企业信息化建设规划方案

XXX 集团有限公司

word/media/image1.gif企业管理信息化总体规划方案 征求意见稿

二00八年十一月

总体规划方案

1. 引言

1.1 编写目的

本文档是关于 XXX 建设集团有限公司（以下简称 XXX 建设集团）企业管理信息化建设的 整体规划，目的是通过规划，明确 XXX 建设集团管理信息化建设的战略、目标、方法、体系整 体架构，基于企业自身的管理特点，在企业战略的维护下，制定管理信息化建设的总体规划方 案。

1.2 项目命名

项目名称：XXX 建设集团企业管理信息化总体规划方案 用户名称：XXX 建设集团有限公司（简称 XXX 建设集团） 本方案中涉及到的简称一览：

 集团、XXX 建设集团：XXX 建设集团有限公司；

 集团总部：XXX 建设集团有限公司总部；

 下属单位：XXX 建设集团有限公司下属的分、子公司。

1.3 项目政策背景

1、2007 年 3 月 13 日建设部发布《关于总承包企业特级资质标准》的通知 其中非常重要的一条就是：企业已建立内部局域网或管理信息平台，实现了内部办公、

信息发布、数据交换的网络化；已建立并开通了企业外部网站；使用了综合项目管理信息 系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现了档案管理和设计文档管理。

2、2007 年 10 月 18 日建设部关于印发《建筑业企业资质管理规定实施意见》的通知 通知中明确了施工总承包企业特级资质标准信息化考评内容，具体参见建设部网站 http://www.cin.gov.cn/zcfg/jswj/jzsc/200711/t20071106_131761.htm 。

3、XXX 建设集团的项目管理制度、规定等。

1.4 集团简介

2. 总体需求分析

2.1 概述

主要基于对 XXX 建设集团信息化的战略定位，确定 XXX 建设集团对管理信息化建设

的总体需求。对 XXX 建设集团管理信息化总体需求分析采取基于不同层面上的分析方法， 综合企业各方面对信息化的需求，经过结构化的推理，确定企业的信息化需求。

XXX 建设集团信息化建设需求分析主要按层次结构进行梳理，主要从企业战略层面、企 业控制层面、项目管理层面进行需求分析。

2.2 企业战略层面的需求

建设目标：以项目管理为核心，以成本管理为主线，工作流程系统化、规范化、科学化， 提高集团及下属各级单位综合管理能力和水平，提高经济效益，提升核心竞争力，通过企业 信息资产的管理与开发为企业的可持续发展提供一个支持环境。从这个意义上说，信息化需 求不仅要考虑企业的现状，也要考虑企业未来的发展，由此分析信息化需求对企业信息化建 设，特别是信息化规划，有着十分重要的指导意义。基于战略层面的需求，通过对企业价值 链以及各业务流程的分析，特别是对企业关键业务流程的分析，可以明确企业在运作过程中 存在的问题，从而在企业运作层面分析信息化需求。

XXX 建设集团的特点：在组织结构上，分为三层组织结构，机构庞大，人员众多；在组 织分布上，企业机构、项目部跨地域或国家，呈现异地分布；在管理上，强调战略管理、风 险控制和公司资源的整合；在业务上，对集团直属项目要求进行统一管理，对分、子公司所 属项目要能集中监控。由此，增加了企业管理和运营对信息化的依赖程度，并且对信息化建 设和内容提出特殊的需求。XXX 建设集团在信息化企业战略层面上要满足以下需求：

