生产，使本公司能如期运货。

（b）若厂商再不愿生产，则本公司可核算一下，若以补贴方式鼓励厂商

生产，其所需之成本与可能被没收的保证金二者之成本何者损失较大，若补

贴方式较保证金被没收使公司损失较小，则考虑以补贴方式请厂商继续生

产。

（c）或（a）（b）方案不行，则请求科威特方面减少契约的采购数量，

或是延期交货，待世界经济恢复稳定后，厂商不再囤积聚丙烯时，本公司再

要求厂商继续生产，以守诺约。

（d）若前述方案皆行不通，保证金势必被没收则，只好与科威特方面

Bargin，使保证金能讨回少数，减少损失的情形。

最重要者，中美应以此次决策的失误为鉴，在订定业务扩充（或成长）

政策时，慎重考虑整体环境因素以及市场及供源的趋势，不宜草率决定业务

之扩充，急于推动“成长”。

□问题与思考

1.公司多元化经营，是时下之潮流。中美公司的作法是否可称之为多元

化之尝试？

2.扩张市场领域，宜考虑者是什么？

四、格兰特公司——拙劣的扩张计划

1975 年6 月，格兰特公司（），62 岁的总裁，杰姆期·肯德

利克（James Kendrick）面临公司存亡的困境，他管理一家规模庞大的零售

连锁店，这公司大约拥有1200 个零售店，销售额将近20 亿元，但是该公司

面临财务危机，濒于破产清算的边缘，格兰特公司向143 家银行贷款6 亿的

短期借款，1 亿的长期贷款。在1974 年出现1.75 亿元的亏损，而且这亏损

有持续的可能：1975 年第一季，格兰特公司的亏损为5400 万元。 69 年来

每年定期支付的股利现在也因为亏损而暂时停止支付。1975 年6 月2 日，格

兰特公司偿还116 家银行5700 万元的贷款，使一些债人不致于迫使格兰特公

司宣告破产。

□ 序幕

造成这种情况并非肯德利克之过，1974 年8 月，前总裁下台，肯德利克

是格兰特公司的资深员工，他负责格兰特公司手下一家子公司——捷乐有限

公司（zeller’s Ltd）有相当长的时间。7 年前，他已成为格兰特公司总裁

候选人，当时他是行销副总裁，但因为他反对董事长爱德华（ Edward

Staley）的政策而被放逐到加拿大一家公司，如今爱德华与其他高阶主管已

被革职。

爱德华的影响力来自于与创始人威廉·格兰特密切的关系。他是格兰特

的小舅子，当格兰特年岁老大而缺乏冲劲时，他把公司经营交给爱德华。从

1952 年于1959 年他担任公司总裁，但他对于公司一些问题保留主动的控制

持续达20 几年，直到1974 年，他支持理查·梅耶（格兰特公司1968 年至

1974 年的总经理），把格兰特公司带入扩张计划，使得公司陷入今天的困境。

在1968 年理查·梅那成为格兰特公司总经理，他正处于21 年事业生涯

的颠峰状况，1972 年他创立公司的信用业务，使得公司的销售额成长25％。

梅那对于各种扩张方式很感兴趣，当他卸任后，不久公司突破三年来的盈余

状况而跻身于10 亿销售额的零售连锁店之行列。受到这次业务拓展的鼓励，

梅耶设定公司的目标为：至1972 年销售额将达20 亿元。但是在他任职期间

并没有达成这目标。格兰特公司作一项相当大的扩张投资计划，这在零售业

中算是一项创举。

□ 公司的历史

威廉·格兰特（William T.Grant）说：很小的时候，我就渴望有一家

商店。于是他就在家乡卖鞋。当他仅是19 岁就担任波斯顿百货公司（Boston

Department Store）鞋类部门主管，在1906 年，他带着积蓄1000 元，在麻

塞诸塞州开设他的第一家零售店，而且经营得很成功，二年后第二家店诞生

了，如此这家公司持续而稳定的成长。

但是，他的商店与廉价商店例如Woolworth 和Kresge 很相似，威廉·格

兰特发现比廉价商店高而比百货公司低之间的价位是一种可以发展的机会，

所以他的第一家零售店就把价位订为25 分。公司经由这年的扩张，大众把这

一家公司视为杂货商店。 60 年代后期，格兰特公司进入高价位的耐久性消

费品市场，例如电视机、家具、炊具等。

当格兰特48 岁时，他就退休，不再担任公司日常的管理工作，但是继续

担任董事长的职位直到1966 年，当时他已90 岁。1956 年、他在公司服务50

年纪念会上，格兰特反复述说他的感想：“我相信没有任何企业能提供完整

良好的服务给社会大众，只有我们能做到，因而我非常欣慰”。

□ 快速扩张的一年

1972 年年底，格兰特公司总经理——理查·梅耶回想公司10 年来的成

长，感到相当欣慰。他整理公司成长的状况并且统计分配给公司员工、股东、

经销商等的利益，这统计资料确实给人留下深刻的印象。这些重要的统计数

字如下：

1962 1972 十年间增加百分比

商店总数1032 1208 17

总销货额

赊 销

净 利

净 值

净值报酬率6.4 11.3

普通股发

放的股利

梅耶特别对于商店总数成长感到骄傲，自从1968 年他担任总经理职位以来，

有关零售店数目与空间面积成长的情形如下表（见后页）：

从这些比较性的统计数字看来，格兰特公司看似胜利者，一家有实质真

正成长的公司，对于投资者与授信人而言具有相当的吸引力。然而若从作业

绩效的观点来看，则不尽然，而且投资大众对于这方面已开始重视。盈余从

1969 年的4180，9 万元，持续下降三年，而销售额在这三年内已经增加超过

5

1963 — 1967 1968 1969 1970 1971 1972

新设立零售店数202 41 52 65 83 92

扩大的零售店数55 11 3 8 5 5

关闭的零售店数148 35 49 44 31 52

零售店面积空间

（以每千平方尺计）

该期间开设10933 3205 3950 5360 7254 7070

该期间关闭（ 2962 ） （ 759 ） （ 1277 ） （ 1058 ） （ 693 ） （ 1198 ）

该期间末期总数28736 31182 33855 38157 44718 50618

亿，但是，他还是准备扩张。他指出，一家新的商店从新创立到能被消费者

接受而产生满意的销售水准与利润需要3 至5 年的时间。

另外一些统计数字应该使其提高警觉，长期负债已经从3500 万元提高到

1.26 亿元，增加了377%。此外，股本与销售的比例已快速提高，最后，每平

方尺销售额从1968 年的35.13 元降至1972 年的32.50 元。更重要的是格兰

特公司每平方尺的销售额不到其主要竞争者的一半。

下表是格兰特公司与其他主要零售连锁公司的扩张比较，以每年增加的

空间面积大小为衡量的标准。

1971 年与1972 年前十大零售连锁公司

面积大小排名

1971 1972

公司名称1971 年增加的面积究1972 年增加的面积

3 1 Kresge 6532500 9602000

1 2 Penney 7634000 7630000

2 3 Grant 7283000 7280000

5 4 Woolworth 5000000 5860000

4 5 Sears 5450000 5150000

11 6 Safeway 2000000 2825000

12 7 Kroger 1877000 2717000

10 8 A&P 2136000 2678000

13 9 City Products 1378000 2493000

6 10 Montgomery

Ward

2770000 2253000

由上表可知，1971 中兰特公司仅次于Penney 公司而屈居第二位，1972 年则

落于Penney 和Kresge 公司之后，当我们分析penney 和Kresge 公司比格兰

特公司的面积大多少时，则会发现格兰特公司的扩张政策格外值得注意。

此外，格兰特公司的扩张努力比Sears，公司还大，当时Sears 公司是

最大的零售连锁店，其销售额大约为格兰特公司的10 倍。格兰特公司新零售

店的面积比1964 年平均零售店的面积大二倍多，其中有75％位置选在郊区

的购物中心，每个零售店的平均销售额增加到大约为100 万元，而1964 年，

平均销售额为64.6 万元。

格兰特公司的扩张重点在180000 平方尺的大型超级商店上，而其他新商

店的面积大小约为60000 平方尺，在营运上，这两种在店址选择策略上大不

相同。大型商店（占地120000 至180000 平方尺）的位置选在中型林荫大道

上，与西尔斯等公司或一些主要的折扣商店相邻，而小型商店的位置则选在

附近没有主要竞争商店且较方便的中心，以针对较小的市场。

为了扩大及提高产品线必须要有大型的商店。重点是放在较高价位的产

品项目上，例如电视机、主要的厨房用具、动力工具、汽车配备用品、运动

器材、摄影器材等。另外有些商店甚至贩卖园艺器材、家具等产品。至1971

年，产品线的组合为25％的家居服饰，50%的耐久性产品，25％的小商品与

服务。这是一项非常显着的改变，从前是产品种类多样化的杂货商店，有50%

的产品线为居家服饰以及非常少的耐久性产品。全部商品大约有7O％标有格

兰特公司的私有品牌，价格比全国性广告的品牌为低。

当全心全力进行业务扩张时，新商店的设立计划发展时间从90 天降至

60 天。在旧方法之下，计划被提至格兰特公司经常需要许多审核修改后才认

可，但是为了加速扩展的行动，简化审核程序是势必要采取的行动。

□恶运渐渐逼近

1973 年，梅耶的扩张计划继续不断的进行，下表说明格兰特公司与其他

主要的零售商在1973 年的扩张情形：

1973 年前9 个月格兰特公司的营运上出现亏损，但是该年最后一季对零

售业而言是决定性的季节，因为11 月与12 月圣诞节是该行业的旺季，管理

当局等到12 月才作有关扩张计划的决策，12 月份内，格兰特公司才获得3.7

％的利润（为主要零售公司中最低者）。扩张计划成为造成公司困境的主要

罪魁祸首、管理当局始发现许多零售店销售情形不佳，将无法为公司带来有

利润的销售。至此公司总经理理查·梅耶把这职位让给哈利·皮尔森，扩张

计划也因此而暂时停止。

1973 年整年的销售额增加18 亿元，但是利润却下降了78％，只有＄

8429000（自从1962 年以来最低的一年），相对的，1973 年SEARS 公司，PENNEY

公司与KRESGE 公司都出现创记录的盈余。格兰特公司的权益报酬率从15％

下降为5％以下。然而，更严重的情况是负债的增加；长期负债增加至2.22

亿元，短期负债上升至4.5 亿元。下表显示从1970 年来长期负债增加的情形。

1970 年至1974 年销售额与长期负债

销售额（ 000 ） 长期负责（ 000 ）

1970 ＄ 1214666 ＄ 35000

1971 1259117 131526

1972 1378251 128000

1973 1648500 126000

1974 1849802 222834

到现在格兰特公司的恶运仅是开始而已，次年，1974 年销售额下降为17 亿

元，并且产生1.75 亿元的巨额亏损，69 年来持续每年发放的股利被迫首次

暂停发放。杰姆斯·肯德利克先生被介绍来掌管该公司的业务，他便尽一切

办法力挽狂澜，使该公司免于清算倒闭的命运。

为了降低成本，肯德利克计划在1975 年结束126 家零售店的营业，员工

薪资从82500 元削减为69000 元，并且紧缩公司信用。造成重大亏损的原因，

包括沉重的利息负担与大幅度减价出清低周转率的产品存货，其亏损达2400

万元。

□1975 年

1975 年6 月2 日，肯德利克最后忍耐到底筹足5700 万元偿还提供资金

给公司的银行（全部有143 家银行，此次偿还其中116 家银行的贷款）。若

不能偿还这些较小额的债权人，则可能迫使公司倒闭。越大的银行所贷出的

款项越有可能成为呆帐（例如，曼哈顿银行（Chase Manhattan）与First

National CityBank 各贷款给格兰特公司8200 万元，这两家银行都乐意帮助

财务上岌岌可危的公司），所以越不可能眼看着这家公司遭到清算而不伸出

救援之手。财务投资大众正期待这消息的来

临，终于格兰特公司筹足5700 万元偿还负债的消息见诸于报上，肯德利

克也因而松了一口气。

□造成困境的因素

未经详密计划的疯狂性扩张计划是造成格兰特公司经营困难的祸首。肯

德利克谈到：“为了实施扩张计划致使公司财力与人力大伤而不能发挥理想

的效率，并且组织的扩大无法赶上零售店数目扩张的速度”。一位资深的主

管提到：“我们公司训练计划无法赶上零售店的扩张，缺乏足够时间准备，

致使效果平庸而没有独特性”。

造成格兰特公司经营困境的另一个重要困素是过于迅速扩张导致同化的

困难，无法塑造明确独特的形象。过去其他公司已经迅速的扩张，例如，Penney

公司与20 年代大部分的连锁店，Kresge 与K- mart 连锁零售店于10 余年内

作了大幅度的扩张，并且获致相当成功的丰硕成果，但是格兰特公司的扩张

计划则由于缺乏明确独特的形象而受阻。

形象是什么？消费者对零售店的观感如何？是杂货连锁店呢？或是折扣

商店？还是一般商品连锁店，这是一个艰难的问题。格兰特公司应该成为什

么形象的零售连锁店呢？更明确、实际地说，该公司应朝什么方向奋斗努力？

格兰特公司采取成为介于折扣商店与一般商品连锁店之间的形象，因而商品

线扩大，产品价位也向上调整，格兰特公司非常强烈地从杂货商店的形象转

变为另一种形象。但是某些方面却又维持原来的情形而未作配合改变，例如，

某些典型杂货部门，如糖果，仍然置于零售店靠近店面的位置。换句话说，

格兰特公司不想成为如K-mart 公司的折扣商店形象。梅耶先生新创一个新名

词叫“一站家庭购物商店”，他提议成为sears 与Penney 一样的一般商品连

锁店，然而，格兰特公司却不具有与西尔斯公司所能达到提供某此特别性服

务与建立高知名度私有品牌的能力，格兰特公司主要的私有品牌——布雷德

福（Brad- fordO）的知名度并不高，况且许多顾客不喜欢购买品质与服务没

有保障的厨房用具。只要时间足够格兰特公司能够建立可为大众接受的私有

品牌，但是在该公司扩张政策下，根本没有时间如此做。

疯狂性的扩张导致效率降低，加上不明确的形象，扩大延伸产品线（特

别是炊具），导致某些存货无法售出。商店常有大批的存货（经常采购比该

店所能售的数量还多的商品），但又不愿采取降价出清存货的促销活动，致

使大批商品因季节、流行式样、口味改变而成为滞货。公司某位商品主管回

忆说：“大批商品置于仓库多年而积满灰尘，太多呆货无法变换成现金去作

更有效的应用”。

