关于麦当劳和肯德基的特许经营模式分析

关于麦当劳和肯德基的特许经营模式分析

内容摘要：一个企业要想做大做强，必须要有一套简单又规范、合理又可以复制的商业模式，只有这样才可以让一个成功的企业无限制的复制下去，从而把企业做遍全国甚至全球。很多企业都是从兄弟或做朋友合伙的小生意慢慢做大的，但是也有很多企业在成为了一定规模的家族企业之后反而无法再壮大。麦当劳和肯德基的国际化经营模式为众多企业的提供了以成功的典范，本文通过分析比较两者的经营模式，来分析了解肯、麦在中国的发展状况及其差异的原因。

关键词：特许经营、加盟

一、 企业简介

（一）肯德基

肯德基源于美国，创建于1952年，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球80多个国家拥有14000多家餐厅。截止到2008年04月底，肯德基在中国大陆450个城市开设了2100余家餐厅。肯德基近年来以每天至少一家的开店速度快速发展，成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥风味餐厅塔可钟TACO BELL以及A&W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一—百胜餐饮集团

（二）麦当劳

麦当劳是全球规模最大，最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利斯州开设的第一家餐厅到现在，麦当劳已经在全球120多个国际和地区开设了将近三万多家餐厅，现在仍然在以很快的速度发展。麦当劳独特的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-情节，Value-物有所值）的经营理念和“招牌汉堡，地产盈利”的经营模式为麦当劳赚足了口碑，赢得了满满的钱袋。

二、 加盟条件

肯德基和麦当劳分别在1987年和1990年进入中国市场，最初他们采用的都是直营连锁，基本上没有发展特许连锁。从1999年开始肯德基实施“零起点加盟”的特许经营。而麦当劳一直坚持单一的直营连锁模式，直到进入中国14年后才开始考虑“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展。

（一） 肯德基

1. 肯德基“不从零开始”的特许经营模式

肯德基在中国采取“不从零开始”的特许经营模式。“不从零开始”的特许经营，就是将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授权其使用肯德基品牌继续经营。加盟商是接手一家已在营业的肯德基餐厅，而不是开设新餐厅，加盟商不须从零开始筹建，避免了自行选址、筹备开店、招募及训练新员工的大量繁复的工作。选址往往是事业成功的关键，从中国接手一家成熟的肯德基餐厅，加盟商的风险会大大降低，提高成功的机会。肯德基采取单店加盟形式，所有的特许加盟商都不享有区域性的或商圈的专有权。

2. 肯德基对加盟商的要求

肯德基要求加盟商同时具有四个条件：渴求发展并真正愿意亲自从事肯德基事业；有足够的管理经验；接受培训并愿意建立长达10年的合作关系；具备相应的资金实力。具备上述条件的加盟者成为成功的候选人，他将被要求参加一个内容广泛的为期13周的培训。如果申请人资金不足，可以找合伙人一同申请，但自有资金比例须大于30％。在加盟成功后，主申请人需担当"主要经营者"角色，即负责处理日常经营事宜及亲自管理餐厅，合伙人将不参与餐厅的日常经营管理。

3. 申请流程

(二)麦当劳

1. 麦当劳由直营转特许

在2010年的连锁经营大会上，麦当劳首次向外界公布了其初步加盟条件——麦当劳明年可能在中国开展特许经营业务，加盟者投资金额不少于30万美元。麦当劳高层进一步透露，麦当劳的加盟形式也将类似于肯德基那样，先自己开直营店，再允许加盟者进入，也就是将属下的麦当劳餐厅直营店以特许形式改造为加盟店。有消息称，麦当劳特许经营的首选可能是广州或北京。

2.麦当劳对加盟商的要求

麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，进行国际化经营的最大的成功之处就在于通过加盟商的标准管理来实现的。对于加盟商的挑选很严格，最基本的条件就是申请人必须要具备在麦当劳工作十年以上的经历。提出申请后总部会进行资信状况、经营管理能力、自己能力进行审查。任何一家加盟商的失败都会影响到麦当劳整个企业的形象，所以从筛选加盟商到最后都是非常严格的。

3.申请流程

三、 肯、麦之中国市场落差

（一） 肯、麦的市场差异对比：

综观上述简单的数据扫描，我们不难发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于老对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，也已形成了不容争辩的悬殊落差。