在业务上，信息化建设要能促进整个公司业务的有机整合，对资产、设备、项目进行管 理和控制。

在管理上，信息化建设要有效支持公司的战略管理和集中管理，坚持以项目管理为中心 的发展战略，逐步建立和完善宏观层面上的绩效目标考核为主体的管理模式。

在运营上，信息化建设要支持异地分布的企业机构和各项目部，进行快速有效的沟通， 提高运营效率，实现企业运作的协同。

在决策上，信息化建设能够实现及时采集各类业务数据，并进行有效的综合分析，使集 团领导层能够获得必要的数据和信息进行决策。

在信息和知识上，信息化建设要在整个 XXX 建设集团范围内实现信息资源的共享，实 现企业应用集成。

2.3 企业控制层面的需求

在访谈 XXX 建设集团过程中，从集团总体管控的角度以及各下属单位业务管理的方式 并从自身特点出发，总结提出了业务以及对信息系统的需求。

2.3.1 项目管理

项目管理主要是对项目的合同、成本预算、过程进行全面的管理，有效规避项目执行风

险，控制项目成本。

（1）计划进度管理：计划进度的核心是施工计划及进度管理，目标是辅助决策者、管 理者安排滚动的总施工计划，随时掌握施工进程，以保证施工按时完成，包括了施工过程中 的资料存档和计划、统计、调度报表的上传，便于公司了解项目的整体进度情况，对重点工 程进行重点关注；根据施工计划确定各项资源（人力、材料、设备、资金）的计划。

（2）成本管理：成本管理是基于集团（或分子公司）的定额考核标准，以项目标后预 算为基准，是从不同层面（集团、分子公司、项目部）、不同角度（各业务管理部门）、不同 侧面（管理会计和财务会计）、不同细度（宏观、局部）实现实时的动态分析统计，确保成 本管理的过程可控，并根据项目的实际成本分析为企业定额的制定、修订提供基础数据支持， 便于企业管理层通过各项目的数据分析指导各项目开展成本核算工作。

（3）过程管理：过程管理主要是随时了解各项目计划完成情况、督促完成目标计划。 重点对特殊过程控制进行检查和监督。在过程管理中控制层与作业层应共享工程进展信息。 为此，需要在系统随时能录入进度完成情况，由不同部门或领导随时进行查看或下达计

划任务。不同级别反馈进度完成情况。在预算成本管理方面，需要定额编制软件，在系统中

建立公司内部的定额库，并根据企业的实际情况予以更新保存，保证对成本预测和核算的准 确性；建立责任成本管理系统，建立工程合同网上评审，并建立工程合同档案库；在经营开 发方面，系统中记录资质证书、营业执照、资信登记等证照信息；建立资审、标书等文件的 范本，还有人员信息基础数据库，以供编制时引用；管理市场信息、竞争对手以及业绩档案 信息，通过分析这些信息制定企业的市场策略；通过系统进行资格预审文件及标书的网上评 审工作；尽快建立好符合建设部特级资质的要求。

2.3.2 材料管理

集团对材料的管理主要是制定物资的相关制度并负责贯彻落实，收集、提供各地方材料 的价格信息，实现信息的共享，指导项目进行材料采购，有必要时可对材料实行集团采购。 集团以及各下属单位对材料的管理主要有两个目标：

（1）通过对大宗材料采购单价、供应商、合同条款的审核保证工程质量并降低工程成本 及合同风险。

（2）通过对项目部材料管理工作的指导及相关制度的制定来规范材料管理的流程，控制 材料消耗。

2.3.3 设备管理

集团设备资产主要内容包括设备的配置计划、设备的预算费用、实际费用管理、设备的 台帐（包括固资和非固资）、设备人员台帐（包括操作手、修理人员、技术人员）、设备维保台帐、设备事故台帐、设备转让台帐、设备单机核算台帐、设备的折旧台帐。

对设备的费用在具体项目的费用消耗，需要按时间（总的、各月的）、从总体（设备总费 用）到具体（某具体设备、某具体核算单元）等属性进行核算。

对设备的需用计划、设备的转让处置需要通过流程审批方式处理。 而对设备人员台帐部分，需要预留人力资源管理接口，可查询调用。

2.4 项目管理层面的需求

结合 XXX 建设集团的项目管理制度，建立一套能够落实公司管理制度各关键控制项的 应用系统。

2.4.1 成本管理

成本管理主要包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析等环节。 成本计划：依据项目标后预算，结合项目实际情况，确定项目工、料、机及间接费控制