许多新设立的商店不遵从公司规定配合政策行动，并且某些商品滞销。

因此，格兰特公司开始针对这些滞销品采取信用促销，但是过多且太松的授

信，导致巨额的呆帐。分店布置过于繁多，增加该公司经营管理上的困难，

新的商店并未彻底的标准化，商店面积大小54000 平方尺至180000 平方尺都

有，商店内部布置与店面外型设计，各个商店都不尽相同，并且各商店所卖

商品组合也有差异。

至此格兰特公司规划上的困境依然存在，因为大多数零售商店的销售力

都很低，并且对于商店位置的选择决策也经常出差错，结果是许多新的商店

位于不良的地点，另外，格兰特公司提出诉讼（1975 年2 月，控告该公司职

员接受贿赂），致使公司形象更加恶劣，问题更为严重。

支付5700 万元的负债，此项行动使投资大众吓了一跳，但是肯德利克是

否能使公司起死回生呢？一切努力还是白费，管理经营政策的指导错误，致

使这家超过半世纪历史的企业在短短5 年内趋于失败。

肯德利克仍尽力寻求解除困境的方法，他提议如K-mart 公司与Woolco

公司一样争取广大市场的顾客，利用价格当作竞争武器，他不赞成销售大额

款项的货品而主张加强销售婴儿、儿童服饰、窗帘等商品，他计划以600 万

元在35 个主要市场的电视台作广告。肯德利克并且强调销售的管理，例如保

持存货商品的新鲜与清洁或把某些低周转率商品降价求现。肯德利克提出：

“我们无法有效的管理重要商品存货，导致拥有过多滞销品”，他也承认格

兰特公司的销售计划可能太偏重于促销，而没有足够的心力致力于建立全国

性的品牌。

在后来几年内，肯德利克希望减少零售店的数目，维持大约900 家主要

的零售店，使其销售额稳定地维持在15 亿元，他计划增加销售有品牌的产品

与增加每平方尺的销售金额，然而，地点选择不当的商店许多是具有长期租

赁合约，如今结束营业会引起纠纷，除非这些租来的店面能转租出去。另一

种促进销售的工具是接受银行的收款服务，因而可以降低公司的授信风险，

但是利用这种方式的费用也很大，必需能够吸引更多的顾客，创造更大的销

售额才行。

虽然肯德利克使尽九牛二虎之力并且配合一些公司起死回生的政策，但

是还是回天乏术，从1975 年起一步一步恶化。至1975 年7 月31 日止，该公

司的损失为1.113 亿元，其他财务资源也受到伤害。公司要求房东降低零售

店店面租金25％；有一部分房东同意了，为了取得贷款，该公司与摩根

（Morgan）银行为首的27 家银行进行磋商，所取得的协议是向银行贷款6.4

亿元，其中的3 亿元其偿还优先顺序为第二顺位，次于偿还供应商的帐款。

一般来说，这次贷款合约的条款内容相当恰当，银行贷款的偿还优先顺序为

次位是有必要的，因为格兰特公司发出采购的订单总价值高达5 亿元，但是

许多供应商因担心收不到帐款而延迟运送交货时间。

格兰特公司的亏损情形比预期还快、还严重，因而被迫宣布该公司正处

于净值为负的经营状态：即该公司的负债超过资产。1975 年10 月2 日，格

兰特公司进入倒闭诉讼程序，依照联邦破产法案第十一章的规定，整理汇集

债权人陈情书，格兰特公司因而成为美国公司中进行倒闭诉讼程序的公司中

第二大的企业，并且是零售业中进行此种程序的公司中最大的企业。

依照联邦破产法案第十一章的规定，公司可以继续营运，但是必需接受

法院的监督以保护债权人的权益直到详细拟定偿还负债计划为止。由于公司

处于重整清算的边缘，因而一些供应商更加不愿交货，如此恶性循环，使得

格兰特公司起死回生的希望变得更加渺小。

□个案的启示

即使格兰特公司能够起死回生并且最后成为具有获利能力的公司，其巨

额的负债也将使其未来几年成长缓慢。假若能节省费用支出并且把营运良好

的部分予以类化（assimita-tion）才有希望渡过目前的危机。该公司大部分

的错误在于对传统零售法则的忽视。成长的速度不应比组织配合成长的努力

为快。组织配合成长的努力有：经理人员的训练、人事制度、零售店地点的

分析研究、正确的选择商品、财务上谨慎的考虑注意。

零售商想要经营得非常成功，需要建立一种特殊的商店形象，当格兰特

疯狂地大肆扩张时，对于形象的塑造并未加以注意而真正投下心力，这样如

同一位无航海地图的航海家，没有特定一致的方向。结果，零售店无论在大

小或商店地点方面各零售店间都显出很大的差异。价格与品质有时相当具有

竞争性，但有时则不具有竞争性。格兰特公司当需要采取降价行动时，并没

有采取，因此商品不再具有新鲜、清洁与吸引力。基本的商品应该特别注意

维持存货以造成缺货。新产品线应特别小心地试销与周详地规划。

最后，市场情况恶化的情形，应时时察觉并且迅速采取矫正的行动。负

债逐渐增加、商品周转率的下降、每平方尺的销售额降低等，这些管理当局

早应察觉，否则将造成严重的后果。例如存货的负担慢慢不知不觉地变成致

命伤，应该早被注意且即刻采取行动，从下表可知从1969 年来存货恶化的情

形，1969 年以前6 年间，存货与销售额的比例未曾高于19％以上，当1970

年这项比例高达2O.8％，1971 年则高达21.7％时，矫正行动早应该采取。

认为扩大商品线与运入高价位商品，如炊具、家具等，自然造成高的存货与

销售比率的说法并不合理，因为商品多样化应能造成更高的销售额才对，并

且其代价不应该是造成存货与销售比率的提高。

总销售额年底商品存货存货/销售额

（ 000 ） （ 000 ） 百分比

1969 年＄ 1210918 ＄ 222128 18.3 ％

1970 年1254131 260492 20.8

1971 年1374812 298676 21.7

1972 年1644747 399533 24.3

或许我们从格兰特公司的经验中所学到主要之点是发现“不惜任何牺牲

来达到成长目的”是错误的想法。开马特（Kresge’s Kmart）公司成功的例

子，促使格兰特公司更加欲致力于杂货市场的扩张，而忽略零售店店址选择

与组织中人员的训练，仍然每年增加百万平方尺的零售面积来增加销售额，

殊不知其付出的代价为何？不惜任何代价而达到成长的目的之哲学经常对利

润造成严重的伤害。

后记

1976 年2 月9 日，六家银行与一个商品供应商在债权人委员会中投票决

议清算（其他四个债权人反对清算）2 月11 日，纽约联邦政府破产处理法院

命令开始清算，1073 家零售店关闭并且造成将近80000 人因而失业。此外，

贷款给格兰特公司的银行因此案而发生将近2.34 亿元的呆帐，而供应商的损

失也达1.1 亿元。

□问题与思考

1.你认为格兰特公司应塑造成什么形象？格兰特公司如何塑造其公司形

象？

2.你如何反驳“为了扩大商品组合多样化与供应足够存货给新零售店而

提高，存化/销售额比率是必需的”论点？

3.以你看法如何使尽其所能快速扩张并且能获致成功的成果？

《永远的教训——佧业经营失败经典案例》

保守主义的错误

百舸争流的经济领域中，如果缺乏胆识远见，策略保守，行动迟延，优

势就会被竞争者轻易地夺去。

一、吉利公司——迟延的代价

尽管某些公司过去的表现令人无可皆议，而其利润也为国内工业界所钦

羡，仍可能犯下错误，将公司导入艰难竞争的局面。 60 年代早期，刮胡刀

业出现一种新产品——不锈钢刀片，居此业领导地位的吉利公司（Gillette

Company）在评估此新产品的冲击时，犯下错误，不愿意发展此新产品，使与

自己的主力产品——超级蓝刀片自相残杀，因此迟延进入不锈钢刀片市场，

使竞争者有机会粉碎它的优势，其结果是市场占有率下降，且永远难以恢复。

对一个敏捷的、具进取性的公司，这种错误怎会发生呢？

□利润制造机：1962 年

历年来，吉利公司在美国工业界是利润纪录最佳的公司之一。1962 年，

吉利公司打破了它连续4 年的纪录，以营业额2.76 亿美元，净利4500 万元

（利润率16.4％），居财星杂志500 大公司营业额排行榜第4 名，更值得注

意的是，吉利公司的投资报酬率高居第一位，破天荒高达40％，在美国主要

大公司中，没有一家有如此高的获利能力。

吉利公司的主要事业是制造及销售刮胡刀片，在此市场中，吉利公司占

有绝佳的优势。1962 年，在1.75 亿元的刀片零售市场中，吉利占70％，而

1946 年，在8600 万元市场中，吉利占有40％。在整个刮胡刀片市场，单刃

刀片占25％，而双刃刀片是75％，在这双刃市场中，吉利公司表现更优异，

其市场占有率高达90％。

毫无疑问的，这种市场占有率及利润绩效的结果，使公司几无任何负债，

资产中的30％，约5600 万元，是现金及有价证券。由于有高度自动化机器，

效率及制造成本续获改善，例如1952 年，每一人工小时可制造850 片刀片，

到1961 年，改进到3100 片一人工小时。锐利的眼光也放在其他成本，如包

装成本，此项成本约占刮胡刀工厂成本的一半。

超级蓝刀片是吉利公司刮胡刀片产品线的心脏，最大的利润制造者。较

具经济眼光的消费者可能会采用“薄型”或“蓝”刀片，这二种刀片都上市

已久，而超级蓝刀片则于1960 年推出进入市场。吉利公司的实验室经5 年的

研究，终于发展出此种有矽涂层的刀片，此涂层可避免毛髭附于刃上，因此

更加锋利。由于具有此优异特质，超级蓝刀片一推出即获得成功。尽管它比

“蓝”刀片贵了40％。虽然增加了矽涂层及一些必要的热处理，超级蓝刀片

的制造成本并不显着高于其他刀片。因此，超级蓝刀片的成功瞬时对吉利公

司的利润带来很大的贡献，在1962 年，它贡献了大约1500 万元的利润，超

过整个公司利润的1/3。

□吉利公司的早期历史

1901 年冬天，一个叫King C.Gillette 的推销员在波士顿一处鱼市场

楼上租了一个房间，跟他的几个伙伴开始生产可以替换的安全刮胡刀及刀

片，比起老式的剃刀，这是种较易使用的工具。但销售情况并不佳，仅销售

51 把刮胡刀及163 片刀片。不过情势续获改善，至1917 年，刮胡刀销售超

过100 万支，刀片则达1.2 亿片。

第一次世界大战给吉利公司带来绝佳的机会。战时，波士顿工厂所生产

的产品全部送到军队，连从未听过安全刮胡刀的人也开始使用吉利刮胡刀，

这些人返乡后继续使用吉利的产品，为吉利公司奠定良好的基础。到1961

年，刮胡刀消费人口达6100 万，每年新加入人口是170 万，花在刮胡刀、刀

片、刮胡膏及其他相关物品的费用达4.26 亿元，而这尚未包括快速成长的海

外市场。

随着规模及市场优势的成长，吉利公司扩张它的研究发展活动，迄1960

年，超过80 名的科学家技术人员致力于基础及应用科学的研究。研究计划之

一是刀片分离器，可使刀片直接导入刮胡刀，因此可避免被刀片割伤的危险，

这种可调整刀片角度的刮胡刀于1957 年问世。接着于1960 年推出超级蓝刀

片，这是公司21 年来首次推出的刀片新产品，使用此种刀片可比一般刀片省

力60％，使刮胡子成为更容易的一件事。

数十年来，吉利公司的产品局限在安全刮胡刀，双刃刀片及刮胡膏，在

1948 年，它合并了ToniCompany，一家制造女性美发用品的公司。此外尚合

并数家公司，较有名的是于1955 年合并Paper Mate Corporation。尽管

吉利公司行销刮胡膏已有多年，1954 年它推出For my Shave Cream，1960

年推出RightCuard Deodorant，使它的卫生用品业有很大进展。

时序进入60 年代，展望吉利公司的未来，可说是非常的乐观。在波士顿

有一新工厂，在海外有生产设备，这些设施可应付未来的需求。它的市场似

乎很安全，除非蓄胡须成为世界各地的风尚，或者脱毛剂有重大的发展，而

至目前，除去胡须时不会伤害皮肤组织的脱毛剂并未出现。

□不锈钢刀片

威京逊公司

威京逊公司（wilkinson Sword，LTD.）是一家位于伦敦效区的老公司，

虽然它仍制造有纪念性的刀剑，它的主要利益来自制造昂贵的园艺工具。非

常偶然的，威氏公司开始生产一种不锈钢刀片（Supersword-Edge），这种刀

片锋利，耐腐蚀且更耐用，有些人可用15 次以上，而一般的碳钢刀片平均是

3.5 次。

当然，不锈钢刀片的成本较贵。一般制造双刃刀片的碳钢条，其成本是

1900 美元一吨，而用来制造不锈钢刀片的钢是3700 美元一吨。除原料成本

外，其他制造成本也较贵，包括研磨，磨利及特殊热处理。因此，威氏公司

的刀片每片卖15 分钱，相较之下，吉利的超级蓝刀片6.9 分，蓝刀片是5

分，薄型刀片是3.5 分。

1961 年夏天，威氏公司的园艺工具开始在美国销售。虽然如此，要在美

国销售比一般贵2-3 倍的产品也非易事，最后，威氏公司总算说服一些经销

商，以寄售方式销售它的产品。

1961 年11 月，在美国的威京逊子公司从英国获得第一批不锈钢刀片，

随后在给经销商的促销信函中提到这些产品，并获得立即的反应。1962 年春

天，经销商群拥而至，要求更多的刀片，连百货公司Macy’s 也闻风而来，

要求一周六箱的供应量。

当这种刀片毫无困难地进入市场时，口碑效果发挥作用，零售商的存货

马上销售一空。市场状况如此好，因此威氏公司设立了一项新分配政策，此

后，刀片只供应经许可的经销商，而要得到许可，这些经销商必须销售威氏

公司的园艺工具。结果，园艺工具商店及郊区的五金店成为仅有的许可经销

商。在这喂不饱的需求中，这些不锈钢刀片成为促销的工具，顾客拥向园艺

店——唯一他们能买到刀片的地方，而被售以园艺工具。如同威氏公司承认

的，刀片的利润并不大，换句话说，园艺工具实际上是很有利润的。

威氏公司的优良产品——不锈钢刀片，就这样进入市场。1962 年末，它

已获得英国刀片市场的15％，这市场吉利公司原有75％的占有率。但是，威

氏公司毕竟只是只小蚊子。事实上，1962 年，它出口约700 万片刀片到美国

市场，而这尚小于吉利公司一天的产量。威氏公司限制它的刀片产量，且缺

乏所需的密集分配通路。纵然威氏公司想增加生产，毫无疑问地，它必须面

对吉利公司这只巨兽的利角，更何况它根本无意如此做。

虎视眈眈的美国竞争者

虽然威氏公司无视大众对此新产品的强烈需求，美国的一些小公司倒具

有强烈兴趣。事实上，吉利公司对此新产品兴趣缺乏，正好给这些竞争者绝

佳的机会。

Littile Eversharp lnc.以2000 万资产开始这场争夺战。1963 年1

月，它开始用schick 品牌，以5 片79 分的价格销售不锈钢刀片。另一竞争

者是Philip Morris 的一个部门——American Safety Razor，也在早春进

入不锈钢刀片市场。该公司总裁说：“这给我们进入双刃刀片的市场的机会，

这机会是我们从未曾有的。”

