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格力专卖店平台化转型

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格力专卖店平台化转型
作者：刘波涛
来源：《新营销》2013年第05期
自从格力电器董事长兼总裁董明珠透露未来格力专卖店将引入其他家电产品之后，业界人士纷纷对此发表评论，赞者有之，弹者有之。
按照董明珠的规划，格力将在全国每个一线城市投资建设一至二家店面规模在700平方米至1500平方米之间的旗舰店，旗舰店将不再只卖格力产品，要卖空调以外的高品质家电。此外，格力专卖店未来将为消费者提供厨具、空调、用水、采暖等一体化设计与服务。格力计划为其专卖店引入其他家电产品，提高个性化设计与服务能力，无疑是想通过扩大产品品类、服务类别，实现销售收入增长。许多家电企业构建专卖店平台时遭遇滑铁卢，如TCL的幸福树、海尔的日日顺。格力会重蹈覆辙吗？
此前，董明珠曾两次提及专卖店转型，一次是在2009年，一次是在2010年—当时她有意为格力专卖店引入海尔冰箱。按照董明珠敢想敢干的性格，在一件事上反复强调而迟迟没有行动，实属罕见。格力专卖店平台化转型为何那么难？董明珠的渠道革命
对于家电企业来说，渠道变革是一件大事，牵一发而动全身。多年前，格力发动渠道革命，经过一番脱胎换骨的转型，终于走上“区域股份制分公司制”的道路。“区域股份制分公司制”将格力的利益与代理商的利益捆绑在一起，形成紧密的利益共同体。在空调价格战打得火热的年代，凭借上下一心、上行下达的组织架构，格力打赢了一场场战役。这个被称为家电行业最有力的“发明”，让格力在激烈的市场竞争中立于不败之地。
家电产业观察者庞亚辉认为：“其实格力空调的销售模式并不神秘，成功的关键因素有三点：一是淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，也就是说经销商做格力空调等于进了保险箱，不会亏本；二是格力的„股份制区域销售公司‟模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益创造和分享的问题；三是格力诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢一批大户经销商一起打拼市场。”
随着向千亿目标迈进，格力的渠道变革越来越深入，它不仅谋求区域分公司的控股股东地位，而且欲将渠道权牢牢地控制在自己手中。由于分公司的股权变更过于复杂，董明珠干脆在全国各地成立了一家名为“盛世欣兴”的贸易公司，将各地的销售权转入其中。此举被认为是分代理商的权。“董明珠的真实意图非常明显：通过吸收其他实力小的经销商参股，削弱原大股东的地位，这样股东均为小股东，不足以跟格力叫板，操控权便牢牢地掌握在格力手中。”庞亚辉说。凭借与二、三级经销商的良好关系，格力将“不听话”的代理商清除出局，然后重组各地销售公司，将渠道控制权抓在自己手中。正是通过这种渐进式的渠道变革，格力不仅避免了

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