标准，合理确定项目部控制目标成本。

成本控制：采用专门的控制方法，进行指导、调节和监督；将各项生产费用控制在原来 所规定的标准和预算之内。

成本核算：包括项目产值、计量、各种资源消耗、管理费等费用支出。

成本分析： 实际成本核算与合同预算、标后预算及项目目标成本比校分析、资源消耗 对比分析，费用分析等

具体主要业务有： 项目成本核算单元的划分，确定成本核算粒度 项目部目标成本计划的制定。 项目产值统计及业主计量支付统计 项目劳务协作合同的分期结算、完工决算、支付。 公司对项目部的核算 项目工、料、机、间接成本的归集与分摊。

2.4.2 计划进度管理

计划统计在公司的成本分析和进度分析中起着重要作用。实物量计划及完成情况的跟踪 是进度控制的常用手段，是安排施工计划、确定施工任务、确定资源调配的重要依据

具体业务有： 编制项目总体进度计划，年度进度计划、分项进度计划、阶段控制性计划等。 项目实际进度指标的统计、上报等 项目计划与进度的汇总分析、偏差分析、进度完成百分比分析等。 项目的形象进度分析。

2.4.3 材料管理

材料成本是项目成本中最重要的部分，所以对材料的管理是控制项目成本最关键的工作。 材料管理包括：采购管理、库房管理、帐务管理。

（1）计划管理，如全期材料用量计划、年度材料供应计划、材料月用量计划、物资采购 计划，保证材料的连续供应，

（2）合同管理，进行供应商的调查评价，合理选择供应商，必要时进行采购招投标，签 订供货合同，进行供料质量控制及合同执行进度统计。

（3）库房管理：材料出入库流程管理，严格标记领料去向，严格控制劳务协作队伍领料。 保证出入库数量的准确性。

（3）账务管理：按时填写各种出入库、转库、盘点单据，根据一定的计算方法做好帐务 处理，保证物资材料帐与财务帐相符。

（4）统计分析：进行材料量差、价差分析，材料采购价格统计、材料动态报表统计、劳 务协作队伍领用统计。为成本管理部门提供信息数据。

2.4.4 合同管理

项目部对合同管理主要是承包合同、劳务分包合同、其它采购和供应合同的管理，具体 包括合同签订、履行监督、结算、纠纷、应收应付账款的清结。

（1）合同签订：保证合同内容完善、条款清楚、责任明确、手续齐全，并且需求项目部 各部门人员参加。

（2）履行监督：对合同实施情况进行定期检查，对问题提出处理意见，严格控制合同变 更及索赔。

（3）结算：根据合同条款、设计图等进行结算，严格控制结算数量。

（4）纠纷：争取索赔，进行纠纷处理。

（5）债权债务清结：按照合同约定和双方的结算情况，对应收应付账款做清理。

2.4.5 设备管理

设备管理是保证进度的关键因素，它包括设备计划、进场管理、使用管理、经济核算管 理、退场管理。

（1）设备计划：编制项目使其机械设备需用计划表，确保机械设备按计划进场，

（2）租赁管理：需要外租设备的进行供应商的选择，进行技术经济评价，签订外租合同， 进行合同结算。

（2）进场管理：做好设备进场的验收工作，做好设备验收记录，记录包括机械设备的机 况、附属设备技术参数、设备随机资料和随机工具等。

（3）使用管理：是设备管理工作中最重要的工作。包括运行管理、保养管理、维修管理。 总之要通过对设备的各种管理方式来提高设备利用率保证项目进度，也要通过保养、维修等 来维持设备的良好状况。

（4）经济核算管理：实现单机经济核算管理，并将结果上报公司，完善机械设备的核算 体系。并为成本管理部门提供设备成本消耗数据。

（5）退场管理：退场之前必须做好设备的维修和保养，保证投入到下一个工地的正常使 用。

3. 信息化战略规划

3.1 概述

企业信息化的目标，不论是要满足日常业务要求，还是满足资本运作需要，或是满足管

理需求，还是满足决策需要，最根本的问题是，信息化建设的目标不应偏离企业在价值链上 的竞争战略目标。

企业信息化的战略思维，企业信息化必须服务于企业发展战略，企业要实现期战略目标， 必须依靠信息技术的支持，要把信息管理工作提高到战略层面来认识，从战略的高度推进企 业信息化进程。