吉利公司的情势，1962 年—1963 年

吉利的不锈钢刀片在哪里？它为何要给竞争者机会？吉利的总裁Boone

Gross 说明迟延的理由。技术上的困难，特别是如何大量生产以符合吉利的

需要。公司辩称，在不锈刀片上磨出适宜的刀锋比在碳钢刀片上困难得多。

公司董事长Cilbert 也承认，公司并不喜欢在此时推出不锈钢刀片。部

分原因是怕推出不锈钢刀片后，虽然价格高些，但它的耐用将减少许多刀片

消耗量，因此降低其总利润。更重要的原因是怕新产品推出后，与它的利润

武器——超级蓝刀片，自相残杀。

在决定大量生产此新产品之前，除了生产技术上的困难外，吉利公司还

考虑三点：

（1）吉利不锈钢刀片的成本及它的售价。

（2）刀片的耐用程度。

（3）最易被不锈钢刀片吸引的顾客的类型。

毫无疑问的，不锈钢刀片的成本较高，除了不锈钢价格是碳钢的两倍外，

新增产品线也必须增添设备，也必须对技术人员施以训练。虽然如此，只有

材料成本会上升，而包装成本将会减少些，因为不锈钢刀片较耐用，每人每

年所需用的刀片数量会比蓝吉利刀片少。结果售价是其他刀片的2-4 倍，则

每片不锈钢刀片的利润将比原有的刀片高。

较难估计的刀片的耐用程度。假如一片平均可用8 次，则约为碳钢刀片

的2 倍，而其售价为其2 倍，如此，吉利公司将平安无疑。相反的，如果一

片可用16 次——4 倍于超级蓝刀片，且有一半的人转用不锈钢刀片，则吉利

公司的利润将减少25％。

表3－1 显示在不同使用次数下，这两种产品对吉利公司利润的影响。

吉利公司最后一个考虑因素是此刀片的使用者类型。如果是超级蓝刀片

的使用者，则公司将面临自相残杀的局面，这是公司最不愿见的状况。如表

3－1 所示，除非不锈钢刀片的使用次数少于8 次，公司的利润才能改善，而

这一假设也不确定。

但是，吉利仍有理由希望超级蓝刀片的使用者不转用不锈钢刀片。根据

试验结果，用不锈钢刀片得花较大力气。而依据在英国的销售资料，吉利公

司深信在这阵风潮过后，仍使用不锈钢刀片的人是那些经济型的消费者，这

些人只求低成本，即使牺牲些舒适也可以，这些人是“薄型”或“蓝”刀片

的使用者，而不是“超级蓝”的使用者。因此，吉利公司在营业额方面可能

下降，而转用不锈钢刀片意味着每片可有较高毛利，所以，可以增加公司的

利润。而超级蓝刀片，公司的真正利润制造者，仍将平安无恙。

这些理由最后缓和了吉利介入不锈钢市场的疑惧。公司终于在1963 年秋

天推出不锈钢刀片，距Eversharp 及AmericanSafety Razor 入市场已6 个月。

一旦决定进入不锈钢刀片市场，公司又恢复往昔的攻击性，首先于九月初在

纽约及费城推出，到10 月，全国超过50 万个零售据点已完全建立。刀片的

价格也很具竞争力，6 片89 分。此外，公司用400 万元的广告促销基金在全

国各电视网做密集广告，以支持这项新产品。

结果

往后几年，吉利公司为它的迟延进入不锈钢刀片市场付出代价。利润在

1963 年及1964 年急遽下降。参考表3－2。如考虑投资报酬率时，其影响更

惊人。表3－3 显示吉利公司的投资报酬率从40％降到低于30％，且难再恢

复。

表3 － 3 吉利的投资报酬率， 1960 － 1967 年

年度（ 1 ）股东股益（千元） （ 2 ）净利（千元）

（ 3 ）投资报酬率

（ 2 ）÷（ 1 ）

1960 94436 37123 39.3 ％

1961 106601 42761 40.1

1962 113065 45274 40.0

1963 121918 41545 34.1

1964 126265 37673 29.8

1965 136346 42330 31.0

1966 153145 49866 32.6

1967 186721 56615 30.3

更大的损失是市场占有率的下降。整个刀片市场的占有率从70％降至55

％，而双刃刀片市场的占有率从90％降至70％。到1965 年10 月，市场情况

稳定下来，吉利公司在不锈钢刀片市场的占有率是45％，而Schick 有35％，

American Safe-ty Razor 是15％，威氏公司约占5％。

□迟延的原因

或许，这只是个小错误，这错误并未陷公司的发展于危地，也未导致重

大的财务损失，就像本书中某些公司的经验一样，说得确切点，只是小小的

迟延，导致往后几年利润的稍降而已。为何值得将它列入讲着名错误的本书

呢？

重要的原因是，我们处于强调市场占有率的时代，它应该被狂热地扞卫。

虽然滑落几个百分点似乎并不严重，特别是营业额及利润尚在令人满意的水

准。但是，市场占有率被蚕食，代表顾客转向竞争者，这些顾客很难再回转，

可能永远不再。这正是市场占有率的重要之处。

纵然有许多理由，吉利公司进入不锈钢刀片市场还是太慢。这样做，使

竞争者获得可能永不能得到的立足机会。现在，它可以辩称，实际上并未犯

错，迟延进入市场只是让竞争者承担新产品的风险，只有当新产品成功时，

吉利公司才跟进。当然，我们可以仁慈地为吉利公司找理由，吉利公司管理

者的迟延行动也可以得到支持。但对一个产业领袖而业，这种搭便车的行为

使其他公司取得起头的机会，这绝不是具攻击性的、有效率的管理者的标志。

□个案的启示

成功的管理是对机会的警觉，迅速地意识到机会且抓住它们。当然，不

是所有的创新都会成功。但是，比起不去尝试，让竞争者取得竞争优势，尝

试的风险毕竟小些，对一个产业领袖而言，其道理更是如此。

一个占优势的产业领袖往往满足于既有的地位，视新产品，新技术为挖

自己墙角的创新，因此不愿采用它。优势公司的另一倾向是低估竞争者的能

力，忽略了竞争者愿冒更大的风险，可以更弹性地活动，而这正是保守的产

业领袖所没有的。

从另一角度来看，吉利公司还是值得称赞。它在大势已去之前承认错误，

且迅速改正，果决的行动及攻击性的行销努力终于在1963 年秋天展开。但

是，重大的迟延，将创始机会让给竞争者则是严重的行销错误。这是个优势

公司未能敏于接受创新的着名个案，是所有行销人员应记取的教训。

□错误之后

在无可避免的利润下降之后，吉利公司的运气开始好转，理由是某些男

性顾客又回到吉利的市场，更重要的原因则为女性顾客的成长。1965 年，吉

利公司在美国的营业额中，超过三分之一归诸于女性顾客。吉利在1948 年购

并的Toni 部门数年一直表现平平，但现在则获利甚佳。1965 年，在4200 万

利润中，Toni 贡献了1000 万。更惊人的是Right Guard Deodorant，这项

产品的成功也要归功于女性。1900 年推出这项产品是以男性用品为宣传重

点，但市场调查显示女性也爱用，于是宣传重点改为全家可用，到1965 年，

它已跃居美国同类产品的第一位。

1965 年，2 亿元的刮胡刀片市场，双刃占75％，单刃占25％，在这重要

的双刃刀片的市场中，不锈钢刀片占金额的50％，碳钢刀片占另外一半。不

锈钢刀片的平均使用次数是10 次，其零售价继续保持每片15 分，而一般碳

钢刀片是4 分，吉利的超级蓝刀片是7 分。到1965 年，吉利不锈钢刀片已获

得超过一半的市场占有率。

后记

70 年代，误估不锈钢刀片的影响似已过去。1973 年，吉利公司的全球营

业额首次超过10 亿元，达，净利是，这也是历年来

的最高纪录。1978 年，营业额为，利润是，投资报

酬率16.7％。1974 年至1978 年，五年的平均投资报酬率为18％，这些数字

与60 年代的30－40％比起来，很显然的，吉利公司并未能恢复它原先的旺

盛活力。

□问题与思考

1.用表3－1 的分析方法，计算不锈钢刀片对薄型刀片的影响。假设薄型

售价是4 分，零售商加成率也是33％（也就是说，吉利的厂价是2.67 分），

根据你的分析，行销不锈钢刀片的希望如何？

2.威氏公司行销不锈钢刀片的策略，你有何批评？为何该公司要如此做

呢？

3.对一个不具知名度的小公司，除了寄售外，还有什么办法可以说动经

销商销售它的产品？

二、蒙沃公司——不成长是不可能的

□不成长策略

不同的公司可能追求截然相反的策略。然而，却同样的造成损害。导致

公司濒临破产的主要错误乃来自于过度的急于扩张。格兰特（W. T. Grant）

公司在最近几年就是遵循着这样的路线，利润降低且负债提高到了危险的水

准。一些折扣连锁店也由于扩张太快而无法管理他们增加的业务与获得足够

的融资。某些速食专卖店以错误的政策、随意的选择程序、软弱的控制来进

行扩张，于是竞争激烈时立刻就风雨飘摇，危态毕露了。

不过也有少数的公司例子，他们犯的错误却是在另一极端——零成长。

1939－1955 年间的蒙沃公司（（MontgomeryWard Company，以下简称蒙沃）

就是一个最显着的例子。结果丧失了与他的对手施乐百（Sears Roebuck

Co. ）竞争的地位。

在这些错误之中，管理当局的立意本是好的，主要高级主管也认为他们

的判断正确。当然，未来是一种确定的状况，一个人不可太过于乐观或保守。

在1945 年到1952 年间——二次大战后的几年——没有一家蒙沃的新分

店开张，实际上有大约27 家分店被关掉，使得蒙沃的分店由632 家减少到

605 家，在1952 年到1955 年间有另外37 家不赚钱的分店亦被关掉。而在这

段时期竞争厂商施乐百（Sears）却很积极地从1946 年的610 家店扩张到1952

年的684 家。表3－4 列示出从1938 年至1954 年几个不同的年间蒙沃、施乐

百和百尼（Penney）所营运的分店数目。

表3－4 蒙沃、施乐百及百尼所营运的店面数目（1938－1954）

1938 1946 1952 1954

Ward 600 632 605 568

Sears 496 610 684 718

Penney 1539 1601 1632 1644

在过去，蒙沃一直将店面开在小的乡下社区。这是为了配合农村消费者。

这些农村消费者在二次大战以前一直被认为是市场的所在。然而，在二次大

战后，人口的成长大部分集中在主要的都市地区和其周围的郊区。购物中心

（ShoppingCenter）正在萌芽阶段并且把生意从市中心及小型商业区那儿抢

过来。但在这购物形态产生重大改变的当时，蒙沃却不愿扩张，有意的将战

场让给施乐百、百尼，以及其他的竞争者。

为什么有这种安定而反对成长的固执观念？是否因为公司没有足够的财

务资源来支持一个积极成长的计划？或者是管理人员短缺？事实上，蒙沃既

不缺财务资源也不缺管理人员。公司窖藏了千万以上的资金，有一位副总裁

甚至表示：“蒙沃可说是美国拥有店面群的最佳银行之一。”在二次大战刚

结束时蒙沃也拥有许多有能力的高级主管。到底是什么导致了这个持续的“不

成长”的决策？

答案就出在自1932 年以来就一直担任蒙沃董事长的史威尔·艾佛瑞

（Sewell Avery）身上。他一直坚信第二次大战结束后紧接而来的会有一段

不景气。他是以一次大战后的不景气为依据而作此判断。艾佛瑞预测当工业

由战时物资的生产转换为和平时期的生产，再加上上百万的退伍军人将急于

找寻工作，这种从战时调整为和平时期经济的阶段会使国家陷于一时的困

境。他预测“经济状况将恶化到前所未有的地步”。他并且说：“我们（蒙

沃）现在绝不妄动，我们正在保持警觉。”

