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发布时间:1714249334 来源:
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新产品开发失败的五大原因
作者:王直上
吴荣茵
来源:《销售与管理》
2016
年第
10
期
每年都有新产品推出,然而成功率究竟有多少?美国一年约有
3
万件新产品推出市场,其
中
95%
都无法成功。在商业活动非常成熟的美国,新产品的失败率都如此之高,也就能够想象
在中国有多少千千万万已然
“
入土
”
的新产品了。
一个失败的新产品不止浪费了研发成本、设备与产能上的消耗、渠道与宣传促销等费用,
更会打击经销商的信心、内部的士气,乃至于企业的股价。
平心而论,有太多的新产品开发都欠缺深入的思考与评估,诞生伊始就带着诸多营销上的
缺陷。只是由于中国庞大的市场与迅猛增长的消费需求,这些不尽理想的产品也能随波逐流,
存活下来。但随着市场日渐成熟与饱和,市场门槛越来越高,跳不高的鲤鱼想混进龙门再也不
容易了。
我们将中国企业在新产品开发上常犯的毛病分成如下几大类:
技术狂热症
得到一种新的技术或工艺总让企业欣喜若狂,企业相信消费者也会被这样的创新打动,于
是一厢情愿要做成产品推向市场。这种状况尤其容易发生在科技企业。这种新产品往往碰到的
问题是,新技术的成果未必符合消费者的需求,或让消费者难以接近。
市场成熟如美国,品牌强大如可口可乐与百事可乐,也犯过许多这样的错误。百事创造过
一个新技术,能把可乐做成无色透明的液体,推出了
“
水晶可乐
”
,成为了一个失败记录。美国
人认为不是深棕色的液体就不可能是他们认知中的可乐。身为消费者或事后孔明,我们都很容
易看出这些产品想法的荒谬,但往往当局者迷,尤其当技术创新的激情高涨之时。
凭直觉判断
多数中国企业的成功,来自领导者抓住了一个正确的商机。这种人治色彩浓厚的经营文
化,在市场起步阶段或在企业规模尚小的时候是非常有效的。但当企业组织与业务范围扩大,
市场复杂度上升时,人治决策文化就很容易演变成
“
拍脑袋
”
、
“
领导说了算
”
的决策模式。
主观的直觉判断未必不对。如果管理层勤跑市场,与渠道、销售及消费者密切接触,随时
掌握第一线的战况与消费者需求的变化,直觉判断通常是非常准确的。按照《闪念:不思考的
思考力》这本书的理论,人所接触的信息会全部整合归纳进潜意识中,当遇到特定状况时,人
会有直觉的反应做出判断,但一时说不出所以然来,而这样的判断往往都是最正确的。所以靠
直觉不一定有错,但前提是决策者事先已经进行了大量的信息储备。随着每家企业的市场规模
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扩大,加上中国消费市场的细分化(如消费形态、渠道业态和地域差异等),单靠一个或几个
主脑已经无法承载所有的信息与知识了。
再说,直觉判断还要经过反复论证并进行科学分析,不只是为了确保判断正确,更为了在
企业内部推动科学决策的文化。同时,这种专业的做法也能让企业获得的市场和消费者知识得
到沉淀与积累,进行有效知识管理,即使今后发生人事变更也不会失去相关知识。
模仿、一窝蜂、山寨
“
站在巨人的肩膀上
”
、
“
搭顺风车
”
是中国很多企业采取的模仿战略或山寨商业模式。以
“
抄袭
”
为出发点的新产品开发很容易获得短期利益,带来很好的投资回报率,但绝不是企业发
展的长久之计。
“
模仿
”
与
“
参考性的创新
”
是两回事。纯粹的模仿是抄袭。抄袭很容易伤害品牌,绝不是大
企业该有的行为。至于山寨,即便是最地道的山寨也充满了风险,当市场转变,山寨产品就是
消费者第一个抛弃的鸡肋。
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无法把握趋势的变化
新产品开发,对趋势的精准分析至关重要。国内电子书的快速由盛转衰就是一个例子。以
汉王为代表的中国电子书一度曾方兴未艾,
iPad
的崛起突然斩断了电子书的活路,让上市公司
汉王已连续两个季度业绩亏损,股价暴跌。在瞬息万变的中国市场,趋势的确很难看清,但也
并非无迹可循。在国外,早已有很多种研究方式,而且配套系统的思考框架,能够帮助营销人
员去挖掘出未来真正有潜力的可能性。
不做消费者调研
跨国企业在中国都特别重视调研的程序与科学性,这不只是延续他们在国际上的标准做
法,更是因为他们清楚知道自己对于中国市场所知有限,因此新产品步伐比较稳健。相对而
言,中国品牌都很敢
“
冲
”
,也因此造成了更多的伤亡。
也有不少企业花了很多精力做调研,但发现作用不大。这种失败其实有很多原因,包括对
调研工具和调研公司的选择、对调研结果的解读和分析等。调研是很专业的工作,这也是为什
么很多成功的国际企业用心建立体系来确保调研的质量,因为只有专业的体系才能确保有助于
准确判断的调研发现。另外,同一份调查报告给两个不同的人看,一位可能觉得平淡无奇,另
一位却能解读出很多有用的信息。这就是专业能力的差异。
还有其他新产品失败的类型,包括:未考虑整体产品家族结构、没想清楚品牌的长远发