3.2 管理信息化的战略目标

XXX 建设集团管理信息化的核心问题是如何支持主业发展，通过企业信息资产的管理与 开发为集团实施企业可持续发展规划提供支持。XXX 建设集团在行业内具有非常明显的技术 优势，但企业的生存和发展仅仅依靠技术优势是不够的，还需要发展企业的管理优势。为了 赢得竞争优势，走可持续发展之路，就必须对管理模式和管理手段进行创新。将先进的信息 技术和企业的管理理念进行有机结合，构筑高水准的管理体系，促使企业不断突破自我，企 业信息化必须服务于企业发展战略。

基于这一认识，我们从 XXX 建设集团的战略定位和业务体系出发，确定 XXX 建设集团

的 IT 战略目标为：

以 XXX 建设集团的发展目标、发展战略以及各职能部门、各业务板块的功能与目标为 基础，通过优化项目管理流程，结合行业信息化实践经验和对信息技术发展趋势的掌握，建 立架构灵活、扩展性强、支持多元化业务拓展的公司型信息化体系，实现 XXX 建设集团主 体业务的精细化管理，对内强化企业的执行力，对外增强企业的核心竞争力。

战略目标强调以公司的管控体系建设、自上而下地建立公司型的企业管理信息化体系， 重点着力于三个方面：

建立统一的协同办公平台、实现信息资源共享、用信息化手段建立企业内部无壁垒的沟 通机制；

建立企业经营与项目管理系统，通过信息化手段建立集团—分子公司—项目部（或集团

—项目部）的决策导向型集中管控模式、建立以项目管理为核心的业务管理平台、实现公司 领导对项目的全面掌控，通过健全公司管控体系提升企业执行力；

坚持以人为本的发展思路，以网络为载体，创建和谐企业文化，加强绩效管理为创新人 才形成良好的公司人文环境。

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3.3 管理信息化的建设目标

XXX 建设集团的管理信息化建设目标是，建立以互联网为依托的虚拟企业内部网，在先 进的管理与创新的理念指导下，强调以公司的管控体系建设、自上而下地建立公司型的企业 管理信息化体系的基本思路，遵循“共提需求、集中开发、有偿使用、做好服务”的思想， 通过再造和优化行业主要业务流程，采取“统一规划、统一标准、统一建设、统一管理、合 作开发、分布实施”的建设方针，基于统一建设的集成应用平台，建立一个平台、三大系统、 三套体系实现 XXX 建设集团从公司到项目部的信息化管理。

网络基础平台：是公司各种应用高度集成和共享的公共技术平台，能够兼容异构系统的 互联互通和数据交换、提供统一的工作流服务。

三大系统：建立公司统一管理的数据中心，使企业的数据资产能够转换为企业的信息资 源，为公司各层级的决策与管理提供服务。围绕数据中心规划，建设项目管理信息系统、经 营管理系统和领导决策支持系统。

 公司和项目部建立统一的项目管理信息系统：由公司进行统一管理，各项目部进行 数据的采集、统计，并统一汇总至公司，以便于公司进行总体管理和动态控制。

 建立企业全面的经营管理系统：建立企业核心业务数据库，通过企业管理信息系统， 充分实现企业各种资源共享，数据信息零距离响应，快速生成各种图表，满足企业 管理层在生产、经营、人力、物资机械、财务管理等实际需求，以极大的提高企业 的经营管理水平。

 建立企业决策层的决策支持管理系统：建立电子地图导航，实现公司综合信息查询、 项目综合信息查询、多项目统计分析、预警分析、信息监控和各类台账查询等。

三套体系是指标准化体系、信息安全体系和实施保障体系。 内容包括健全信息化建设的组织、管理、运行机构；加强信息化建设的基础性工作，编

word/media/image3.gif制完善、修订标准、规范和制度；研究保障行业信息化健康发展的有关问题；普及行业信息 技术的应用等。其目的主要是建设和完善信息化相关重点的标准和系统。为业务系统的应用 和完善提供保证。

