管理学教材重点系统整理
第一章 管理与管理学
1、什么是管理？
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项活动管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来合理分配，协调相关资源的过程。
2.管理的内涵：它是人类有意识有目的的活动；管理应该是有效的；管理的本质是协调；协调是运用各种管理职能的过程
3、解释管理的四种职能。、
计划：（决策）制定目标并确定为达到目标所必需的行动
组织：管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程.
领导：是指管理者指挥,激励下级,以有效实现组织目标的行为.
控制：是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动.
创新: 各种管理职能有自己的表现形式。
4、解释明茨伯格的管理角色理论。三种类型：信息角色即监听者，传播者，发言者。人际角色包括代表人，领导者和联络员三种角色，决策角色包括企业家，干扰应对者，资源分配者和谈判者
5、描述卡茨的三项基本管理技能及这些技能是如何随着管理层次的变化而变化的。（1）技术能力 ：是指熟练完成特定工作所需有特定领域的知识和技术。对基层管理者更重要； 2）人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。对所有级别的管理者均至关重要； 3）概念技能：是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。 运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分的关系，想象组织如何适 应它所处的广泛的环境。该技能对高层管理者尤其重要。
第二章 管理思想的发展
1泰罗科学管理理论: ①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。② 达到最高工作效率的重要手段， 是用科学的管理方法代替旧的经验管理。 ③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人在精神上和思想上来一个彻底变革 （2）泰罗提出的管理制度：①对工人提出科学的操作方法，以合理利用工时，提高工效。 ②在工资制度上实行差别计件制。③对工人进行科学选择、培训和提高。④制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。⑤使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。吉尔布雷斯夫妇研究了如何消除低效率的手和身体的动作，还试验采用适当设计的工具和设备来优化工作绩效。
2、理解法约尔与韦伯对管理理论的贡献。
（法约尔：提出了管理原则与管理职能理论；韦伯：官僚行政组织理论，其特征
法约尔提出了企业经营包括六种基本活动，即技术、商业、财务、会计、安全和管理活动。 法约尔 管理包括计划、组织、指挥、协调和控制等五项职能。法约尔还提出了管理的 14 项原则
韦伯在其理论中描述一种理论的组织类型——官僚行政组织。 该种组织形式特征是依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规划和规章制度，以及非个人的关系。
3、组织行为理论的早期倡导者有哪些人？（罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·福莱特、巴纳德）。他们的共同信念：人是组织最重要的资产，应该对人进行适当管理。
4、什么是霍桑研究？梅奥通过该研究的结论是什么？
霍桑研究：从20世纪20年代到30年代进行的一系列研究，它为研究个人和团队的行为提供了新的视野。其目的是找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。
梅奥的结论：生产效率不仅受物理的、生理的因素的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。人群关系理论：1、企业职工是社会人。与科学管理管理学派白人看作经济人是截然相反的2、满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键。3企业中实际上是存在一种非正式组织。4、企业应采取新型领导方法。
5、（1）马斯洛“需要层次论”。其观点是人是有需要的动物，人的需要都有轻重层次。具体有生理、安全、感情和归属、尊重和自我实现的需要五个层次。 （2）双因素理论：①保健因素：该类因素不能起激励作用。②激励因素：这类因素具备能对工人起明显的激励作用。 （3）X、Y理论：①美国麻省理工学院道格拉斯·麦格雷戈 1957 年提出 X—Y 理论，X理论的观点是：人的本性是坏的，必须进行强制监督完成工作；Y理论认为：人并不懒惰都愿意承担责任，自觉工作。（4） 超 Y 理论：由美国乔伊·洛尔施和约翰·莫尔斯提出。其主要观点是，不同的人对管理方式的要求不同。（5）Z 理论：美国加州大学教授威廉·大内提出。Z 理念认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。教P75
6.什么是权变理论？四种普遍的权变变量是什么？（教材无）。（强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。 四种最普遍应用的权变变量①组织规模：随着规模的增长，需要协调的问题数量也相应增长。 ②任务技术： 组织通过技术达到其目的， 也就是说， 组织从事将输入转化为输出的活动。 例行的技术所要求的组织结构、 领导风格和控制系统与客户化的、 非例行的技术所要求的不 同。③环境：由于经济变化引起的不确定性影响着管理过程，那些在稳定的和可视见的环境中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的环境来说可能不适用。④个体差异：个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力，以及期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响）
第四章 社会责任与管理道德
1. 几种道德观的含义
（1） 功利主义道德观：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为是善的。
（2） 权利至上道德观：能尊重和保护个人基本权利（即人权）的行为是善的
（3） 公平公正道德观：管理者不能因种族、性别、国籍等因素对员工歧视，应按照同工同酬的原则公平公正的标准支付薪酬是善的。
（4） 社会契约道德观：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约进行管理的行为是善的。
（5） 推己及人道德观：这是儒家思想的高度概括，他所追求的不是经济利益，而是合作、和谐、双赢的结果。
2、影响管理道德的因素与改善企业道德行为的途径P157
1）、道德的发展阶段（前惯例层次<只受个人利益影响>惯例层次《受他人期待》原则层次受个人辨别是非伦理准则影响）2)个人特征3）组织结构（组织内部节后和职责分工、规章制度，绩效评估考核体系）4）组织文化5）问题强度（道德问题强度直接影响管理者决策）
