万达院线发展

长春建筑学院文化创意产业学院

万达院线分析报告

姓 名：

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成 绩： _______________

2015 年 11 月 15 日

前言：万达电影院线成立于2005年，隶属于万达集团。截至2014年6月30日，在全国80多个城市拥有已开业影院150家，1,315块银幕，其中IMAX银幕94块。2014年万达院线占全国14.5%的票房份额。从2014年起，万达院线每年将增加400块以上的银幕，计划到2016年开业达到260家影城，拥有银幕2300块，稳居中国第一的市场份额。

万达院线取得如此优异的成绩，可以从如下几方面分析:

一．发展背景

战略目标

万达院线计划到2015年开业200家影城，拥有银幕2000块，占有全国20%以上的市场份额，成为排名全球前列的电影院线。万达集团是全球商业地产行业的龙头企业，已在全国开业85座万达广场，持有物业面积规模全球第二，在建万达广场57座，计划2014年开业24座万达广场，计划到2015年开业120座万达广场，持有物业面积2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。万达广场以年均20家的开业速度快速扩张，为万达院线提供优质的租赁物业。以万达广场商业综合体强大的人气聚集能力，能够在影院所在区域形成商圈，来增大客流量，为影院带来更多的观影人次，从而提高单场次票房。

在八大院线中，万达院线在上座率、单屏幕盈利能力等指标均领先。万达院线是中国电影产业改革结出的硕果，万达电影人也在不断努力为中国电影产业的繁荣发展做着一点一滴的贡献。在这个伟大的时代，万达电影将紧扣时代的脉搏，与中国电影共同成长。

文化政策 

集万达团董事长王健林说：不同的企业有不同的核心竞争力，不同阶段的企业有不同的核心竞争力，万达是有远大目标的企业，是一个追求卓越的企业！万达的核心竞争力在于万达的企业文化！企业竞争已从产品、价格、质量、品牌、发展到文化，从经营管理、制度管理发展到最高层次的文化管理。“人生追求的最高境界是精神追求,企业经营的最高境界是经营文化。”

     万达每年会汇编一些内部书籍，包括员工手册、万达人道德修养、万达故事集、演讲集等，万达已形成了百万字的制度汇编。在关于留住人才方面，王健林有过精辟的总结：良好的企业发展前景、广阔的个人事业平台、和谐简单的人际关系、一流优厚的物质待遇、独特优秀的企业文化，是万达吸引、凝聚人才的5个方面，企业文化作用更大。

万达院线主要从事院线运营与投资,采取资产联结、连锁经营模式开展业务,迅速在全国范围扩张,截止2015年3月,已开业影院185家,屏幕1641块;票房收入、市场份额、观影人次连续六年位居全国首位。预计2015-2017年EPS分别为2.36元、3.66元、4.79元,根据绝对估值与相对估值两种方法,我们给予公司目标价200.60元,对应2015年85倍PE。大院线产业构建重要线下体验消费娱乐的渠道。与市场认为的院线经营属重资产、受新媒体视频挤压下,增速或遇瓶颈不同,我们认为,院线构建了体验式娱乐消费的重要组成部分,在政策推动、旺盛观影需求拉动及新观影技术快速渗透下,我们预计院线运营市场未来3年有望持续保持30%以上的高速成长。运营、资本、服务和O2O 造就远超同行的核心竞争力。标准化运营管理、万达集团雄厚的资本资源支持、全球绝对领先的放映技术布局及互联网工具全方位应用,构建了公司院线运营强大竞争力:全国前十大院线中,公司单场观影人数、平均票价、单座票房产出、单座年利用次数等多项效率指标均大幅领先竞争对手。

最大文化集团下的上市平台,没有之一。与市场认为公司仅限于票房分账盈利模式不同,我们认为公司已构建衍生品、精准营销投放等健康均衡的体验式消费模式;另万达文化集团系国内最大文化集团,拥有影视制作发行、连锁娱乐、主题公园等丰富高质量文化娱乐产品线,预计借助集团在体验性消费战略卡位、运营和品牌效应,公司有望实现用户流量互导及品牌强化,构建国内一流的体验型消费王者。

2．发展历程

硬件设施

90年代以前，中国的电影院多为单厅的放映场所，根据功能和性质不同，可简单的把放映场所分为三类，专业电影院、剧院、对内对外俱乐部。那时所有的放映场所都是礼堂式的，讲究电影的技术标准，影厅层高近10米，银幕宽度也大多在10米以上，通常有着上千座位。上海大光明是中国单厅影院的典范，连续11年蝉联全国电影票房冠军，1992年票房达2000万元，达到颠峰状态。