假如当时艾佛瑞的预期正确——就是说战后的三四年间果真发生了严重

的不景气——那他将必已成为一位英雄人物，他可能已获得如商业周刊

（Business Week）所说的“美国最机灵的生意人”的荣衔。蒙沃所拥有的

现金与流动资产将使其能在大家被迫紧缩的时候以低价格收购别人的店面来

扩张自己。但是年复一年，这种“原地踏步”策略的完整性，愈来愈值得怀

疑。

□史威尔·艾佛瑞（Sewell Avery）

艾佛瑞于1874 年出生于密西根州的沙市（Saginaw），父亲是富有的木

材商人。他1894 年在密州（Michigan）大学毕业后就进入他父亲的石膏厂从

基层干起。22 岁时成为厂长。1901 年这个小公司被美国石膏公司收购，4 年

后艾佛瑞成为美国石膏公司的总裁。时代杂志形容他为“优雅而出色的超级

推销者”，他并且将美国石膏建立成全美最大的供应商。

在1932 年的大萧条时期，“推销者”艾佛瑞被蒙沃的董事及债权人们征

召去挽救这个在1931 年产生了870 万亏损的公司。艾佛瑞招募了许多敏锐的

年轻主管。他在蒙沃的货品项目中加入了豪华品。他说：“我们不再依靠乡

巴佬，我们不再只卖工作裤、橡胶鞋之类的东西。”他重新进入时麾商品界，

改进型录式样，并关闭了70 家不赚钱的店面。

艾佛瑞以铁腕方式统治蒙沃公司而未顾念到手下员工及主管们的感受。

他也是当时全国最着名的劳工压迫者与反罗斯福者之一。当他终于在1957

年从公司的独裁地位下台时已经高龄83 岁。

□蒙沃公司的背景

1872 年，曾经当过杂货店经理、干货推销员、巡回推销员的蒙哥马利及

沃得两位先生（Montgonery and Ward）在芝加哥开了一家专门以邮寄方式

销售各种杂货的事业。沃得曾经在农友之间工作了几年，他了解当时一般农

人对杂货店的价格高、货色少颇为不满。他也很熟悉当时农人们所组织的互

助合作社，以合作购买的方式来消除中间商的剥削。

沃得和他的兄弟合资了美金2400 元，就在芝加哥的一个六坪不到的房间

里建立起他们的事业。他们将所卖的货品列出并解释如何以一张纸来订购。

1874 年，原先的价目表变成了八页的小册子，同年的年底，小册子变为72

页； 1884 年，小册子变成了240 页的型录，并包含了近10000 项的商品。

在当时，蒙沃公司是农民互助合作社的正式供应商，所以很容易为乡村

市场所接受。但造成蒙沃成功的更重要因素乃是它向顾客保证可以退还不满

意的货品，且顾客不必负担退还的来回运费。蒙沃公司喜欢用热闹的方式来

促销产品。他用铁路的巡回列车表演综艺节目来提供娱乐，并在车上展示产

品。他也邀请顾客到芝加哥参观公司的工厂，芝加哥博览会期间被邀请的顾

客竟高达28.5 万位。

蒙沃的竞争对手施乐百公司（Sears， Roebuck and Co. ）是在1886

年成立，当时主要业务是以邮寄方式销售手表。它的原名是Roebuck and

Company，直到1893 年才改为Sears。然而在1902 年施乐百的销售额超过了

蒙沃，两者之间的差距一直不大，直到二次大战后施乐百才将差距拉开而遥

遥领先蒙沃。

在早先的50 年里，蒙沃公司是纯粹经营邮购业务的，就像施乐百一样。

蒙沃公司曾经在美国威州美瓦市于1880 年设立分店，但两年内即告失败。最

后，在1921 年蒙沃开始尝试性的在每个邮购业务工厂的地下室设置“出货商

店”，主要用来出清堆积的或过时的货物。1920－1921 年间的萧条时期，蒙

沃另外在工厂以外的地区成立两家出货商店，这两家分店没有挂蒙沃的招

牌，且以较邮购为高的价格出售货物，结果彻底失败。而那些设在工厂地下

室的出货商店却仍有赚钱。

到了1926 年，蒙沃已经在很多小城镇成立“邮购代理店”来促进邮购业

务。这些代理店内只陈列商品的样品而不出售。当时公司方式很不愿开零售

店怕抢走邮购业务。后来发生了一件事而引发了走向零售店的决策。由此事

件我们可以看出消费者的需求最终还是能超越公司所设的障碍，下面所述

者，便是此一事件。

在印地安那州普利市的一家邮购代理店里，一位顾客坚持要买下一支展

示的锯子，经过一番的奋斗，代理店的经理终于把锯子卖给了他。消息传开

以后，代理店里本来不卖的样品都被抢购一空。代理店只好重向邮购工厂再

订购一批商品来陈列。

当公司的总裁发现在普利市的代理店竟然直接销售商品时，大为震怒。

但是直接销售的结果赚钱的事实是那么强有力，蒙沃的高阶管理者终于完全

被说服。蒙沃的管理当局当时之所以被说服，有部分是因为施乐百已经在早

几年就开始零售店的业务。

1927 年，施乐百27 家店面在营运，这个数目是1926 年时的3 倍。而蒙

沃的行动甚至更快，1927 年底时已经有37 家店面开张。

在往后的几年里蒙沃和施乐百都以惊人的速度在增加他们的销售店的数

目。蒙沃尽量想办法在施乐百之前打进那些经过选择的城镇里去，甚至有些

销售店的设立后来被证明是错误的。至于这两家邮购业巨擘在销售店的位置

选择上则彼此采取不同的策略。蒙沃喜欢进入人口在4000 到75000 之间的城

镇，而施乐百则选择大型的城市。 1929 年底，蒙沃已经开了500 家店面，

甚至有在一周内开张25 家的纪录。在这时候施乐百也达到了总数324 家。然

后30 年代初期的萧条时期来临，蒙沃和施乐百都采取紧缩行动，关掉了不赚

钱的后面，而对新店的开张则更加审慎的规划。

大战期间，扩张暂时被抑止。但是当战争一结束施乐百立刻发动了自20

年代末期以来最大的扩张行动。大约美金3000 万元被孤注一掷地投入战后的

即刻扩张行动。结果战后的两年，施乐百的营业额由10 亿激升到20 亿。在

同一时期，蒙沃的董事长艾佛瑞却选择了毫不扩张的政策。

蒙沃公司在战后所犯的其他错误

当时，二次大战结束后并没有如艾佛瑞所预期的大萧条发生。但是除了

牺牲了成长、没有进入都市与购物中心等市场外，艾佛瑞还犯了其他的错误。

这些错误所造成的恶劣的组织气候，使公司损失了许多重要主管。艾佛瑞以

铁腕作风来经营蒙沃，只要是他的意思便不容许有任何异议。他在位期间，

共有三位总裁，24 位副总裁及无数的高级主管相继离开公司。离开的人之中

有不少后来成为Lord＆Taylor 和W. T.Grant 公司的经理。艾佛瑞的独裁作

风实在使那些有能力而爱好自由和积极决策权的主管们望而却步。

在毫无成长及保留大量资金的过程中，对于费用的削减却是过而不当。

店里的费用被降至最低程度，改善设备的经费也被取消。公司原来所发行的

型录须花费600 万元成本，于是艾佛瑞命令不准用职业模特儿来展示衣服及

装饰品。结果省下了6 万元模特儿费用，但却使型录的品质及吸引程度降低

了许多而影响了邮购业务的销售。由上例可看出当时所存在的不当“节俭哲

学”。

由于采取压低工资的政策，使得代表蒙沃几家工厂员工的工会与蒙沃产

生对立的情况。工会觉得他们所提出的诉愿没有得到公正的处理。经过几个

月的协商后艾佛瑞宣布，工会并不能代表大多数的员工，所以蒙沃绝不承认

工会的地位。结果工会告到国家战时劳工局，要求澄清此一事件，并威胁要

进行罢工。

艾佛瑞拒绝由政府干预劳资冲突，于是工会进行罢工。其他的工会也声

援此次罢工，联邦政府觉得束手无策，因为假如国家战时劳工局的建议不被

遵行的话，可能导致劳工局的威信受损，进而造成全国的劳工不安或暴动。

而那时正是1944 年大战最艰苦的时候。

最后联邦政府下令军队接管蒙沃以迫使其遵行国家战时劳工局的建议。

艾佛瑞竟然向美国总统的权威挑战，亲自坐镇拒绝军队接管芝加哥厂。后来

军方只好派人把艾佛瑞从办公室里架走。

除了上面提到的“成本节约”策略之外，艾佛瑞也不愿意注销或折价出

售那些过时的存货。表3－5 显示了1942 年到1956 年间蒙沃和施乐百的销货

/存货（存货周转率）比率。由于存货周转率降低，于是大量的资金被积压的

存货上。

当蒙沃的存货周转率持续下降之时，施乐百的存货周转率却不断提高，

到了1956 年已经变成蒙沃的两倍。积压在商品上的投资与销售额比起来如果

过高（存货周转率低），表示存货控制不当、滞销品没有迅速处理、过时货

品积压太多。良好的商品政策与控制应该可以消除这些缺点。由表3－5 我们

可清楚地看出，蒙沃在这方面做得比施乐百差。事实上，那时候艾佛瑞的经

验只是在于销售、制造与一般管理，而对商品处理没有概念。

无成长政策与其他相关错误所造成的影响

表3－6 显示出蒙沃、施乐百和百尼三家竞争公司的销售与净利的统计数

字。我们可以看到蒙沃的销货与利润从战后到1948 年仍然上升，以后即开始

停止或下降。与施乐百在同一时期的表现比较下，蒙沃实在是表现太差。

来源：Moody’s and Company 相关年度之年报告

然而，保守主义尚造成下列的结果：

1. 市场占有率严重恶化。举例说，在1945 年蒙沃占有邮购业务市场的

41.7％，而施乐百占有50. 7 ％；到了1951 年蒙沃只占28.3％，而施乐百则

占有66.1％的市场。

2.损失了在合理的扩张下可以赚得的利润。1939 年大战开始之前蒙沃与

施乐百几乎是不分轩轾。到了1952 年施乐百的销售额为蒙沃的2.5 倍，利润

为两倍。

施乐百从1946 年至1951 年间投资3000 万元在304 家新的或现代化的店

面、仓库和邮购工厂上。而蒙沃在这一段时间内是一毛钱也没有投资。表3

－7 是这两家公司在此一段时间内的流动比率（流动资产除以流动负债）。

流动比率是衡量短期偿债能力的标准，一般只要不小于2，大概都可以

被接受，即流动资产为流动负债的两倍。我们可以看到，蒙沃的流动比率在

艾佛瑞统治的最后时期竟高达7.29，闲置的资产竞高达3250 万元。在另一

方面，施乐百不断在扩张，所以流动比率一直维持在比2 稍高的水准。 EMBED

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□经营的转变

1955 年，路易先生想获得蒙沃的控制权，但是没有成功。结果由蒙沃的

法律顾问约翰接替年老的艾佛瑞成为公司的最高经营者。

约翰试着将蒙沃重新导向成长的轨道。他在1957 年至1961 年间共新开

了58 家店面。但是约翰是律师出身而非经营者，因而无法在大肆扩张之时同

时保持盈利状态。当利润开始下降时他又决定取消扩张计划以节省扩店的成

本。

1960－1961 年间利润继续下降，幸而约翰及时发现本身的缺憾，于是征

召了一位高明的经营者罗拔先生来负责营运。罗拔先生在1944－1958 年曾是

施乐百的台柱，后来到惠而浦公司担任总裁。

罗拔被充分授权去进行重建的工作，他立刻从施乐百挖了几位管理人员

来为他工作。强调重点逐渐由小城镇转移到大型的店铺去。以5 亿元的扩张

资金，他开始在人口密集的都会地区设立新店。“群集”观念被充分运用，

成群成群的店面在芝加哥、洛杉矶等主要都会区开设起来。这种商店群的最

大好处在于它们能有足够的销售量来支持都会区的高额广告成本。这些沉重

的广告费用虽然逐渐增加，但分摊到各个销售店以后对个别店面的利润就没

有那么大的影响。

此一店面建立行动对蒙沃的营运产生了显着的效果。从1957 至1965 年，

有182 家新店设立。而这些店在1965 年的销售额占了总销售额的72％，利

润方面则占总利润的73％。

邮购业务占了蒙沃销售额的30％到40％，而其对邮购营运的革新却一直

进展缓慢。罗拔先生接掌后的第一年，这一部分的业务仍然是赤字。由于人

工操作的邮购系统太落伍，以致于在1965 年耶诞期间，巨额的订购量超过了

设备的限度，而造成了严重的迟延与装运失误。从此以后，邮购业务立刻被

机械化与电脑化。罗拔在1967 年曾说：“我们对邮购业务的热望有增无减。”

他并且指出此一型态的业务成长必远高于传统的零售业务。

罗拔同时开始改变贩卖政策。他把供应商由原来的15000 家降到7200

家。其中有200 家供应蒙沃所需商品的半数。在艾佛瑞和约翰时期，蒙沃从

没有设立系统来处理陈年存货或将滞销与过时商品注销，这方面变成非常的

加强，蒙沃的店不惜牺牲利润以折价的方式将存货出清。以前，蒙沃的采购

人员不准与制造商订立长期合约，他们只能作单次的买卖，因此制造商无法

把握销售的持续，结果蒙沃便常常无法获得充分供应最低价格与质量良好的

产品。运费也由于供应商的分散和常常必需寻求紧急订购而偏高。

蒙沃的命运开始有了转机，利润与销货开始提高，市场占有率也增加。

虽然尚未回到战前与施乐百竞争时的水准，但至少不利情况已经减低了许

多。然后，在1968 年，蒙沃与康得那公司合并，组成蒙康（ Marcor

Corperation）。合并销售额在1973 年增加到了40 亿，净利接近一亿。其中

有55％是来自蒙沃的业绩。

□个案的启示

蒙沃的无成长哲学指出了美国企业的基本法则：一个公司不能停止不

动，它要想生存就必须成长。顾客、供应商、管理者都会被成长导向的公司

所吸引，因为大家都可以由公司的成长繁荣而获益。超过公司本身的财务与

管理资源范围的成长与完全不成长同样危险。扩张必须是适度才可以。

一个公司应有改变策略的意愿，不能为了遵守原则而固执地错下去。艾

佛瑞的战后策略也可能是对的，然而在经过五年而预期的经济崩溃尚未发生

时，就应该重新评估与调整策略。竞争的环境是动态的，假如一个公司想积

极而成功的话就必须不断地重新评估。

竞争者的行动不容忽略，虽然蒙沃的错误观念认为其不扩张策略最后一

定会被证明是对的，他们还是要采取反竞争的行动，而不该让施百乐在毫无

挑战的情况下恣意扩张，最后再也无法赶上。

独裁式的统治在组织内是最值得怀疑的，若所有事情都必须靠单独决策

者的正确判断，实在太危险。如果能采行弹性方式，对市场上的与同事或属

下的观念意见的回馈能保持敏锐的感觉，那才是更好的方式。

对零售业务的公司而言，完全的贩卖原则是不容忽视的。商品周转，适

时折价，新颖干净的货品，在供应商眼中的份量等都很重要。但这些常常被

高级主管所忽略，尤其是那些不是搞贩卖出身的主管（如艾佛瑞就是一个明

显的例子）。

最后，蒙沃终于又将自己拉回了刚开始的积极、成长的形态中。然而那

些失去的岁月再也无法挽回。差劲的判断又不容许不同的意见，将公司陷入

悲惨之中。一个一生中大部分时间都陶醉在杰出与成功之间的人，将蒙沃导

入错误的途径而却固执的不肯承认。公司的领导者能不引以为戒？

□问题与思考

1.为什么罗拔要大幅削减蒙沃的供应商的数目？这样做你认为有什么好

处？有什么缺点？你又如何来评估哪些供应商应该被削减掉？

2.那些陈旧的存货对利润的贡献如何？

3.蒙沃在20 年代末期所采取的扩张策略主要在于打入较小的城镇而不

像施乐百将目标放在大型都市。你认为蒙沃在当时（20 年代）这样做有何优

点？如果在40 年代，这样的策略有效吗？

4. 假如你要说服艾佛瑞，告诉他就算是他对大萧条的预测最后会实现，

蒙沃仍然有必要在二次大战后采取一些扩张的行动。清问你将采取怎样的论

点来说服他？

5.你为什么认为一个公司应该有“成长的雄心”而不是只满意于现状？

请尽量以你自己的看法来发挥。

三、复兴繁殖场——缺乏胆识，保守无成

□虾类养殖的前景

台湾地区终年气候温和，且四面临海，具有养殖渔业天然的优越条件。

近十数年来在政府大力推行农村建设计划下，人们对养殖业的观念亦有较新

的改变。如今世界各国制定200 里的经济海域，使得海洋打捞渔业，呈现不

振现象。在海中鱼类逐渐减少之际，唯独养殖渔业不受影响，而形成“一枝

独秀”的局面，养殖渔业的前途堪称乐观。

我国台湾地区海产经济虾类已有相当悠久的历史，而所养殖的虾类仅草

虾、砂虾两种。以往养殖仅限于虱目鱼渔场中与虱目鱼混养做为虱目鱼养殖

的一种副产品，存活率及经济效益皆很低，每公顷生产量约在数公斤至数十

公斤左右，所以未被重视。近年来，由于虾类产品在国际市场供不应求，价

格上涨，同时台湾虾苗繁殖方面，也有辉煌的成果，虾苗来源已可保无虞，

加上台湾的地理环境及气候条件颇宜于各种虾类的养殖，因此刺激台湾虾类

养殖事业的发展、使养殖业由粗放经营开始步入集约经营，养虾面积较前倍

增，养虾蔚成一种风气，企业化经营势在必行。因此，未来数年可称为台湾

虾类养殖的起飞时代。

复兴公司的负责人张复兴有鉴于此，开始筹建较具规模的淡水龙虾、淡

水长臂虾（亦名泰国长脚大虾）繁殖场。

□设备与投资需求

据复兴的估计，养殖渔业就目前岛内的水准而言，需要下列数项设备的

投资：

厂房设备

据估计每年生产量高达1000 万尾淡水长臂大虾虾苗繁殖场，需要下列设

备及投资：

（A）暗房保温设备

虾母须拥有暗房设计及池水保温的设计。因虾母孵化幼苗的过程，必须

在暗褐色而且水温保持在28℃的情况下才是最佳的孵化条件。

（B）给水系统

设备有大型淡水（且水质须呈软性反应）的水塔及海水贮水槽，以利调

整水咸度及水比重。每个出水口，必须装备过滤布，使水中无杂质存在。

（C）扫氧及池水搅动系统

繁殖场必须装设一台可靠的空气压缩机以及附属管路的开关。气泡石均

须维持均匀很好（须预备一台柴油发动机以利停电时间备用）。

（D）丰年虾的孵化桶

幼苗重要饲料的孵化。该饲料乃是购自美国的烘干虾卵，孵化成活的丰

年虾，作为浮游生物给幼苗食用。

（E）清池器

以水喷枪加压方式作为清除池底、池边污垢的利器，以节省刷洗之人工

及清洁剂。

（F）排水系统

排除池中之污水，以及捕捉尚未捞完的漏网之虾。

（G）大型冰箱

此乃用以贮存饲料，如碎肉、鸡蛋、蚵仔等等。

（H）捞具

各种网目的捞具，如幼苗、中苗、大苗、幼虾等不同大小、不同粗细的

捞网。

（I）玻璃仪器

比重计、盐分测定器、酸碱度测定器（pH Value）等等。

（J）其他工具

观察用的烧杯、虾苗的运输汽车、氧气桶、装包用的塑胶袋等等。

□复兴的经营分析

1、虾母（种虾）的供应来源

一个繁殖场若无虾母的供应，诚加工厂缺乏原料无法生产一般。虾母的

取得不像草虾可至拍卖市场购得，必须配合大虾贩卖商，到虾农处捞取大虾

之际才能获取。取得怀卵虾母的机率大概只有25％，也就是四次中才可能取

得一次。惟大虾贩卖商并不可能配合繁殖场人员的行动，此乃种虾供源掌握

上的难题。

2、成本与价格概况

每一虾母大约拥有4500 粒虾卵，若能孵出八成则有3600 幼苗，每一台

斤虾母约20 只虾母，合计每斤约72000 幼苗（每斤虾母成本250 元），由稚

苗至幼虾贩卖约需45 天左右，饲料、电费、海水费、虾母等四项为重要成本。

计每单位成本为0.15 元，售价为0.7 元，利润高达4.5 倍以上。惟价格具有

季节性，以价格曲线来看每年之1、2 月间售价为1.5－1.2 元；3、4 月间售

价为1.2－0.8 元；5、7 月间售价为0.7－0.5 元；而7、8 月是谷底，9 月以

后回升到1、2 月之价格水准。

3、市场分析及交易状况

泰国长脚大虾是目前最具潜力的虾类养殖，原因为：

（一）养殖成本甚低。因为它是杂食性生物，其主食以麦片、豆饼为主，

成本与草虾须以鱼浆等食料相比约1：5，但其成虾在市场价格不相上下。

（二）养殖地域不受限制。草虾及砂虾是咸水，而目前风行日本的斑节

虾（即明虾）则是海水养殖，唯独泰国虾只要有淡水之处即可，而淡水到处

都有，相当方便。

（三）政府斥资巨金，鼓励农渔业，而与政府之政策相配合是经营的一

重要因素。

（四）病害发生比率甚低。至于其交易因买卖对象——虾农大部分均以

现金交易甚少呆帐发生，可说是风险小的行业。

□失误之检讨

复兴业主的保守经营哲学，使其在投资规划时无法配合下列各种必备设

施，导致无法顺利经营。

1、技术的改进需要扩充人力

养殖业的养殖技术攸关整个事业的前途。张负责人具有五年的养殖经

验，若以学历评定（他是专科毕业生），经营已无任何问题。然一个繁殖场

并不能唯有他个人就可，因为有关生产、行销两部门并无法兼而行之，何况

该项工作又需要专心的观察，以调整水质、饵料及水温、水压。该场更具有

30 个3 吨水的养殖池设备，因此训练新的技术人员与行销人员是不可忽视的

一个前题。

2、设备的增加，需要增资

该公司创设之初，仍本着以最经济的方式达成建厂。但由于实际的需要

与当初的观念有所距离，必须再加盖一幢新场房与配水加温等设备，使得当

初的资金面临问题，再加上其中一股东因无法配合工作上实际需要而提出拆

股，使得财务结构陷入可怕的危机，如今再度筹措短期资金，乃是当前最严

重的问题。

3、辅导虾农的措施，必须人员、资金的增加

（A）建立虾农顾客资料卡（如附录一及二）

NO 附录一顾客资料Date:

姓名年龄地址电话（）

放养数量放养面积放养池与量之分配

放养情况与辅导:

日期当时情况(池中水质及虾况) 辅导措施

附录二 收成情况及检讨

日期池数网数重量几尾斤检讨及改进措施

备注:

以作为以后虾农在养殖时与收成前各类问题的辅导，以及累计问题发生

的机率与具体的解决之道。

（B）定期与不定期的访问

使虾农在养殖技术与水质管理上，能达到尽善尽美的境界。

（C）大虾的收购

为免于虾农担心未来大虾之出路，事前为其安排大虾收购时刻表，以求

其无后顾之忧。

（D）养殖效率的提高，需要增加设备

由于繁殖的最适水温必须在28℃上下，而目前气温经常低于25℃，使得

虾苗的成长受到了很大的阻碍。为谋保持28℃，唯有求助于加温系统，然限

于当初马力申请只三马力，是故电力加温受限。若是加电加温，则电力公司

将采取切断措施，若采取其他方式（温炉或再增加马力），可能加温时效已

过，这也是目前最难取舍的问题。

□ 个案的启示

复兴养殖场负责人张复兴先生，对淡水龙虾繁殖业未来的了解，不但甚

详，亦对养殖产品的市场与生产成本颇有认识。惟其经营“胆识”似过于保

守，未能及时掌握良机，导致投资规划上的失误——投资偏低，限制事业“起

动”的推力。此种情况，虽事后可以补救，但往往要作更多的补充分析及规

划，始能具有“修正投资计划”的说服力。

在规划新事业时，宜从中长期发展“着眼”，从短期实施的基本条件“着

手”，借以配合时序。与建厂（场）房不应过分匆促，以免修改时的无谓延

误。延聘工作人员与兴建养殖场设备同样重要，宜同时从容进行。财务方面

的问题，只要具有详确经营计划书，行业的前瞻良好，将不致有多大的困难。

□问题与思考

1.复兴如何配合其中长期经营计划作必须的建场扩张？

2.技术人员如何网罗与训练？

3.是否会有短期资金融通问题的产生？

4.复兴的主要市场何在？

四、百尼公司——没有及时改变政策的代价

1920 年的春天，百尼（Jim Penney）在怀俄明州的Kemmerer 这个地方

开了一家小杂货店，他把这家杂货店叫做黄金律（Golden Rule），以纪念

他父亲用圣经的黄金律：“无论何事，你们愿意人怎样待你们，你们也要怎

样待人”对他的训海。开幕当天是用传单的方式在整个Kemmerer 市做广告，

那天一直开到半夜，其销售额是＄466.59。此后店面平常开到下午7 点，礼

拜天开到下午8 点，但要是街上还有一些矿工或牧羊人的话，店面还是会开

着的，第一年的营业额是＄28898.11。

百尼在Kemmerer 面临了强硬的竞争对手，因为该市主要是由一家开矿公

司所控制的，该公司所拥有的商店靠信用或开矿公司所发生的短期证券进行

交易，实际上已独揽了当地大部分的生意。百尼既不提供信用交易也不接受

短期证券，他只提供较低廉的价格，让顾客愿意用现金购买。他没有豪华的

装潢，全部的商品都是以不二价的方式堆在顾客可以看到并可以拿得到的桌

上。另外还有一项退货政策：只要顾客对所买的不满意，可以退回物品领回

原款。

百尼在商场交际上并不太成功。他是1875 年出生在一个贫苦浸信会教徒

的家里，那是一个在农场里的大家庭，刚刚高中毕业，他就在当地的一家杂

货店当店员，月薪＄2.27。但由于健康太差，迫使他辞职并向西部迁移。他

不希望当别人的伙计，于是凑了些钱就开了一家肉铺，但没过多久，他就把

全部的积蓄也都赔进去，他第一次想当老板，结果失败了。但第二次并没有

失败，怀俄明州KEmmerer 市的小商店，成为以后公司的滥觞。

□顺利成长的年代

百尼并不以一个店面为满足，当在Kemmerer 的店面经营十分成功时，他

就想另外多开几个店面。1905 年以前，他共有两家商店，总营业额在10 万

元以下。在1910 年，百尼把公司的名字由“黄金律”（Colden Rule）改为

百尼（J .C.Penney）公司，在此之前，西部六个州的连锁店成长到26 家，

他一直延用在Kemmerer 所采用的策略。他试图给他的顾客实在的价值，也就

是尽量给予较低的价格。他一直采用现金交易政策，因为没有豪华的装潢或

高昂的固定费用，所以他可以在提供较低的价格下赚取利润。百尼为他的商

店所选择的环境是成功的重要因素之一，他把他的商店设在一些小城市里，

百尼的经理在这些城市里都有很好的知名度、友善，而且也较受社区的尊敬。

由于没有碰到像大城市一样强烈的竞争，使得该公司在30 年之内由单一的商

店成长为将近1500 家的大连锁店。

另一项百尼独特的政策也是达到这种成长速度的必要条件。百尼到哪里

能够找到一些训练良好，有进取心，又可靠的经理来经营这数百家的商店呢？

而且他又如何能在这么短的期间内，找到财务资源支持他开这么多商店，并

且都有充足的库存？

百尼采用“联伙”的方式来达成上述的目的，也就是说：“只要每家商

店的经理能够从他的商店盈余累积足够的资金，他就可以购买一家新商店三

分之一的所有权，有个前提就是：他已训练好他的部属能接掌其职务，而且

他可以到新商店去经营。这样就有很大的诱因可以提供一个公司成长所需的

资源。每家商店的经理找寻条件最好的职员并给予最好的训练。而且利润常

常再投资到公司，支付合伙利息，或是投资到新的零售据点。

1924 年以前共有570 家商店和合伙人，现在为了维持成长必须获得外界

的财务支援，于是把合伙公司改组为股份有限公司，并把商店纳入公司所有，

经理获得商店三分之一所有权的时代就此过去，公司的性质也正在改变之

中。

直到目前为止，商店的业务已经高度的分权，在一个十分概括的政策下，

每个经理独立决策。这种松弛的组织要慢慢变为较集权的政策和活动，是未

来十年的一个趋势。业务变得较一致，需由专家规划一套严格的预算制度、

改良的操作方式、商店摆设、商品及促销计划，再由全部的商店遵循。在决

定卖什么和卖什么价钱，中央的采购员比经理更具有权威性。而且现在商店

经理是和其它的商店经理比较，来评估其绩效的，做得较好的人才有机会迁

到较好的商店或总公司。百尼公司正开始要把它塑造为一个统一且有效率的

组织，尽管1930 年经济大萧条，它仍然继续成长，如表3-8 所示。

表公司的营业额与商店的成长

年商店数营业额（元）

1902 1 28898

1905 2 97653

1912 34 2050641

□问题的浮现

尽管百尼公司快速成长，而且在美国中部建立起坚强的据点，但到50

年代，对现行相当成功的政策已经开始令人有些怀疑。比如说：这些政策是

否需要改变呢？对现代的社会而言，这些政策是否过时呢？百尼公司是否很

容易遭受竞争的打击呢？而这些打击以前是不曾有过的。

百货公司通常会和Sears 公司比较，因为Sears 是一个有效率，进步的

大型企业的模范。蒙沃由于战后不扩张政策已经使它的成长远不如Sears 公

司。现在公司审查与Sears 公司比较的销售统计资料，藉以发现

它本身的需要。

百尼先生一项很重要的成就是：领导他的公司渡过导入期及快速成长期

的艰苦岁月，但他的合伙人的保守态度，对战后20 年必须的市场调适——例

如信用制度，商品多元化，迎合市区市场——却造成很大的迟延。表3-9 显

示在这段时间内信用制度的成长，百尼公司在这段时间仍然坚持它现金交易

的经营理念。一开始这种政策颇能符合大众对于许多独立商店没有效率及高

价的不满情绪，但40 年后，政策的重新评估，变成十分迫切的需要。

商品多元化也延迟了很久，到1960 年，百尼仍然只有杂货及服饰的业

务。至于电器、家具及地毯、运动器材、汽车零件——其它像Sears 及Wards

的一般商品连锁店和百货公司早已将之列入商品目录之中——并不为百尼公

司所重视。

表3-9 1940-1970 年消费信用的趋势 （ 10 亿）

1940 1950 1955 1960 1965 1970

分期付款：

消费品，不包括汽车1.8 4.8 7.6 11.5 18.5 31.5

不是分期付款的赊购1.5 3.4 4.8 5.3 6.4 8.0

全部消费信用与个人可支用所得之比10.9 ％ 10.4 ％ 14.1 ％ 16.0 ％ 19.0 ％ 18.4 ％

最后，大部百尼商店座落在密西西比以西一些人烟较稀少的小城市里，

至于人口稠密且不断成长的东部和一些正在出现的大都会区，并不属于百尼

的领域。

政策必须重新评估，但却迟迟没有进行，到了1957 年，百尼公司总裁的

助理柏特（William M. Batten）写了一份很重要的备忘录给董事会。

柏特的备忘录

现代公司的历史中，最具影响力，发行最广的备忘录，可能是由柏特所

写的一份了。他在26 年前加入公司当特别销售员，几年来一直注意公司改革

的需要。他给公司的董事会一份备忘录，批判公司的保守态度无法适应美国

情势的改变。

1950 年，人口成长大部分集中在大都会区，国民所得在提高，消费购买

力倾向欲望型的商品而非需要型，流行越来越重要，但百尼公司在这方面很

弱。该备忘录大声疾呼：百尼公司往日光荣的世界正快速的消失，如果百尼

公司想维持生存，改革乃势在必行。

柏特建议进行一项商品特色研究，以便定义商店销售的种类，他认为这

项研究应该包含三个基本范畴：

（1）评估百尼公司现在与其它大型竞争对手（如Sears 和Wards）在零

售方面的地位。

（2）通过人口的改变，购买趋势，工作及休闲的调查，预测未来的市场

机会。

（3）找出需要改变的货品和服务以及市场上需要填满的空隙。

在柏特提出备忘录之前，公司并没有正规的市场研究和市场情报。两年

以后，即1959 年，商品特色研究计划大功告成，结论是：百尼公司只销售纺

织品和有限的家庭装饰，且其大部分的广告诉求对象是女性，结果百尼公司

决定要打入人口成长最快地区的整个家庭。有位副总裁对于该公司在服饰及

家庭装饰上的优势做了如下的批评：

太太购买的时候，我们并没有给她们的先生浏览的地方，例如漆料部和

金属器材部；我们也没有吸引小孩子的，例如玩具部。我们必须对单站（one

—stop）购买的理念再添些东西。

在柏特大胆提出备忘录的次年，他被任命为公司的总裁，负责必要的改

革事宜。问题是：现在要赶上它的对手是否嫌太晚？是否能挽回往日因政策

固着及保守作风的巨大损失呢？问题虽然获得确定，但它们能否很快地克服

这些困难呢？

□开始的改革

1958 年的9 月，百尼公司开始试验提供信用的可行性。首先只拿24 家

商店进行试验，要建立整个公司连锁店的信用制度需要3 年以上的时间，但

为顺应时代的改变，信用制度乃势在必行。

较晚进入消费者信用的领域至少在某些方面给百尼公司带来一些好处。

例如该公司设计了一套几乎完全电脑化的系统，而其它零售商则一开始建立

了人工系统，后来再行电脑化时都花了相当大的成本。用人工处理信用制度，

需要37 家资料中心为这些商店服务，但使用进步的IBM 电脑，只需建立与

14 家区域性信用公司的联线作业。在百尼公司装设之时，Sears 公司是其它

唯一能够在全国任何商店使用信用购买的零售商。

1962 年百尼公司的全部商店都提供信用购买，到1964 年效果十分显着：

百尼公司有28％的销售量是信用制度的结果。1964 年的营业收入高达6 亿

元，应收帐款500 万元；1966 年，信用销售占总销售额的35％，1973 年更

超过38％。1967 年百尼公司共有1200 万元的赊购，其数量是Diners Club

和American Express 总和的两倍。

建立信用制度是为了引导百尼公司走向商品多元化的途径，于是它开始

追随Sears 公司，在纺织品之外还销售一些家用器具。几年以后，百尼公司

变成全国最大的女用袜、被毯、大衣、工作服，及女用内衣零售店。1960 年

之前，纺织品平均占了总销售额的95％。所以就某方面说，纺织品使百尼公

司免遭经济波动的灾害，因为在艰难时期，衣服的消费是人们最后才考虑要

削减的，而其它家用器具则可能会延到情况较好的时候再购买。因为纺织品

的加成很低，需要靠高周转率和大销售量来提高利润，但市场上能够消化的

纺织品数量有限，所以纺织品之外若不进行多元化，其销售与利润潜量也是

有限的。

百尼公司走向商品多元化的第一步是打入女用服饰，皮货制品，及家具

的高价位市场。加入男女用的服饰及运动衫更扩大了商品组合。1962 年百尼

开始加人家用器具，这些新商品出现在新开的商店或是扩大营业的商店，其

它商店摆的较少。1963 年百尼公司开设它的第一家全线百货公司，有新部门

专卖电器、电视、运动器材、漆料、五金器具、轮胎、蓄电池和车用配件，

这家新商店有25％到30％的空间是摆设这些新的家用器具商品线的。

到1965 年，百尼公司的商店中173 家拥有收音机及电视部门，103 家有

主要电器，67 家有运动器材，58 家有漆料和五金器具，42 家有轮胎、蓄电

池、车用配件服务站，多元化工作已经极力地展开。

百尼公司还打算提供那些不便库存的小型家用器具。一家小型但高度自

动化的邮购商店——蒙沃于1962 年为公司所购并，之后就在许多商店内建立

起邮购商品目录中心，以之做为提供更多商品的手段。1971 年开始提供邮购

销售，至此，百尼公司终于有办法和Sears 及Wards 平等地竞争。

以新的全线商品店取代较老的小型纺织品商店（平均有30000 到40000

平方英尺的面积）正在积极地进行中；新商店的规模在43000 到220000 平方

英尺之间，平均约165000 平方英尺；其它折扣商店、药房、超级市场的多元

化正在开发之中；海外拓展也展开了，1968 年获得比利时一家主要零售公司

Sarma，S.A.的合作，1971 年打入意大利市场。

至此以往保守的政策完全打破，代之以积极的成长导向，然而往日失去

的销售和利润是否能完全再度收回呢？可能更重要的问题是：以前落到

Sears 公司手上的地位能否重新取得呢？

□错误矫正了吗

最近十几年，百尼公司表现十分积极；诚然，有时它的扩张努力几乎达

到比它大两倍的Sears 公司的水准。表3-10 是最近几年Sears 和百尼两家公