按照上述建设目标，我们将围绕项目管理这一核心，从不同视角（财务、人力资源、设 备、合同、经营、行政等）建立覆盖项目管理这一范围的管理信息化体系，这是整个 XXX 建设集团管理信息化建设的核心。

3.4 管理信息化的结构规划

word/media/image5.gifXXX 建设集团 IT 治理模式的核心是建立全覆盖的企业集成管理信息系统。基于这一系 统，信息流将从战略层贯穿控制层和项目层，形成一个通贯业务链的、多系统无缝集成的综 合管理信息系统。

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结构图依据 XXX 建设集团的不同管理层次的要求，分为三级：战略决策层、经营控制

层、项目管理层。 属于业务执行层的是企业项目管理系统的现场业务处理部分，包括项目日常生产事务处

理及财务处理，接收上级计划、任务、目标，项目生产数据上报、项目日常运营控制，此层

信息是最接近项目现场和业务活动的。 属于经营控制层的是通过企业项目管理信息系统对所属项目运营指导与控制。并利用业

务数据处理结果，经过汇总、分析，形成有用的信息，与企业经营层面信息交叉汇总分析，

为本层企业运营及上级战略决策提供信息支持。 属于战略决策层的企业经营及项目管理信息系统的高层应用部分及决策支持系统等，通

过问题分析，对经营、成本等业务活动现状，对比原定的目标、计划与任务进行分析，发现

问题，分析方案，进行评价和选择。

3.5 管理信息化建设的总体原则

3.5.1 “统一规划、分步实施”的原则

统一规划、分步实施。XXX 建设集团管理信息化建设是一项系统工程，必须坚持高标准、 高起点的统筹规划，分阶段组织实施、分重点进行突破，在发展中不断提高完善。

在统一规划的前提下，信息系统的建设必须遵照“统一标准、统一建设、统一管理，分 步实施”的方针进行实施。因此可以考虑先在局直属项目上应用该系统，系统为分、子公司 的项目管理信息化解决方案预留接口，初见成效后，进行全局推广使用。

3.5.2 “效益驱动，重点突破”的原则

信息化最终要为企业提高效益服务，但结合企业目前的现状，企业资源、信息化水平、 信息化认识都会制约信息化进程，需要有选择地实施信息化。

即密切结合公司当前的实际情况和需要解决的重难点问题，突出项目管理这个重点内容， 做到成熟一个实施一个，保证实施一个成功一个，循序渐进，逐步完善公司管理信息化系统。

3.5.3 以需求导向、以流程为线索、以业务为中心

从 XXX 建设集团的管理需求出发，选择影响 XXX 建设集团关键成功因素的环节重点突 破，围绕 XXX 建设集团自身的管理体系和管理特点建设，不生搬硬套“成品”软件。通过 管理信息化，让自己的管理制度和管理体系落实，避免管理信息化建设最后只是电算化实现 而已的低水平建设。

标准化流程是管理信息化的前提，也是精细化管理的必由之路。工作流技术已经成为网 络化办公的潮流，在 XXX 建设集团的管理信息化中，以流程为线索、流程驱动是基本设计 原则，基于这一原则，所有业务系统都是建立在统一的工作流平台基础上，根据业务需求， 应针对不同应用实现工作流的可定制功能。

XXX 建设集团的主业是项目管理，建立以项目管理为中心的管理信息化体系是 XXX 建 设集团管理信息化的一个特点。基于这一认识，在资源分配时将重点建设业务管理系统，通 过平台整合各业务管理系统，实现以业务为中心的集成。

word/media/image6.gif3.5.4 以数据标准化为重点

在信息化建设中只有完成了数据标准化才有可能实现数据的集成和共享，才能避免“信 息孤岛”的出现，建设高质量的数据标准化体系，是开发企业信息资源、建立全面支持企业 信息化运行的 IT 资源平台的基本工作。