3.企业社会责任的体现
1）办好企业，把企业做大、做强、做久
2）企业一切经营管理行为应符合道德规范。
3）对企业所在或特定社区进行福利投资。
4）做社会慈善事业
5）自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，减少对生态的破坏。
第六章 决策 P203
1、决策的概念与原则；管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策遵循的是满意原则而不是最优原则。其依据是信息的数量和质量。
2、程序化与非程序化决策的区别？我们从决策所涉及的问题看，把决策分为程序性决策和非程序性决策。程序化决策又称常规性决策，是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。非程序化决策，是指对管理中新颖的问题所作的决策。这种决策没有常规可循，虽然可以参照过去类似情况的做法，但需要按新的情况重新研究，进行决策。它多属于战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。经营单位组合分析法P220
3.决策的过程：诊断问题，识别机会 — 识别目标 — 拟定备选方案— 评估备选方案— 作出决定— 选择实施战略 — 监督和评估
4、集体决策的方法: 头脑风暴法； 名义小组技术； 德尔菲技术（听取专家组意见）
5.经营单位组合分析法
1）“金牛”经营单位：市场占有率高，业务增长率较低，其产生的现金能满足企业经营需要。
2）“明星”经营单位：市场占有率和业务增长率都较高
3）“幼童”经营单位：业务增长率较高，市场占有率低
4）“瘦狗”经营单位：市场份额和业务增长率都较低，只能带来较少的现金和利润。
第七章 计划与计划工作
1、计划工作的两个基本要素是什么？（目标与计划）是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径过程
2．西蒙把组织活动分为：a.例行活动：可建立一定的决策程序，重复做的工作；b.非例行活动：不重复出现，需要用个别方法加以处理。
3.计划的层次体系 P242
4.计划的编制过程：确定目标 — 认清现在 — 研究过去 — 预测并有效地确定计划的重要前提条件 — 拟定和选择可行性计划— 制定主要计划 — 制定派生计划—制定预算，用预算使计划数字化
第八章 计划的实施
1、掌握目标管理的思想 教P252
1企业的任务必需转化为目标，企业管理人员必需通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业的总目标实现。2 目标管理是一个种 过程，组织中的每一个人会同起来制定共同的目标，确定每个人的成果责任。3每个员工确定多个分目标4每个人靠目标来管理自己
5 业绩考核的依据也是这些目标
2目标管理的性质 P253
1)层次性；2）网络性；3）多样性；4）可考核性；5）可实现性；6）富有挑战性；7）伴随信息反馈性
第九章 组织设计
1.管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构和锥形结构形态（扁平结构指在组织规模已定的条件下，管理幅度大，层次少的形态。优点：信息传递快失真少，下属主动性强；锥形结构管理幅度小，管理层次较多的高尖细的金字塔形态，优点：可对下属进行详细指导
2.组织设计原则
1）因事设职与因人设职相结合的原则
2）权责对等的原则
3）命令统一的原则
3.按企业对竞争的方式和态度分，将经营战略分为保守型、风险性、分析型战略
4.企业的发展阶段
创业阶段—职能发展阶段—分权阶段—参谋激增阶段—再集权阶段
5.职能部门化、产品部门化的优点和不足 （P304）
6.组织中的权力可分为：制度分权和授权
第十章 人员配备
1．人员配备原则
1)因事择人的原则；2，因材器使的原则；3，人事动态平衡的原则
2.外部招聘和内部提升各自的优缺点 （P324）
第十一章 组织力量的整合
1. 什么是正式组织与非正式组织，有哪些特点？
正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。任何正式组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范。非正式组织最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构
2．非正式组织的积极作用和会造成的危害？（P347）
第十二章 组织变革与组织文化
1. 组织变革的类型
1. 战略性变革 2,结构性变革 3流程性变革 4以人为中心的变革
2. 组织变革的过程包括：解冻—变革—再冻结
3. 消除组织变革阻力的管理对策
1， 客观分析变革推力和阻力的强弱
2， 创新组织文化
3， 创新策略方法和手段
4.组织的冲突的类型
1.正式组织与非正式组织间的冲突
2.直线与参谋之间的冲突
3.委员会成员之间的冲突
第十三章 领导与领导者
1、什么是领导？P400 领导就是指导、带领、引导和鼓励部下为实现目标努力的过程。领导必须有部下，领导必须有影响追随者的能力或力量，领导通过影响部下达到企业目的。领导的作用：指挥、协调、激励 ； 应具备： 思想素质 业务素质 身体素质； 领导的方式：专权型 民主型 放任型；2、管理方格理论P412 9.1型方式（任务型） 1.9型 （乡村俱乐部型）5.5型（中庸之道型）1.1型（缺乏型）9.9型 （团队型）
4、菲德勒模型（权变理论）：在较好的和较差的环境下，采取低的LCP领导方式，即工作型领导方式比较有效，在中等的环境下则采取高的LCP领导方式。
第十四章 激励
1激励力公式 激励力=某一行动的效价 X 期待值 （效价:个人对达到某种预期成果的偏爱程度）
2激励的期望理论与公平理论
期望理论：努力——绩效的联系 绩效——奖赏的联系 奖赏——个人的目标联系
3、了解激励的强化理论（正强化和负强化）
第十五章 沟通
1.如何克服沟通的障碍
1.明了沟通重要性，正确对待沟通
2.要学会“听”
3.创造一个相互信任利于沟通的小环境
4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整
5.加强平行沟通，促进横向交流。
第十七章 控制
1.控制类型
1根据确定控制标准Z值分为：程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制
2根据时机、对象和目标的不同分为：预先控制、现场控制、成果控制、
2.控制的要求：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制
第十九章 管理的创新职能
1.创新类别与特征
1从规模和影响分为：局部和整体创新
2从创新与环境关系：消极防御型和积极攻击型
3从发生时期分为：系统初建期的创新和运行中的创新
4从组织程度上分为：自发与有组织的创新
2.创新职能的基本内容: 目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新、环境创新
第二十章 企业技术创新
1.技术创新的内涵： 要素创新、产品创新、要素组合方法的创新
2.产品竞争力主要表现为产品的成本竞争力和产品的特色竞争力
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