附表1：

（二）经营落差之原因

1.进入中国市场的时间地点差异大

麦当劳：1990，深圳

肯德基：1987，北京

2.特许经营模式进入时间差较大

麦当劳2003年

肯德基1999年

Ps:麦当劳进入中国晚的原因：

（1）市场环境：刚进入中国时，麦当劳公司并没有把握让中国人接受他们的食品。事实证明，很多在美国卖得好的东西在中国不一定卖得好，食品也是如此，对于这一点，麦当劳是很清楚的。

（2）环境方面：环境包括诸多方面，但法律方面是一个重要因素

。很难想象麦当劳这样的世界品牌若在中国内地受到影响后，得不到法律的保护，其在全世界范围的损失程度。在资讯发达的今天，麦当劳在任何一个地方发生的不利事件会很快传遍世界，对这个系统造成难以估量的影响。鉴于中国缺乏商业特许经营方面的相关法律，麦当劳在特许路上起步很谨慎。

（3）当地加盟者对特许经营的理解程度：加盟者能否遵守加盟者守则，是否有能力经营独立的店铺等都会直接影响特许加盟点的效果，在不了解中国加盟者的情况下，麦当劳只能采取合资的方式开店。此外，东西方文化的差异，也在一定程度上加大了特许经营在中国的推进难度。

3.经营方式：（对于两者互相竞争时的策略）

麦当劳:降价、优惠,近些年少量推出新品

肯德基:改良、开发适合中国人需求的快餐品种

4.推广的饮食模式:

麦当劳: 美国式的生活方式

肯德基: 中西结合的快餐

对于在中国的经营,肯德基明显要比麦当劳注重国家地域的文化特征,也更注重推陈出新.

5.选址：

麦当劳: 稳健保守原则（第一家选址深圳）

肯德基: （1）商圈的划分与选择；

（2）聚客点的测算与选择;

6.危机应对措施：

麦当劳：作为跨国品牌，自然“树大招风”。全球针对卖当劳的负面事件屡屡发生，国内也如此。除去其多次产品事故应对不当之外，还有“网站国家列表找不到中国，麦当劳做错了什么”、“麦当劳中文网一夜两次被黑，抗议将台湾列为国家”有损中国人民族尊严的事件发生。类似 “诊断麦当劳”、“麦当劳乱了”、“麦当劳，请珍视企业与消费者之间的纽带”、“麦当劳做童装，品牌大佬迷失方向”的新闻报道也是屡见不鲜。就连2005年2月的广州麦当劳产品降价，都有媒体和市民联想与含有苏丹红（一号）的招回事件有关。这一切无疑直接损伤了麦当劳的品牌与形象，从而间接地影响了其餐厅的经营发展。

肯德基：屡屡“化险为夷”，常有“妙手回春”之举。如在2004年1月16日，肯德基借1000家店开业之际发布了其花费3年时间做出的《中国肯德基健康食品政策白皮书》，以期逐渐消除国人对洋快餐的不良印象。2004年2月，一场禽流感，让以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基突遇寒冬。值此非常时刻，肯德基提前启动“危机公关”，在全国各大城市同时举行新闻发布会，向社会承诺 “食用肯德基的鸡肉是绝对安全的”。采取一系列完善的应急计划，从供应商到库存，从运输过程到烹制过程，从餐馆到设施、员工管理层层把关，以消除疫情影响。

（二） 小结

中国的品牌和形象运营具有独特的个性。一方面中国人民族的整体荣誉感很强，另一方面中国的媒体立场虽有盲从心理，但公信力很高。这两个方面的因素决定了一旦有伤害公众情感的事件被曝光后，媒体舆论导向就会出现一边倒的情况，即使错方并不完全在企业，这时企业也是百辩无言。因此企业维持媒体以至于同政府的关系是品牌和形象运营的关键。麦当劳在中国的危机公关迟缓与不当，直接导致品牌的认同感降低，进而影响了其经营与扩张。

参考文献：

［1］麦当劳官网：http://www.mcdonalds.com.cn

［2］肯德基官网：http://www.kfc.com.cn/kfccda/index.aspx

［3］21世纪经济报道 2001-4-30

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/ebbfe1e3b8f67c1cfad6b865.html