业务系统间的集成主要是数据集成，数据集成的前提是遵循统一的数据标准，包括编码 标准和元数据定义的一致性。因此，数据规划将贯穿整个管理信息化建设的全过程，通过数 据规划建立公司的数据标准化体系，从而建立数据集成的基础。

3.5.5 “以用户自身为中心”与依靠专业服务商相结合

最终用户是决定系统成败的关键，要建立有效的激励和约束机制，推进管理信息化，更 重要的是形成一种良好的氛围、建立具有亲和力的信息化环境，使员工特别是管理层和决策 层的员工形成对信息系统的高度依赖。

XXX 建设集团的信息化建设工作必须要切合主业实际，需要对公司有充分的了解，企业 自身在信息化工作过程中必须发挥重要作用，信息化领导小组以及信息化实施小组应该参与 包括总体方案设计、软硬件系统规划、系统分析、设计、选型、开发、实施等信息化工作的 全过程，使企业与专业服务商形成工作联盟共同进行企业的信息化建设工作。

3.5.6 遵循国家政策规划

建设部 2007-10-18 日发布建市[2007]241 号文《关于印发〈建筑业企业资质管理规定实 施意见〉的通知》中对于企业申报资质，在信息化方面有明确的指导要求，本信息化系统规 划应遵照此规则执行。

3.6 管理信息化建设的价值评价

XXX 建设集团管理信息化体系建成后，将形成公司的统一数据中心、所有成员可以通过 内外门户到达每一个子系统，集成门户将整合所有的业务系统，形成一个完整的、高度集成 的应用体系。

管理信息化建设以项目管理为核心，强调精细化管理、信息共享、协同、弘扬企业文化， 促进企业的进一步发展。

（1）通过对项目管理、生产经营和多元化经营的信息化和网络化，实现多部门、多地区 之间的协同办公，减少重复劳动，提高 XXX 建设集团各项活动的效率，使得各项活动运转 衔接得更为快速和顺畅，建立公司企业的虚拟化运营体系，提高了企业工作效率，节约了部 分人力。

（2）通过信息化建设，带动公司管理规范化建设，实现我们的管理理念，促进企业管理 模式的革新、机制的创新、结构的重塑，通过信息驱动的决策机制以快制胜，提高 XXX 建 设集团的集体决策水平和市场反应能力，实现公司的战略目标。

（3）提升员工价值。通过信息化建设，营造一个宽松的、个性化的、交流方便快捷的、 知识高度共享重用的信息系统环境，将员工从繁琐的重复劳动中解脱出来，最大程度地发挥 员工的潜能，从而提升企业的整体凝聚力，同时形成吸引外部优秀人才的强大力量。

（4）通过精细化管理降低工程成本，提高客户满意度，形成竞争优势。先进、适当开放

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word/media/image6.gif的信息系统可以快速有效地获取繁杂的市场信息，有助于对客户和市场的及时响应。通过计 算机辅助管理、多部门并行协同工作机制，灵活地对客户需求和意见做出响应，提高客户的 满意度。以较低的成本提供高效优质的服务，同时，XXX 建设集团本身所具有的强大的的技 术优势，将极大地提高客户的忠诚度。

总的来讲，在实施管理信息化以后，公司可从中得到其直接和间接的效益。直接效益表 现为：通过有效降低各种资源的无功消耗达到降低成本的目的、增加经营收入、缩短业务处 理或服务周期等；间接效益则表现为向公司领导提供及时准确的管理、财务、计划和人力资 源等方面的决策依据：增强企业对环境变化的反应能力和适应能力；减少决策的失误和事故； 提高企业的技术创新能力和水平，不断提高产品质量和性能；提高企业的综合管理水平，缩 短生产和服务周期，提高服务效率等。

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4. 基础技术平台规划

word/media/image7.gif4.1 概述

基础技术平台作为综合项目管理协同平台，在软件产业的技术发展中，语言层次的发展、 构件技术的发展和软件平台的发展都一次次推动了软件开发效率的跨越式增长和促进了对 软件开发层次的提升。在本世纪初，业务基础平台的出现掀起了软件平台化发展的又一次革 命性变革。