司的资本支出，以及资本支出占销货的百分比。可以发现百尼公司扩张的百

分比要大许多，但百尼是否能挽回往日的雄风呢？

表3-10 1968-1973 年施乐百（ Sears ）和百尼（ Penney ）的资本支出

年终Sears Penney ’ s

一月资本支出

（ 000 ， 000 ）

占销售

百分比

资本支出

（ 000 ， 000 ）

占销售

百分比

1968 ＄ 186 2.5 ＄ 111 4.0

1969 139 1.8 127 3.8

1970 211 2.4 139 3.7

1971 259 2.8 204 4.9

1972 339 3.1 185 3.8

1973 392 3.2 210 3.4

表3-11 是194 年以后百尼公司和Sears 销售量的比较，其中还有百尼公

司和Sears 相对市场占有率，图3-12 是百尼公司1940 年到1974 年的市场占

有率。

由表中可以发现，在40 年代早期及中期市场占有率急速上升的趋势到

40 年代晚期就开始回转了，之后百尼公司的市场占有率遭到惨烈的侵蚀，反

应出百尼公司政策的老旧过时，一直要到1970 年，百尼公司才能改善它的占

有率，并开始一个新的上升局面；虽然1960 年的行动改善了情势，但结果距

离早期建立的趋势和市场占有率依旧十分遥远。

表3-11

百尼公司最近的成长努力很难再找出什么缺点，或加以改善，但是除非

主要竞争对手也同样犯错，不然一旦落后是很难赶上的。

□退步的原因

往往有伟大的成就和创新的人，可能同时既有远见又是短视的，既有灵

感又是盲目的。福特便是最好的说明：他最先采用汽车大量生产的方法，但

对于T 型车的原来构想却坚持不肯变动。

百尼和他的公司犯类似反对时代变动的近视病，早期良好的政策已经过

时，但百尼公司依旧缅怀于往日光荣的时光。要改变既定的做事方法是有点

困难的。反对百尼公司改革的，一部分是来自领导阶层，大部分是因为高级

经理通过职权坚持原来的方法，而领导阶层正是那些在早期成长加入公司的

合伙人。

百尼公司对它从内部升迁的政策感到十分夸耀，但值得思量的是：这种

政策是否执行得太过了？缺乏新血轮可能是个负面的影响；新人可能因为受

到他们的机会和潜在成就的鼓舞而加入公司，但公司政策变得只顾自保，缺

乏外来影响及新构想而阻碍了组织的创新。

一直要到1957 年柏特提出备忘录极力提倡对百尼所面临环境的需求和

机会做个研究，百尼公司才开始知道有行销研究。行销研究提供对市场的探

索，它可以让一个企业的主管了解到顾客需求和态度的转变，以及竞争态势

的调适。对于变动的环境少了行销研究是很难掌握的。

虽然没有行销研究部门可以提供市场变动的资讯，百尼公司的主管应该

早已警觉到相对于Sears 的市场占有率急速地下降。在柏特提出备忘录之

前，其市场占有率已经缩减了10 年。当百尼公司相对于Sears 的市场地位逐

日下跌之时，他们的高级主管究竟做何感想？他们是否曾经分析过市场占有

率的问题？毕竟，这段期间的销货日有起色——虽然不如Sears 多，但还是

有些收获。这些收获对于浮现的问题是否有缓和的功效呢？

百尼公司的近视病还有另外一项因素，那就是它的商店大多座落于小的

乡下社区，而且都在密西西比以西。这种城市里，很多百尼公司的经理是当

地薪水最高的人，颇有地位也受人敬重；这种乡下小城市遭到的竞争当然不

比大城市来得严重，和大城页的零售商直接竞争可能有些令人担心。百尼公

司是否有足够的能力来向其竞争对手挑战？这是否可能成为百尼公司高级主

管担忧的一点呢？

当然，现在百尼已经出现在大部分的大都会市场里，这是一项新的政策。

而信用制度的采行，行销研究及商品多元化也是新政策，但是不愿撤出小城

市的这种政策可能已经阻碍百尼公司的成长好多年了。

□个案的启示

本书所述的行销错误大部分是由于行销反应不够敏捷，对于改变中的顾

客偏好和态度疏而不察，也没有采取适当的对策或者拖延太久。那么一个企

业该如何有敏捷的行销呢？通常愿意行动是必要的，但最重要的是要能察觉

环境的变化，并对之加以评估。要察出改变的情形，行销研究可能很有帮助，

但行销研究本身不能保证有用。它必须经常性地举行，不然它的发现就不足

以采信——其资讯不能正确地反应市场情形。虽然有了行销研究，作决策还

是要靠个人的权宜与灵犀的洞察力。

百尼的例子说明一个组织对于新血轮的需要，全部从内部培植，升迁的

方式，容易造成偏狭、局限的眼光；在这种环境之下，遵循传统的办事方法

自然十分普遍。在此，我们并不主张完全相反的作法——由外界选人填充单

位，这样会有损旧员及低层主管的士气，我们希望采取比较中庸的方式——

一方面由组织内部的人担任主管的职位，藉以鼓舞现行主管与招募新人的成

就感；另一面选取外界的强人加入组织，因为他们的专长与经验非常宝贵。

中庸的作法可能比完全由内部升迁或完全由外部选取要好。

40 年代和50 年代，百尼公司缺少创新，反应出许多组织亟须培养其员

工与主管的创新思想，这需要高层主管的支持与鼓舞。除此之外，对于接受

改变和愿意改变也非常重要，如果构想从未被采行，则组织的创造力很快就

会萎缩下去。

创新的培养有好几种形式，其中之一就是把个人置于新思想之下，例如

透过一些新人的组合，或是透过具有其它组织和经验的人的研讨会和讲习

会；对于具有创造力的个人的立即认可与奖赏也可以激发创造力。

后记

到1978 年，百尼有435 家全线百货公司，1246 家较小的商店专卖纺织

品，10 亿无的邮购生意，37 家以Treasury 为名的折扣商店，以布鲁赛尔为

中心的连锁店，以Sears 为商标的食品与一般商品店有79 家。该公司在1978

年加强其推广活动以便提升其流行印象，效果如何尚未可知。百尼在1977

年终于放弃一些获利不好的业务，其中包括意大利的零售商店和超级市场的

业务，1978 年五大非食品零售商的销售和利润如下：

从最近的统计资料可以看出，百尼已经获得相当可观的地位，与Sears

的相对市场占有率已经高达36.8％，但在70 年代经营最成功要算K-mart 公

司。

销售量利润

□问题与思考

1.除了百尼公司早期所采行发展新部属的方式之外，你能否为商店经理

想出诱因较温和的发展方式？

2.一个好的行销研究部门如何能够改变百尼公司高层主管对信用购买和

商品多角化需求的态度？若没有正式的研究，这些改变是否可能达成？

3.最近15 年百尼公司的成长，是否可以更快些？若可以该怎么做？

《永远的教训——企业经售失败经典案例》

行销策略的错误

案例中，经营者做过详细的产品计划及分析，也很重视行销研究，但产

品的推出仍旧失败。——致命的错误仍潜藏其中。

一、福特Edsel 汽车——行销规划及研究的误用

在现代商业领域中，Edsel 所犯的行销错误可能是最广为人知的，而在

这以前，福特公司也犯了一个非常巨大的行销错误。

□早期的错误

亨利·福特于1909 年推出了Model 新型汽车，它的车身只有一种颜色—

—黑色，最初的售价是850 美元。很快的，美国随处可见Model T，福特运

用了前所未有的大量生产计划，而且开风气之先，使用移动的生产线作业方

法，使工人工作更为方便。到了1926 年，17 年之间，Model T 除了因大量生

产而降低售价外，没有变换车型，设备也无显着的改善。

到了20 年代中期，大部分的美国人都喜欢外型较为漂亮的东西，而通用

汽车公司适时推出Chevrolet，具有醒目的颜色、舒适、安全和时髦的造型，

所以Model T 注定是要失败了。

为了挽回颓势，亨利·福特将Model T 漆上新的颜色，并在造型上作了

若干改变，但是Model T 的销售仍不见改善，终于在1927 年5 月，福特终

止了Model T 的生产，同时推出了Model A，Model A 虽然为福特公司赚

回了不少钱，但却无法再度超越通用汽车公司。

□Edsel 计划

Edsel 于1957 年9 月推出，是福特公司打进中价位市场的1958 年车种，

因为一般公司都于10 月或11 月推出次年的新车型，使得福特公司较其他公

司拥有机先。福特公司的总裁为Edsel 部门设定的1958 年目标是，占有汽车

市场的3.3％～3.5％，这只是保守的估计，他们预计行销结果会更好。花了

10 年的时间计划、准备和研究，很明显地，福特公司是需要如此的新车种，

公司在广告和促销上花了5000 万元，而在1957 年夏季末，这巨大的冒险行

动似乎就要成功了，公司方面，估计到第三年才会收回2.5 亿元的成本，但

1958 年对Ed-sel 而言，应是有利可图的。

理念基础

多年以来，中价位的汽车一直维持稳定成长的趋势，到50 年代中期，中

价位汽车占了市场的1/3，而在这以前，中价位汽车只占了1/5 的市场而已。

由于经济成长和个人所得增加，更肯定了中价位汽车市场的需求，且预计到

了60 年代，重点将转向高价位的汽车。另外值得一提的是，个人收入中用于

汽车的花费，由1939 年的3.5％，增加到1950 年的5.5％～6％，更说明了

中价位汽车乃当时的市场宠儿。

但对于福特公司而言，中价位汽车市场却是最弱的一环，只有一种车型

参与竞争，只占有福特生产量的20％而已。有些研究指出，每年买新车的人

中，有1/5，是由原来的低价位汽车换成中价位汽车，使得福特公司的主事

者认为，不能再把这有利可图的市场拱手让人了。

因此，Edsel 的推出似乎是势在必行的。

研究计划的推行

Edsel 的行销研究进行了大约10 年的时间，有的研究调查汽车购买者的

偏好，其他则作市场行销的分析。

稍早的研究曾指出，对于消费大众而言，每一种汽车都有其固定的个性，

当消费者购买汽车时，会将其自我的人格特征投射出来，而选择和自己的地

位相等的品牌。因此，运用想象力来作研究，被认为可以找出汽车的最佳个

性和最好的品名。福特公司的研究员认为，在中等价位的汽车这方面他们具

有很大的优势，因为福特没有中等价位的汽车，故不需去改变任何既定的品

牌个性，而可以创造一个全新的品牌个性。

哥伦比亚大学参与了福特公司的研究，访问了四个大城市，1600 名汽车

买主，请他们说出对于各种不同厂牌汽车所持的印象，然后定出各种产品的

个性描写，最后得到一个结论，福特公司的新汽车个性应该是：活泼、时髦，

适合年轻的主管和专业人员家庭使用，且汽车的设备将让拥有者有适合其身

份的感觉。

接着是为新车命名，这也必须符合汽车的形象和个性，研究者收集了大

约2000 个不同的名字，在几个大都市的人行道上访问行人，请他们说出看到

每个名字时的自由联想，并询问每个名字的负面联想。但研究结果并没有确

切的结论。

最后，Edsel——亨利·福特的唯一儿子的名字——被选了出来，虽然它

的自由联想偏向负面，但其他名字同样未获得一致性的同意。另外四个Edsel

系列车型的名字是：Corsair，Citation，Pacer，和Ranger。

寻求独特的风格

Edsel 车型的研究开始于1954 年，研究者要求的是一个具有独特个性的

型态，他们对现存的车种加以仔细的探究，希望能为Edsel 找出独特的风格。

虽然消费者的研究可以提供所需的形象和个性的资讯，但对于汽车的实

际造型和特征却没有多大的帮助。车型设计者研究了现有各型汽车各方面的

形状特征，最后的概念终于在800 位车型设计者同意下产生了。

Edsel 是一种大型的汽车，拥有345 匹马力的引擎，如此的马力带来的

快速和便捷，被认为符合年轻的形象，可作为竞争的要素。

成立Edsel 的经销部门

福特公司在原有四个经销部门之外，再行挑选经销商，隶属于另一个独

立的总部。1200 个新的经销商从4600 个应征者中挑选出来，除了位于小市

镇的经销商拥有双重经销权外，其余的都仅销售Edsel 而已。

经销地是经由广泛的市场调查后选出的，人口流动量、4600 个应征者的

所在地都加以考虑，当然，经销商的挑选是极其谨慎的，包括其名声、财力、

设备、管理才能、吸引和指导人们的能力、销售力、对道德和竞争事件的态

度、对顾客的服务态度等，平均每一位经销商投资了10 万美元。

成立独立的部门虽然花费甚巨，但以长远的眼光而言，被认为是值得的，

因为独立的部门是一个利润中心，可以鼓励经销商力求表现。Edsel 经销商

部门并准备提供技术上的援助给各经销商，使他们能有效地运作，且为顾客

提供最好的服务。

促销活动

福特公司特在已有的广告部门之外，另设一个专司其职的小组。 1957

年7 月22 日，第一个广告出现了，用了双跨页在生活杂志上刊出，采黑白对

比的颜色，显示一辆汽车正在乡村高速公路上驰骋，因为是高速行驶，所以

只见一个模糊的身影，其他的广告也是仅止于展示Edsel 的轮廓而已。直到

8 月底汽车的真实面目才正式揭露，在此之前，Edsel 的车型一直保守秘密。

因为他们意图吸引消费大众的兴趣，使Edsel 成为注目的焦点，且期盼它的

来临。

因为要保守秘密，所以必须舍弃传统的广告方式，并且新车的介绍和促

销要同时进行，因此无法尝试不同的对策和计划。

□结果

Edsel 于1957 年9 月4 日推出，首日接获6500 份订单，算是差强人意，

但接下来的几天，销售情况却急剧下降，10 月13 日，星期天晚上，福特公

司在电视上推出了大量的广告，但情况仍不见好转。到了1958 年11 月，Edsel

系列新车型问世，销售稍有转机。

终于，Edsel 经销部门并入别的部门，1959 年10 月中旬，虽然推出了

Edsel 第三个系列产品，却没有造成任何影响。1959 年11 月19 日，Edsel

生产停止，Edsel 正式谢幕了。

□个案的启示

如此一个经过详细计划，投注了大量人力与财力，且有几十年的生产和

行销经验作为后援，为什么Edsel 会失败？原因有很多，每一个单独的因素

虽都不足以致命，但综合起来却使Edsel 一败涂地。

外界的因素

Edsel 的推出是在1958 年，也正是形势呈现衰落现象之时，在平时，中

价位市场是有利的，但是一旦形势不好时，此市场亦是首当其冲，在福特公