上世纪90年代末至本世纪初，北京华星、上海新世纪、广州天河电影城、浙江庆春等300多家现代化多厅影院，像雨后春笋般地涌现在中华大地上，成为发展电影产业的主力军。多厅影院节目丰富、随到随看，满足了人们个性化和生活快节奏的需求，极大的刺激了电影业的发展。但是，将1000条舢板捆起来不会造成一艘航空母舰，在办公室挂上银幕，架上放映机变成放映厅，这些放映厅组合起来绝对不是现代意义上的综合性多厅影院。  90年代的多厅影院大多从两种方式演变而来：一种是旧影院改造，另一种是在写字楼商场改造而成，其一味追求多厅，满足人们节目丰富、随到随看的需求，而削弱了电影的视听要求，所以中国初期多厅影院是具有中国特色多厅影院，它满足了中国观众不成熟消费阶段的需求，它与发达国家的综合多厅影院比较有着质上的差距：初期的一部份多厅影院是在原来一、二个影厅的基础上，从其他地方争取空间进行改建的，如：杭州的西湖电影院，从3个厅改造成为7个厅，它将700座的电影大厅一分为三，将电影厅大堂观众休息区以及将办公用房均进行整合改成电影小厅。这样的改造缺乏整体的现代化的设计与统筹，与现代意义的综合性多厅影院存在着一定的差距。

   初期的另一部份多厅影院是由写字楼或商场改造而成，影院层高较低，戏称办公室里挂银幕，其忽视了影院的工艺性能，即忽视了电影作为最佳声像载体、影院作为最佳观赏环境的作用。如：浙江庆春电影大世界，它在两年半时间内收回全部投资，应该说在商业投资上是获得了巨大成功的，它满足了那一时期人们对电影节目丰富化的需求，但由于影厅层高不足5米，画面小而缺少身临其境感，空间感小立体声效果无法得到全部的诠释，影厅层高低观众观影视线受到遮挡等缺陷，使得在电影观赏体验上受到极大的限制。随着高标准综合性现代多厅影院的出现，它将逐渐退出市场。

     电影院的经营除了电影本身外，重要的需要经营者考虑其综合利益。很多影院的配套设施非常有限单一，卖品柜台、后产品柜台等重要利润营收设施，不是简单粗陋，就是被开发成为了网吧等其他设施，会员服务专柜以及会员休息区、VIP休息室等电影院品质提升设施的缺乏，也不能充分满足观众的观影配套需求！

战略措施

万达电影院线，在发展过程中，对于经营管理不断思索总结，形成了一系列的经营管理理论，成为万达电影独特的发展脉络体系。

     万达电影院线经营过程中，面对各种困惑和问题，特别是很多问题无法用标准的量化去解决，因此针对性的研究，总结出了经营管理过程中的八大辩证关系，当影院的经营管理人员面对相应困惑与问题的时候，便可以以八大辩证关系，作为处理问题的重要标准依据。八大辨证关系分别为：

     组建一支优秀的经营团队比建设一个优秀的影院更重要；

     宣传影院比宣传影片更重要；

     观众人次比票房收入更重要；

     观众票房比卖品收入更重要；

     国产影片比进口影片更重要；

     客户维护比店头销售更重要；

     宣传“小片”比宣传“大片”更重要；

     开源比节流更重要。

此外， 万达院线通过一段时间的影院经营实践，将产品周期理论主动的运用到影院经营中，总结出影院经营的三阶段理论，取得了良好的效果。他们将影院经营分为三个阶段：

    （1）市场拓展期（即影院产品介绍期）

     阶段标志：平均上座率低于20%；

     工作重点：迅速提高知名度，增加人流，强调观众人次比票房更重要。

    （2）品质提升期（即影院产品成长期）

     阶段标志：平均上座率20%-30%；

     工作重点：继续提升人流，同时做好客户维护工作。

    （3）品牌个性化（即影院产品成熟期）

     阶段标志：平均上座率30%以上；

     工作重点：定制服务，提升非黄金时段人流。

管理体系

电影是娱乐产业，电影院是娱乐服务行业，中国在相当长一段时间的单厅影院时代，影院的服务管理是非常简陋的，缺乏科学性和规范性。自现代化多厅影院建设兴起之后，经营管理的完善日益重要，万达院线自成立之初，充分借鉴了华纳的先进管理经验，同时充分参考了肯德基、麦当劳的管理实践，加以融合、创造，成为了万达电影独特的管理模式与管理经验。每年万达院线都在集团整体规划中，完善修订万达电影院经营管理的行政制度、营运服务制度以及营销制度，以制度的规范化、管理的标准化，形成万达电影院线的独特发展模式。万达影院的管理模式是一个摸索的过程。2003年万达出于商业广场业态的需要，设想建设电影院，但由于当时万达集团缺少多厅电影院的建设、经营管理经验与人才，因此，万达集团在决定配置电影院的初期并没有打算直接去投资与管理电影院，而是花了很长时间在全国，甚至全球寻求电影院的合作伙伴。但是漫长的商务洽谈与周密的尽职调查之后，万达集团意识到国内没有一家电影企业能在全国范围内跟上万达集团建设万达广场的速度并提供最优秀的连锁配套（包括资金和人才）。由此，“逼上梁山”的万达集团不得不自己投资来建设电影院，并委托美国时代华纳来管理这些建成的电影院。细心观察的人会发现，其实万达电影在发展的过程中，2005年在影院发展上并没有太多的作为，其间发生最大新闻——万达影城不再委托华纳管理。