软件平台化是将复杂的软件进行系统分层。通过系统分层，可以显著地降低软件系统的 复杂性和提高开发的效率。通过分层，可以最大限度地降低系统各部分内容的耦合性，从而 在系统的通用性和需求个性化矛盾中获得低成本高效能的平衡点。在软件的发展过程中，先 后出现了三种层次的软件平台，它们是操作系统平台、软件基础架构平台（包括数据库平台 和中间件平台）、业务基础平台。每当一种层次的软件平台出现，都会给软件开发带来效率 上的显著增长和质量上的根本性提升。

在业务基础平台出现以前的软件系统开发中，有四种开发模式，一是直接基于硬件系统 开发，二是基于操作系统开发，三是基于数据库平台开发，四是基于中间件平台开发。在这 四种开发模式中，每一种后者模式都会比前者模式带来非常显著的开发难度降低和开发效率 提升。但是，这些开发模式仍然是面向技术的，所开发的系统柔性不够，不能够完全满足新 时代电子政务、企业管理业务对流程、数据处理等方面的个性化需求以及对变化的快速适应 要求，并且开发效率仍远远不能满足当今社会对软件的需求发展。

而业务基础平台的出现改善了以上开发模式的缺陷。基于业务基础平台开发是一种面向 业务、与技术无关的开发模式。业务基础平台屏蔽了操作系统平台、软件基础平台的诸多技 术细节，采用面向业务的建模方法进行开发，有效弥合了技术人员和业务人员之间的沟通鸿 沟，可以令开发人员更多地关注于业务部分而不是技术细节。

在基于业务基础平台的开发过程中，由于业务基础平台提供了基于流程管理的机制，业 务构件可以被良好地原子化封装并根据政务、企业管理的实际需求进行流程整合；由于业务 基础平台提供了全集团的用户管理、权限管理和加密传输等机制，从而令系统开发人员无须 考虑底层技术就可以实现高度安全的系统；由于业务基础平台提供了跨平台的数据总线和门 户接口，为异构系统的整合和 Internet 环境下整体信息环境的建立提供了坚实的基础；由于 业务基础平台提供了面向业务的可视化开发环境，使得政府和企业的信息管理人员可以轻松 地根据政务和企业管理的实际情况和发展变化及时定制软件系统，让软件系统真正成为政务 改革、企业改革的利器而不是一个滞绊。

以上基于业务基础平台开发带来的优势，其根本就是显著地提升了软件构件的复用程度 和明显地加强了软件系统的柔性。这对缓解软件产业的两大基本矛盾（用户需求个性化和软 件产品通用性）意义深远。

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4.2 规则引擎

业务流程中涉及较多的规则定义，如果将这些规则定义作为硬码写在程序中，会对系统

的灵活性造成很大的限制性。所以，平台提供统一的规则引擎进行规则的定义，规则引擎将 被各业务子系统和工作流引擎所利用。

在规则引擎的设计中，采用 XML 定义，在规则引擎中进行语义分析将是一个好的方案。 因为结构很清晰，可以定义非常复杂的规则，并且，由于一个规则的定义往往篇幅不大， XML 的处理速度完全可以满足要求。

4.3 消息中间件技术

消息中间件技术是分布式应用间交换信息的一种技术。交易的消息队列可驻留在内存或 磁盘上，队列存储消息直到它们被应用程序读走。通过消息队列，应用程序可独立地执行。 它们不需要知道彼此的位置、或在继续执行前不需要等待接收程序接收此消息。

系统使用消息中间件来实现门户网站与内容审批平台以及现有业务系统的数据交换，保 证了异步数据交换的可靠性。消息中间件支持接口类型多，保证了各种异构系统数据交换的 方便性。

4.4 工作流引擎

在行业管理中涉及到较多的管理流程。在系统框架平台中需要一个工作流引擎来定义流 程，从而取代开发人员修改代码。这样，用户可以在不修改任何代码的情况下灵活地进行流 程定义或修改，可以根据业务的需要对各个业务活动进行流程整合，可以方便地即时了解组 织内部各项工作流程的执行情况。并且组织结构和任务分配中的很多变化可以被系统自动适 应而不需要系统管理员进行人工定义或开发人员修改代码。