司酝酿推出Edsel 时，中价位市场正被看好，但当最后终于问世时，这个市

场已经失利了。

1957 年股票市场开始崩溃，预示1958 年是经济不景气的开端，1957 年

8 月时，所有厂牌的中价位汽车销售量大降，1958 年的销售量是自1948 年以

来最低的一年，而中价位汽车的产量自1955 年即开始减少，到1958 年时更

是急剧下降。

此时车型已有转向经济型汽车的趋势了，消费者喜好的改变不仅是 1958

年不景气的副产品，且显示出即使景气恢复，此种趋势亦将一直持续下去。

另外，美国交通安全局开始抵触拥有大马力的汽车，因为他们把高速公

路的意外事件归咎于此，1957 年汽车制造协会因应美国交通安全局的批评，

签署了一项同意书，禁止汽车就马力、速度刊登广告，元疑地，这正打中Edsel

的要害。因为Edsel 足以标榜的，就是这几方面的特征。

行销研究

Edsel 的失败不能归咎于缺少行销研究，实际上，他们是做了很大的努

力，可是却犯了三方面的错误：

（1）动机研究虽然提供了新汽车所需的良好形象，但却没有多大的帮

助，因为在实际运用时，无法将它转变为实质的产品特征。

（2）Edsel 于1957 年推出，但大部分的研究早在几年前即已着手进行，

而那时正是中价位汽车的强势时期，但经过了许多年，研究者没有考虑消费

者态度上的改变，确属不智，他们没有察觉到消费者喜好的转变，而这转变

在事实上是应该注意到的。

（3）在名字的选择方面，研究者虽然做了调查，但福特当局井未考虑研

究的结果，而冒然采用了Edsel。

产品本身

Edsel 推出时，消费者的喜好正转向小型汽车，因此，Edsel 车型并不讨

好，再者，缺乏严格的质量管制也为人诟病，这是为了配合生产进度，以至

急速推出产品的结果。

独立的经销部门

成立一个独立的经销部门，本来预计可以增进经销商的动机，导致较好

的销售成绩，而其巨大的花费则被忽略了，除了额外的人事和设备费用外，

福特公司并没有充足的经理人员可供组织运用。

另者，经销商的选择虽是非常谨慎，有些财力并不够标准，有许多人在

其他各方面的条件都远不如原有的经销商。另外的一个困难是，Edsel 经销

商除了Edsel 之外，没有任何的经销产品，各经销商在财政上的困难很快就

显现出来了。

促销活动

和预期刚好相反，Edsel 揭露之前的众多促销活动产生了负面的效果，

大众经由广告的刺激，预期Edsel 将是时代尖端的产品，但出乎意料之外，

却发现它只是另一种豪华的福特车型而已。

一般新年度的产品均在10 月或11 月问市，但Edsel 赶在9 月份推出，

原想会出奇致胜，反使Edsel 必须和1957 年的产品竞争，这不仅在售价上差

别很大，消费者甚至搞不清楚，Ed- sel 到底是1957 年抑或1958 年的产品。

刚开始时，有些经销商抱怨，过度的广告未免太早了，但等到10 月，当

其他品牌的新车型问市时，却又有人抱怨缺乏促销活动和广告。

最后一项也是最有趣的是，有人认为Edsel 的车头像一个张开的大嘴

吧，这种外表从心理学的观点而言是不受欢迎的，没有人愿意自己的车子让

人产生如此的联想，因为那不符合自我形象的要求。

□问题与思考

1.如何设计行销研究计划，才能为Edsel 的行销决策提供更有效的讯

息？

2.Edsel 通过市场考验了吗？为什么？

3.“虽然经过了长期的广泛计划，Edsel 仍然失败了，意味着事前太早

计划将是徒劳而无功的”，你对以上的陈述有何看法？

4.将经销Edsel 的组织设为一独立部门或隶属现有部门之下，其各有何

优缺点？那个方案较适合？

5.Edsel 要如何才能以新姿态进入中价位市场？什么特征可以使它成

功？

二、杜邦公司Corfam 的失败——技术突破受到冷落

1963 年春天，杜邦公司的研究员和主管为他们所发明的一种新材料即将

上市而感到振奋。

这种新材料就是所谓的Corfam，发展它的目的在于取代制鞋的皮革。杜

邦公司为了确定这种新材料的销路，特别制造1500 双用Corfam 做成的鞋子，

抽样调查并询问顾客们对这些鞋子的满意程度，有趣的是，许多人尚未察觉

他们脚上所穿的并非皮制的鞋子。 Corfam 不像皮革那样能自由伸展，大约

有8％的顾客认为Corfam 做的鞋子不够舒适，然而这种比例与3％的顾客抱

怨皮鞋的不适以及24％的顾客挑剔用塑胶做的鞋相比较时，令杜邦公司的研

究人员松了一口气，因为Cor-fam 的舒适属性被认为是不严重的。

由“长程销路研究”预测出在1982 年时将出现严重的皮革短缺现象，而

且有30％的鞋子将由所谓的代替材料所制成。由于大多数的皮革代替品普遍

有严重缺点，因此使得Corfam 被接受机率更加明显。

Corfam 是历经了25 年的研究成果，没有任何产品在上市前像Corfam 那

样做过那么多的市场调查，而且Corfam 上市前，在杜邦公司的业务代表所访

问的36 家鞋子制造商中有30 家表示他们喜欢Corfam 这种新材料。

□辉煌历史

杜邦公司的成长可分为两个阶段，1930 年前以购并方式打进不同市场，

以推动公司的成长；1930 年以后则由内部的改革和技术的研究，发展高度畅

销的新产品，以奠定杜邦在新市场上的坚固基础。由于此一政策的推展，杜

邦的销售额由1964 年的6.49 亿元增加到1965 年的30 亿元，且约有40 亿元

投资在厂房和机器设备上，而且发了超过30 亿股利给股东。

杜邦的研究成果，包括人造纤维的新材料，如人造橡皮、尼龙。由于高

成本的研究费，致使产品的成果不甚理想。1930 年后期，杜邦开始了多孔聚

合体的藏膜基本研究，不过直到50 年代当纤维部门及涂料部门开始关切鞋帮

市场时，这项基本研究才被推广，Corfam 就在这种情况下产生。

1963 年10 月，在芝加哥的国际鞋子展览会中正式展现Corfam，并于1964

年1 月26 日刊登第一次全国消费者广告于20 个目标市场城市的报刊上。皮

革代替品Corfam 易于透气，且富弹性不失去形状，其重仅为皮革的1/3，不

易磨损且具防水特性，仅由湿布沾点鞋油擦拭即可除污，其质料均匀且制型

美观不易变型；反观皮革则不然，因此Corfam 较皮革能被有效地使用，而且

价格便宜且易于制造。

1964 年2 月23 日，NBC 电视台特别介绍Corfam。那年，杜邦在Corfam

广告费上陆续地投资了将近200 万元。杜邦的行销策略在使Corfam 具有新潮

款式和高品质的形象。因而选择Sports Illustrated, The New Yorker,

Harpers Bazaar, Vogue 以及Esquire 为其推销的宣传媒体，至于零售则以

能推展Corfam 鞋业且有信用的零售商为对象，且派遣业务代表到零售区帮忙

展示，并训练 Corfam 鞋子的促销人员的推销技巧，当然，零售商亦能从中

获取几成利润以为酬劳。

如此不断地努力，似乎Corfam 将能一帆风顺上市。1964 年8 月，杜邦

在田纳西州的Old Hickory，设立新厂制造Corfam，在1965 年，由于暴涨

的皮革输出额，美国国内皮革短缺造成皮革涨价，所以在1966 年，杜邦的人

造皮鞋，行情非常看好。

□犯错背景与过程

由于Corfam 的出现，造成了皮革工业的强大威胁，美国皮革协会（LIA）

在corfam 打进市场之后，试图提高两倍的皮革广告费，并在广告标语上大作

文章，以抵御Corfam 的打击。

1965 年Old Hickorv 工厂致力于技术改革以推广公司的营业，销售量

达1000 万平方英尺，但由于开始时制造过程复杂困难，致使产生高成本而低

产出的现象。然而，品质控制政策仍相当严谨，不合标准的产品立刻损毁而

不出售，直到1965 年年底，生产问题才开始减少。1966 年时已产出约2000

万平方英尺的Corfam，生产成本减轻而市场需求仍然相当高。

然而，市场开始要求在涂料润饰方面求变化，致使涂料的成本较预估的

显着增加，而皮革市场亦意识到这种变动的价格，因此鞋业者争相朝向人造

材料的生产。

Corfam 同样地也遭遇到顾客接受材料问题的苦恼，“舒适问题”较先前

更受重视，尽管杜邦的研究专家们坚持Corfam 比皮革的透气特性好，然而许

多顾客仍然抱怨这种鞋子穿起来感觉到闷热。由于这种材料不像皮革能持久

地伸展，因此有些顾客抱怨这种鞋子穿久之后仍然很紧。

此外，外国鞋子进口数不断地增加，而欧洲特别是女用的鞋子，由于质

料高雅且款式高贵而大受欢迎，更由于生产成本低，使得这些外国进口的鞋

子较Corfam 做的鞋子还来得便宜。

以尼龙和纤维混合的材料做鞋帮，一样获得惊人的成长，这种可塑性的

材料经常被广泛地应用在汽车以及办公室的室内装潢、此外，这种材料的生

产者亦提供了各类各样的颜色和浮凸的花样以吸引顾客。

尽管Corfam 开始时在美国是成功的，但其在欧洲的努力却是失败的。强

大的国内需求限制Corfam 产品对国外的销售。最后，杜邦公司于1967 年12

月时宣布其将努力开发欧洲市场，然而，由于欧洲高价鞋子在市场中所占的

百分比很低，因此杜邦无法说服国外鞋业不以低价方式供应Corfam 鞋子，而

两种竞争性的材料——Clarino 和Ortix 由于其成本低廉，造成了Corfam 的

劲敌。此外，corfam 越洋所增加的关税更提高了Corfam 鞋子的售卖价格。

经过了1966 年和1967 年的努力，生产效率增加了，一般工厂的生产能

力亦随之增大，同时生产的费用也降低，售价跟着降低。皮革的价格逐渐稳

定，但corfam 的价格却无显着的降低。直到1967 年底，生产单位经历了生

产的困难，才试着赶上市场需求。当年约生产了2400 万平方尺，但仍然跟不

上需求量，到了年底生产落后累积到1000 万平方尺。而又由于投入过高的成

本以改善厂房，造成了比1966 年的损失更多。

到1968 年，前景似又光明起来，虽然需求仍然强烈，但生产落后问题渐

趋缓和，价格亦在降低，损失慢慢弥补回来。

不过，需求的强势在1968 年有趋弱的现象，其中的因素很多，第一，皮

革业者为抵御Corfam 的威胁，正大力的作促销工作，且推出一种柔软程度像

手套一样的皮革，适合在一般场合穿着，消费者很欢迎这种皮革。其次，进

口皮革和其他人造材料一一进入市场，这使Corfam 的销售额在1969 年降低

了25％。

1970 年10 月，杜邦又推出了Coram ll，以低价且在品质上作改进来作

为竞争的武器，但是结果并不如预期的那么好，合成纤维市场已停止成长，

日本也以高品质、便宜的材料进入了市场。

□放弃

由于7 年来严重的亏损，估计从8000 万到一亿美元。1971 年4 月14 日，

公司总裁宣布放弃Corfam。根本的问题是没有弹性而僵化的生产过程，既不

能降低皮革价格，也不能改变外型。

杜邦公司出售了Corfam 的生产设备、工厂、机器、解散了员工。

□个案的启示

研究人员所用的风险性分析模式，得出预测结果和实际情形有些不同，

以下是一些比较：

（1）销售额很接近原来的预估值（3500 对3700 万平方英尺）。

（2）平均价格亦十分接近。

（3）制造成本接近。

（4）使用一项较昂贵的机器使工厂成本提高10％到15％。

（5）由于不同的外型需要，成本提高15％到25％。

（6）技术成本是预测值的两倍。

（7）行销费用也因为竞争过烈及市场不坚而提高两倍。

还有一个造成Corfam 失败的因素是高生产成本，无法以低价位进入市

场。整个市场的价格约在11 元以下，而Corfam 的价格则在15 元到20 元之

间，这种价格只占整个皮鞋市场的10％。

杜邦的行销策略应该是降低成本而不是强调自己品质的高格调，未采取

渗透低价位市场的政策是一大缺失。

工厂的生产也需要更富有弹性以适应不同的情形。订定高价位限制了购

买力低的顾客。

其次行销研究的结果也有报导错误的现象，有8％的人觉得Cofam 的鞋

不太舒适，有3％的人则认为皮鞋不太舒适，因为有24％的人觉得乙烯基的

鞋子不够舒适，所以Corfam 的8％便显得不要紧。但是可能不舒适的原因并

没有得到深究，Corfam 并不能因为长久的穿用使它较松弛，这一点零售商并

不清楚。

虽然塑胶皮鞋的品质不佳，但价格低廉，且制作成新样式的鞋子在前几

个月时看起来还很不错，这对样式变化很快的鞋市场，非常符合需要。

制造成本的估计也有错误，制造过程的复杂使成本过高而无法和别人竞

争。

□问题与思考

1.你觉得杜邦应该推出Corfam 吗？为什么？

2.你认为Corfam 的失败源自行销或生产？

3.Corfam 比皮革要好的地方是防水、耐穿、耐磨。但消费者似乎不重视

这些特点，你认为杜邦公司是否应该把这项特点指向别的目标市场？成功的

机会如何？

三、大洋公司——吞食价格竞争的恶果

对于一些历史悠久的庞大公司或组织而言，迫于情势而采取激烈的攻势

行动，往往会导致其失败。对它们而言，只有那些已经被证明必然可以成功

的措施才能行得通，因为唯有这样，才能避免过度的摩擦和改变所造成的创

伤，甚至一发不可收拾的局面。

1972 年春天，经营多年的大洋茶叶公司（Great Atlantic andPacific

Tea Campany，简称 A＆P）正因为主持人的魄力，下达了一个错误的决策，

而对公司造成无法弥补的■害。到底宁愿不下决策以避免悲剧或甘冒失败之

风险，做出损失利润的决策，何者为佳呢？由以下大洋公司的“平价商店战

略”（WEO）中，您自己加以判断吧！

□决策

59 岁的肯恩（William J.Kane）于1971 年担任大洋公司的执行总裁，

当时该公司销售停止成长，利润缩减。1972 年初他做了一个将其连锁店改为

折扣商店的决策。

肯恩先生在接受商业周刊（Business Week）访问时曾这么说：“我们必

须利用各项要素促成公司继续成长，在这个产业中唯有卖得多才能生存，销

售量不是以几斤几两来算，而是以吨计。”