展、不知道产品要卖给谁等。其实只要去卖场走一圈,有心人可以发现许多产品存在各种各样
的缺陷。提升新产品的成功率是中国企业必须加强的能力。
新产品开发五步走
中国企业需要一套系统化发展与评估新产品开发工作的程序与体系,把行业特性、企业战
略,以及营销思维都放进去。不同企业所需要的模式可能不同,所以需要度身定制。
营销目标
新产品必然是为了达成某一种生意上的目的,可能是营业额或利润的增长、市场份额的扩
张、消费群体的变化、不同区域市场拓展,乃至于品牌新形象的树立,甚至为了刺激股价。很
多时候,新产品承载了多种目标和期望。
营销目标是开发新产品思考的起点,这个道理似乎再明白不过。但很多时候我们发现,新
产品到了研发阶段甚至已经研制完成,企业还在对营销目标争论不休。因此,在任何一个新产
品项目立项之时,营销人员就有责任召集管理层与相关部门,对所要达成的具体目标形成清晰
共识。这是确保新产品开发成效的大前提。
九大领域的探索与交叉
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这是最重要的一步,关系到创新可能性的宽度,以及与现实结合的深度。我们列出了思考
新产品开发通常需要考虑的九个相关领域。在这一步要做的是,找出各领域最主要的机会或问
题,然后将领域间的机会与问题进行各种可能性的组合,甚至随机交叉,碰撞出具有突破性或
创新力的洞察。
在任何一个好的新产品概念上,我们都可以找到组合的轨迹,往往结合了九大领域中的某
些部分。比如:黄飞红麻辣花生
=
川菜口味的全国接受度(环境与趋势领域)
+
年轻消费者对创
新零食的需求(消费者领域)
+
花生零食产品的低价与低利润导致低差异性(市场领域)。
在组合的过程中,一定会有各种天马行空、千奇百怪的想法,这正是
“
碰撞
”
的目的。当所
有产出的可能洞察全部列出来之后,可以进一步挑选出更具发展潜力的想法;但在交叉碰撞过
程中千万要避免
“
扼杀
”
想法,务必为创意的肆意飞跃给出足够的空间与自由。
这样的碰撞十分有趣,但也必须确保脑力激荡有建设性且有效率,而不是沦于发散性的瞎
扯。在重要项目上,企业可以考虑邀请专业人士提供引导讨论的协助。
如何确保产出洞察的质量?这里有两个提醒:其一,如果各领域的机会或问题抓得不够深
入,不够切中要害,最终形成的洞察往往不痛不痒。其二,如果领域间的碰撞不够大胆,不够
跳出既有的思维框框,则产出的洞察会很平庸,导致后面发展的新产品一路平庸下去。
过滤
前面阶段的重点在于找到最多的可能性,接下来则开始要缩小范围,减少选择的数量。所
有好的想法,都需要经过可行性与成本的检视,筛选下来的选择才投入到下一步的消费者调研
中。过多的可能性会直接加大消费者调研的难度与预算。
过滤阶段很容易理解,因为不同企业会有各自不同的考量与要求,在此就不展开讨论。唯
一重要的提醒是,过滤阶段除了用理性指标来筛选想法,例如成本、产能、设备、原料、技术
以外,还有一个关键判断就是:有没有与品牌定位或理念冲突的产品?有没有品牌不该或不能
做的事?有没有可能混淆或伤害品牌的想法?
验证
这是最关键的一道门槛。只有消费者接受,新产品想法才算过关。这一步必须用最科学的
方式进行,也就是消费者调研。消费者调研的方式与复杂度,与产品类别及市场分布状况等许
多因素有关,需视个别品牌需求而定,这个过程需要专业的技术与人员来规划和进行,必须交
由专业的调研公司协助,以确保有效性与质量。
如何将调研需求准确地传递给调研公司非常重要。企业必须把需要知道的答案范围清楚地
告诉调研公司,对方才能在调研规划中一一设计进去。
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以新产品评估为主的调研,通常一定会包括接受度、购买意愿、包装及价格接受度等方面
的研究。请尽可能向消费者模拟他们接触真实产品过程里相关的所有元素,如包装设计、瓶
型、零售价、渠道、卖点、使用体验等等,尽可能将产品概念融入消费者生活中的情境与使用
状态中,使得调研结果尽可能精准。
决策
调研结果出炉后,企业就可以做出最终的判断。在做最终决策时,需要用两个要素进行最
终检视:
一是营销目标:回到原点与初衷,考察新产品的想法是不是确实回应了最根本确立的营销
目标?哪些被消费者接受的新产品想法最有利于营销目标的达成?
二是品牌:哪些想法最有助于品牌的壮大?最能强化品牌的独特性与竞争力?最能帮助品
牌站上新的台阶?
至此,新产品发展工作便告一段落。根据最终决策后的新产品想法,企业即可开展全盘的
落实计划,包括具体产品设计与生产规划、预算与销售计划、完整的营销规划与市场推广和执
行动作等等。
总的来说,思考的关键在于能否通盘考虑营销的不同层面,并组合碰撞出有新意的洞察,
才能确保新产品具备策略性与创新性。再加上对于新产品构想的严谨调研,根据调研结果做出
策略性判断,就能保障新产品较高的成功机会。
本文来源:
https://www.2haoxitong.net/k/doc/e688eb4542323968011ca300a6c30c225901f0a2.html
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