一个完善的工作流引擎应符合国际工作流管理联盟（WfMC）制定的标准模型并支持该 组织定义的 WPDL 工作流程定义语言。提供组织结构接口、应用接口、用户接口、监控接 口和工作流定义接口。

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建设 OA 系统的一个重要工作之一就是挖掘用户工作流程，对业务过程进行建模、仿真

分析、过程优化、过程管理与监控，并支持业务过程的自动化以及经营过程重组。

我 们 的 工 作 流 管 理 引 擎 子 系 统 遵 循 了 WFMC （ 工 作 流 管 理 联 盟 ， Workflow Management Coalition，简称 WFMC））的定义和标准开发，应用系统的终端用户通过可视化 的方式分析和设计业务流程，可以解决业务逻辑的灵活定制，以适应单位未来不断变化的机 构与管理模式调整。通过将各种业务应用联接在一起，共享一个工作流引擎，以组件的形式 存在的，并服从整个工作流程管理系统的组件管理机制，因而升级、维护和管理都十分容易。

工作流（Work Flow）就是自动运作的业务过程，表现为参与者对文件、信息或任务按 照规程采取行动，并令其在参与者之间传递。简单地说，工作流就是一系列相互衔接、自动 进行的业务活动或任务。我们可以将整个业务过程看作是一条河，其中流过的就是工作流。 工作流系统由流程定义工具、工作流引擎、任务列表、流程监控工具、组织机构接口和应用 接口组成。WfMC 定义的工作系统的系统组成图如下：

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过程建模工具

生成

引用

组织/角色 模型数据

引用

工作流 执行服务

过程定义

被解释

维护

工作流

引擎

引用

工作流控 制数据

调用

应用

使用

操纵

监控管理

任务表

交互

任务表 管理器

工作流 相关数据 更新

工作流 应用数据

管理员

用户界面

调用 应用

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软件构件

系统控制数据

外部产品/数据

系统通过工作流系统来达到流程流转的控制，实现独立、串行、并行和混合型的各种流

程。分布式的工作流引擎用来满足多级审批的要求。使用工作流技术实现流程控制，使流程 和应用相分离，保证了应用的灵活性，流程的变化不需要修改代码，只需要修改流程，保证 了系统能够很好的满足了审批流程经常需要改变的要求。

4.5 表单服务

系统提供 Form Designer 表单定义工具，Form Previewer 表单浏览工具，Form Engine 表 单引擎由表单设计器、表单浏览器、表单服务引擎三部分组成。系统的结构图如下：

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表单定义工具

定

义

XFORM 表单 XSL 样式 XML 数据源

表单文件

发

word/media/image11.gif布

转换 数据处理

打印 有效性验证

初始化数据 运行服务器脚本

表单引擎装 提

载 交

表 数

单 据

表单浏览器

Form Designer 用来定义表单模板。

Form Previewer 为表单在不同的浏览器中显示提供服务。

Form Engine 提供把表单定义工具定义的 XML 模板转换成在最佳浏览器输出的 HTML 或者 DHTML。执行在表单模板中定义的服务器端脚本；提供能够供打印输出的精确表单和 数据；通过进行数值计算、访问数据库或执行数据域的逻辑规则，使数据更加有效；在表单 转换之前，Web 应用可以指定一个 XML 数据文件与表单模板合并初始化。

4.6 组织结构和权限管理引擎

因部门多、工作中协作内容较多。系统具备统一的组织结构和权限管理视图非常重要。 所有的业务子系统都应采用统一的组织结构和权限管理引擎，不能存在多套登录认证的方 式。任何一个部门如果发生人员的变动或任务分配的调整，这个变化要立刻反映给其他单位 或部门有业务联系的人员，要体现在既定的业务流程定义中。机关中任何一个人，只要在系 统的范围内，在任何一个地点，都可以正确地得到身份认证，获得熟悉的操作界面开展工作。