     2005年初，万达集团凭借建造天津万达国际电影城、南宁万达国际电影城、武汉万达国际电影城、哈尔滨万达国际电影城、大连万达国际电影城的投资业绩，获得广电部、电影局批准组建万达电影院线的“褒奖”。随着万达院线的建立和成熟，万达院线在经营和管理中，试图将电影业务融入“万达”品牌之中，并由此而完善万达电影的产业品牌战略。然而，万达人发现，院线与影院管理权分离的现状，使拥有影院全部资产的万达院线并没有获得应有的优势和盈利，反而一直处于亏损状态。万达人深深意识到中国地域之大，市场体系不成熟，文化差异大，简单的按照美国的模式并不能取得成功，建立一条正真意义上的中国电影院线，打造民族电影品牌——“万达电影”，将成为万达电影人任重而道远的工作。

     2005年12月26日，万达院线派出6路人马，分赴五家影院及华纳财务总部，静悄悄的两天过后，华纳万达影城内外所有华纳标志的图标、卡通人物悄然消失。2005年12月28日，中国电影百年之际，万达电影院线向华纳接管了所有华纳万达国际电影城，实施了资产所有者应有的权利。

     万达影成连锁目标管理模式可简单的理解为“高度集权、目标管理”。高度集权是指建立以“万达电影”为核心的电影品牌体系，实行“统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理”。目标管理是指每年初万达院线与各万达国际电影城签署《经营管理目标责任书》，把院线的总体收入、成本、利润指标分解到各影城，要求各影城在院线整体框架下实行自主经营，以确保目标的实现，并根据目标实现情况进行奖惩。

     万达院线对影院的管理体系分为三个部份：一、控制，控制钱（包括固定资产、有价证券、各类支出等）实现财务垂直管理；控制人，所有人员进出、晋升奖惩一律报院线批准方可实施；控制合同，所有合同必须经院线业务部门、财务部、法律部等部门审批，严格控制合同风险；控制战略，影院市场定位，不同时期的不同市场策略由院线业务部门确定，影院在此框架下进行市场活动。二、管理，管经营业绩、服务质量、团队建设。三、激励，建立完善培训体系和考核奖惩体系。万达院线的管理充分体现了“扁平化”的优势，建立决策支撑体系整合管理流程，体现规模效应和各地有度灵活经营的特点。

3．发展前景

万达集团的使命是共创财富、公益社会。对于万达电影来说，在共创财富、公益社会的基础上，万达电影更是将浓郁的电影文化融入其中，发展延伸，创造了“传播文化，分享快乐”的经营理念，同时以“让中国的老百姓在最舒适的电影院看上最好的电影”作为万达电影人的责任和使命，打出了“万达电影  让中国人快乐起来！”的品牌宣传推广语。以鲜明的姿态和切实的行动，丰富和发展了万达电影的企业文化。万达院线的优势非常明显，首先万达院线是万达集团的子公司，可以依托万达集团的品牌实力来发展。另外也可将集团作为自己的融资平台：如果电影院的发展进入高速扩张期，院线的经营状况不足以产生充足的现金流来支撑起银幕数量的急速扩张，那么来自母公司的资金支持将会是一支强心剂。还有就是万达院线已经做到了行业的翘楚，这是一种巨大的心理优势，俗话说的好，一等公司做标准，二等公司做产品。那么做到行业翘楚的万达院线可以运用这种不对称优势来引领时代的潮流，制定出利于自己发展的行业标准。

总结：如果把标准比喻成为一个人的基因，管理制度比喻成是一个人的身体肌肉的话，那么文化，就是一个人的灵魂。在标准制度规划化、经营管理科学化的同时，万达集团极其重视企业文化，为此投入大量精力，反过来，万达集团独特的企业文化，也为万达的高速稳定发展提供了有力的保证。万达电影院线作为万达集团旗下的重要文化产业公司，在发展过程中，充分实践体现了万达集团的企业文化，同时也为万达集团企业文化做出了新的贡献！

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