一夜之间，公司散布在全国各处的分店，更换店名为“平价商店”，两

项较为重大的改变是：

（1）90％的商品降价，虽然其中部分产品仅降了几分钱，但对于零售加

成仅有20％的杂货而言，几分钱就比率上而言，也并非微不足道。

（2）削减商品种类：由11000 项减为8000 项。店面并未重新装潢布置，

但新招牌和许多的红布条，告诉顾客这个新政策。同时不只在传统的媒体—

—报纸上做广告，连收音机和电视上也出现了大量的广告，宣传其比竞争者

为低的价格。

要改变大洋公司数以千计的分店成为“平价商店”型态的决策的确行之

不易，特别在这么一个被传统束缚的公司尤其困难。为了打破公司中反对的

势力，肯恩在接管一个月之后，命令纽泽西州（New Jersey）一家商店改装

为食品折扣店，或称“平价商店”。

第一家平价商店，没有经过任何设计，商品置于开放的货架上，顾客自

行盛装他们选购的货品。价格明显的下降，所以该店销售额激增。第二家实

验的平价商店在宾夕法尼亚Braddock 成立，布市是靠近匹兹堡的一个小镇，

当时正处于钢铁业经济萧条的困境。该店经理唐生（Thompson）报告说：“这

间店本来预备在1971 年元月关门的，我们一直尝试使其恢复生机而不可得，

但平价商店的方式却做到了。”这家店在改为平价商店型态的前6 个月中，

每星期销售额平均较去年成长5 倍。在1971 年，大洋公司开了10 家这样的

平价商店，并恢复了正常的商品陈列和服务。

平价商店试验的成功，加上自1961 年以来首度出现的“季亏损”的局面，

加速促成了将所有分店都转换成平价商店型态的决策。

平价商店实际降价有多少？真正的影响可由其利润边际看出，包括大洋

公司在内的大多数超级市场，其利润边际或加成比率在20～22％之间；而平

价商店之利润边际估计是在9～13％之间。例如，牛肉罐头每罐由67 分减至

59 分，三明治由53 分降为49 分。因此1972 年的主要问题是，即使销售量

巨额增加，但其增加的数额是否足以弥补因降价而产生的利润损失，尤其原

有的利润加成已如此微薄。肯恩先生表示了他的看法：“我要将公司带回到

过去优良的传统上，公司本来就靠着高品质，低价格的产品起家的。

□背景

何乔治于1859 年创设了大洋公司的前身。当时纽约市的茶价每磅1 元，

何乔治认为除去中间商后可减至30 分。他说服了雇主葛乔治与他合伙。第一

家店用的促销方式往往是出人意料的，例如用8 匹花斑马拉着一辆红色的宣

传马车在纽约市的街上飞驰而过。渐渐地，店中的产品线扩充，增加了香料、

咖啡和其他的食品，并且尽可能地摆脱中间商。更多的店面开始营业：1865

年5 家，1869 年11 家，大洋公司的名称也正式采用了。

在1912 年，大洋公司实施一项重要的创新行为——自助式现金交易，并

且废除了赊购的帐面作业和数以千计的宣传马车，每一个商店的招牌上面标

示着福利商店，采行低价的大量销售（有些像1972 年平价商店战略的前身），

接着的两年，福利店以每三天设立一家的速度扩张。至1916 年，已有1000

家大洋分店，每家的格式都完全相同。至1930 年，共有19422 家大洋分店，

销售量突破10 亿元。

但在1930 年，食品零售业开始一场“革命”，对大洋公司和其他食品连

锁店都有深远的影响。第一家超级市场在1930 年8 月开张，店主卡伦曾为一

家连锁分店的经理。1932 年底，他已经拥有了8 家分店，别的投资者见此情

况，纷纷跟进，众多的超级市场如雨后春笋般快速的设立起来。最初这些超

级市场皆开立在废弃的仓库、谷仓、空车库或厂房，粗糙的门面，没有装饰

的天花板，未曾漆饰过的货架摆设，并且，货品任意堆积在各处。以上几点，

可以简单地勾勒出当时超级市场的风貌。与那样的杂货店比起来，它们的自

助形式且经常能有足够的停车空间，为其两大特色。因其营运成本很低，它

们比连锁商店订价更低，并且还经常使用吸引顾客的特价牺牲品活动，消费

者因此趋之若骛，甚至还从50 里外跑来购物。至1935 年，更多具吸引力的

超级市场也陆续登场。

在1937 年以前，大洋公司和其他主要的食品杂货连锁店，对此挑战皆未

曾有反应。而到了1937 年，新兴的超级市场已开始主宰市场。表4-1 显示6

年内大洋公司改成超级市场的数目。其间数以千计没有利润的分店被关闭

了。

二次世界大战结束后，大洋公司忽略了两个商品观念，此在当时的同业

间非常盛行。首先是非食品类产品，包括了健康器材、美容品、玩具和服饰，

被大量引进店内陈列，需求量大和高加成，能引起购买冲动潜力的产品，尤

其被重视。尽管大洋公司并未排斥非食品项目的产品，但却未曾如其他食品

连锁店一般全力推展。

表4-1 大洋公司和超级市场商店数之消长

大洋分店总数超级市场总数

1936 14446 20

1937 13058 282

1938 10671 771

1939 9021 1119

1940 7073 1396

1941 6042 1594

其次是在二次大战后，商店彩券非常流行，大洋又再度慢了半拍，直到

大部分竞争者实行许久之后，才开始这么做。最近10 年食品杂货零售业又经

历了另两次的创新方式：折扣商店和便利商店，后者虽对大洋公司没有直接

影响，但折扣商店却对其造成了重大冲击。

在1950-1969 年，百货店的折扣风横扫了零售业，但却对食品业并无显

着影响，在这些年间，尽管有些独立商店尝试低加成的薄利多销政策，并且

获得了不同程度的成功，但是在1970 年以前，多数的大连锁店对于这股折扣

潮流仍然按兵不动。

有几项因素延缓了折扣风潮延伸到食品类的时机，食品杂货的毛利一向

很低——约在20～22％之间，而非食品则为38～42％，即使其他费用删减至

极限，食品杂货的加成减至15％而仍能赚钱是非常困难的。非食品类，在折

扣店中的毛利常低至20～22％或低至正常零售店的一半。此意味着，运动用

具、一般家用器皿和其他非食品类能够显着的低于正常价格，而对需求造成

强烈的诱因。因为食品价格无法降低那么多，食品类折扣店的吸引力自然较

少。尤其甚者，所有超级商店经常使用牺牲品特价活动，以吸引顾客进入店

内，常常掩盖了其它货品可能订定较高价格的事实。

除了费用较少之外，折扣店运作的另一个特色就是很少的存货。想达到

这项要求，理想上仅能选择周转最快的项目和数量。但是标准的超级市场却

必须尽量供应顾客各式各样的不同物品，乃至于有数以百计的货样充斥在货

架上。因此想要降低售货价格，几近乎缘木求鱼。

1970 年初，食品零售业中主要的连锁店才开始使用折扣方式，有些仅是

个别商品采行折扣，有些则是整个店的低毛利政策。1970 年中，仅次于大洋

公司的第二大连锁店安威（Safeway）渐渐在其主要产品项目上采用牺牲品特

价活动。于是在这样四面楚歌的情势下，大洋公司往日已显得微薄的行销努

力，更彻底被击溃了。“起沉疴，用猛药”，用渐进方式加入折扣战的行列，

已无法立刻解决其迫在眉睫的困境。因此，为了要扳回其市场占有率，公司

终于采行了较激烈的决策计划。

便利商店在60 年代也扩张的很快，这些店标榜的是与折扣商店相反的作

风，它们订定较传统食品杂货店为高的价格。它们发源于30 年代的西南部，

它的作业方式较“爸爸妈妈店”（Mom-and-pop）复杂，通常便利商店每周开

门七天，每天营业时间从早上7 点到11 点（其中的最大一家名叫7-Eleven

即代表此意），它们迎合那些在超级市场打烊时间仍需要购物的人，并使得

采购能够方便而快乐。因此，规模较小，能够在门口停车，在付钱时不须久

等，选的都是一些销售比较快速的货品，所以数量也比较有限。这些店较其

他的食品杂货店价格至少高出15～20％，但方便是一项有力的诱因，这种商

店由1957 年的500 家成长为1973 年的17000 家。便利商店虽非如大洋公司

等传统超级市场直接的竞争者，但仍为一股不容忽视的力量。

□决策的阻碍

大洋公司数十年一直安坐最大超级市场连锁店的宝座，如今却感到其地

位受到安威的严重挑战而岌岌可危。实际上，在1971 年，大洋与安威的销售

额约略相等。但在60 年代其销售额达至高峰后，在1970 年至1971 年两年却

下降了，伴随的则是市场占有率的显着减少。这期间获利能力也减小，尤以

1971 年为甚。表4-2、表4-3 显示大洋公司和其主要竞争者在自1963 年以来

的销售额、利润和市场占有率。

在惊讶其利润暴跌之余，让我们简单回顾一下大洋公司在营运上的作

法。许多年来，大洋公司决定不加入主要的购物中心而设在较零散的店面之

间。此政策的主要理由是购物中心开店必须要负担昂贵的租金，而且他们秉

持着一股信念，认为不论大洋公司设分店座落于何处，它们都具有足够吸引

顾客上门的条件。其次，管理阶层在建立较大店面一事上，一直犹疑不决，

此为业界逐渐采纳的一种趋势。例如，在1970 年，大洋公司分店平均面积为

1400 平方尺，相较之下，其他的主要连锁店则平均超过20000 平方尺。

不在意商店经营和顾客服务所造成的影响，尤为大洋公司的致命伤。许

多店面陈旧且光线不良，陈设混乱，更妄想能吸引顾客。店员过少，以致于

顾客在柜台付款时等待过久，走道杂乱、货架上积尘、货品堆积在走廊末

端? .等等不胜枚举。

这种狭小、位置不佳、不用心陈设和管理的状况，再加上服务不好，终

于塑造了大洋公司一个懒惰、迟钝、过时的形象。任何一个上百年的公司都

可能必须格外努力以避免此种现象。然而，公司中的许多员工年纪都大了，

他们未去制止这种形象的扩散，而坐视其恶化下去。

何种顾客会被具有这样形象的商店吸引呢？住在郊区，有强大购买潜力

的年轻家庭是不屑于光顾的。只有那些年事较长，甚至己届退休之年的消费

者，在过去随着大洋公司较省钱的形象一同成长的那群人，才有可能继续光

顾，但是他们的购买力却无法满足公司成长的需求。

大洋公司的不受欢迎也由于其强调一些私有品牌，包括了公司拥有的24

家制造加工厂和22 家面包厂所生产的产品。那些到店里来找寻有广告支持的

名牌的顾客，将无法如愿而转往其他商店。毫无疑问的。如果私有品牌拥有

良好的品质形象，这些并不会造成太多的不利；但问题是大洋公司在经销其

私有品牌的销售努力是否成功，却让人怀疑。基于以上的分析，大洋公司虽

于1972 年采取大幅转变的激烈行动，以图挽救公司成长停滞、利润下跌的趋

势，但是它的其他条件却无法配合，反而因为大幅降价的结果，导致业界的

注意而反击。终因自相残杀，而共蒙其害，其中尤以大洋公司自身为甚。

□竞争性反应

竞争者无法忍受大洋公司的攻击性降价和促销行动而不采行动。当然，

不具备像大洋公司雄厚财力的小连锁超级市场发现他们很难进行同样的削价

战，但是大多数尝试着这么做并希望经得起这场风暴，例如普莱德（Pantry

Pride），一家东部地区的连锁店，在广告中宣传它能提供大洋公司的牺牲特

价品相同的价线，利润于是巨降。克罗格（Kroger）在1972 年利润下降36

％之后，在1973 年前三个月利润更形恶化，下降了63％。费尔（Food Fair）

据报在1972 年后两季利润下降了50％，战事最激烈的地区集中在巴尔的摩、

费城、波士顿和纽泽西州。

但是当许多公司以大量广告和竞价方式抗拒大洋公司时，其他公司则另

创新招以招徕生意。其中的两招特别有效：加长营运时间和供应更多非食品

类的商品。一些竞争者，尤其像珍珠（Jewel）、别马克（Pathmark）、亚伦

斯（Ar1an’s）等，提供了每天24 小时的全天候服务。当然，其主要意图在

吸引当大洋公司打烊时的顾客，但到底有多少顾客会在午夜去采购呢？显然

很少。通用超级市场（Supermarkets General）的助理罗森说“我们志在吸

引不能在正常的时间购物的顾客——如在白天不能一起购物的夫妇，或那些

仅能在小孩睡觉后才能放心让先生照顾的家庭主妇。”

尽管只有寥寥可数的顾客在这段时间上门，24 小时营业的成本并不很

高。来来超级市场（Allied Supermarkets）副经理克鲁尔强调：“这并不

会增加我们太多的人工成本支出，因为我们在晚间送货时，本来就需要人员

看店，同时固定成本，如租金，也不会受到影响。”

为了要增加利润，越来越多的超级市场增加了非食品类的商品，我们已

知商品类别的增加在食品零售其来有自，如今像吉他、植物、酒类、运动服

装，甚至药类也陈列在货架上。这些产品不受大洋公司杀价的影响，实际上，

它们比正常的食品杂货获利更多。

珍珠公司的竞争性反击

全美第五大连锁超级市场珍珠（Jewel）公司，并未像大洋公司一般杀价，

却成功地抵销了平价商店的挑战。事实上，它的作为正好相反，开放采购时

间由早上8 点延长至午夜，其他各种技巧，如为老年人准备的交通巴士等等

皆被用上了。少数货品以折扣价卖出，大多数商品则以正常或较高之价格卖

出。

然而，珍珠公司却能不太费力的获得折扣连锁店的形象，虽然事实并非

如此，但由于大洋公司已将价格意识强的顾客都给吸引去了，其他价格意识

薄弱的消费者，则很容易就会被珍珠公司其他的非价格行动给混淆了。例如

1971 年夏天，当物价飞涨而由尼克森总统宣布冻结传统物价的两天之后，珍

珠公司宣布了其独一无二的“一号”计划。在大量广告下，该公司将其价格

降至比物价冻结以前还低的水准、直到90 日后解除管制为止。尽管降价多属

象征性的，但其所获得的社会赞誉、价值却无法估计。

在60 年代末期，该公司的业务已延伸至药品、流行商品和零食店等。珍

珠公司的许多超级商店在同一栋建筑物内紧临其他形式的零售店，所以顾客

能够顺利在其间交流。（并且珍珠公司每一分店之销售额平均为大洋公司之

三倍）。如此，在以加强服务、零售整合、强势促销以及创新和低价的形象

之下（即使不一定如此），大洋公司的杀价攻击完全被瓦解了。

□平价商店行动的后果

平价商店战略在1972 年初推出，虽花了好几个月时间才将所有的分店改

变过来，到了8 月，4200 家中的3700 家已经准备完成，剩下的预计到秋季

全部完工，最后就要看销售额和利润表现的结果了。年底，销售的成绩揭晓，

增加了8 亿美金，但大洋公司也惨遭5130 万美金的赤字损失，为历年来该公

司的最差业绩。表4-4 为三家公司最近三年之比较。

表4-4 中可以看出，大洋公司已将其衰退的销售额和占有率扭转过来，

然而要付出昂贵的代价。安威公司呢，不只在销焦额方面增加了7 亿美金之

多，且获得极大的市场占有率，并在获利率上也大有斩获。1972 年在大洋公

司因经营不善的理由关闭了3400 家分店，而在同时，安威却开了80 家更大

的分店。在这种此消彼长的状况下，安威有一度甚至跃居全美最大的食品杂

货零售商号。克罗格则在平价商店的攻势下，利润受到重创，即使其销售额

也有些增加，但市场占有率的逐渐被掠夺却更令人忧心忡忡。

表4-4 大洋、安威、克罗格的竞争情势

销售额利润市场占有率

大 洋：

亏损

安 威：

克罗格：

因为亏损的缘故，大洋公司终于被迫停发自1925 年以来 的每季红利。这严

重地损伤了该公司所自豪的，即使在1930 年大恐慌年代也不例外的连续发放

股利。股东们果然群起而攻之，一致批评管理当局缺乏效率。

正当大洋公司处于内忧的煎熬下，外患亦来临了——场所有权的争夺战