采购部经理半年工作总结
篇一：一位采购经理人的年终总结 一位采购经理人的年终终结
成功的采购订货管理像玉石一样，极容易有一些细微的瑕疵。我就做个挑刺者，提提对我们xx企业的采购组织工作的建议，下述分三个方面阐述我的建意： 一、 降低采购成本管理
一般来说，一个产品的60%的成本花在采购物料上。降低采购成本是每个企业的重生的主题，在日资企业管理和港资企业的采购管理上，这一点显得更为突出。他们一边用销售创造企业营收，昂尚不断减少采购成本，从采购中获取更多的净利润。我提到三点关于降低采购成本的看法，可能对管理成本我们目前降低采购成本会有一些借鉴作用。 第一点： 价格审查管理 在价格审查方面， 首先 是要书面规定采购相关的人员的职责和权限： ①购员对所采购的物料价格进行日常维护，并建立相关机构价格统计表统计表与价格档案； ②新的物料开发的价格由采购员按采购流程操作；
③供应科长对物料采购的原价、采购订单和采购合同进行审核，采购总监需要进行复核和批次 ④重新制定的订单审批权限，如供应科长可批准5000元以下，5000至50000元由采购总监批准，50000元至100000元由总经理批准，100000元以上由董事长批准。这样可以权限又可以提高采购工作效率。恶意折单除外！ 其次 就是书面规定重审流程：
①询价：每种物料原则上成交价要有三家或三家经上供应商参与报价，总共生产辅料至少二家以上供应商骑参与报价，定做的物料和独家为客户提供供应的物料要提供最起码5次以上的采购价格记录表，审批时必须把相关供应商的报价资料附上一同呈报审批。
②比价：对每一家供应商的报价，采购员必须对其各项物料的成本进行充分沟通和分析。并将所前述沟通的相关信息记录下来，做最终价格资料的查证，在审批手续时这这些资料附上呈报。
③议价：对较符合的供应商进行价格谈判，小供货采购由采购员直接谈判即可，大宗物料的价格谈判时应由供应科长一起陪同采购员与供应商谈判，供给科长对价格进行审核后，采购总监进行复核和批准，大些金额订单的可由总经理批准。
第二点： 采购降价管理 ：所谓“重奖下要必有勇夫”，采购降价管理工作也是这样的，要对购进的降价业绩进行考核。采购员对自己所采购的物料进行价格谈判与降价。
①奖励办法：按已降下的价格与过去价格的平均差额计：奖金计算公式=降价差额×奖励%。如9月的2个订单采购物料的单价为10.2元/pcs，通过谈判或找到新供应商降价为10元/pcs，9月份下单采购了10000pcs，如果奖励金是降价的5%，那么9月份的奖金额=（10.2-10 ）×5%×10000=100元。（注：从降从日期起算到一月里所采购的数量为准。以当月采购数量为核算信贷资金后不延续。后续采购用量供应可根据实际情况和采购员的综合业绩再定。
②惩罚考核：采购员如在一个月内不会没有一次降价，处罚100元/月，连续两个月没有一次降价，扣除当年资金50%，三个月没有一次降价当年全部年终奖。企划部供应科长和财务部对对降价数据的真实性进行核实。
特注：生产辅料由于经常是品种多、采购不确定性，价格审查难度大，最好实行定点采购，防止可能出现的“混水摸鱼”。
另外，我们充分运用降价采购成本的十分多用手法：① va 分析法；② ve 工程；③改变 谈判 方法；④ 目标成本法 ；⑤ 早期供应商参与 ；⑥杠杆采购；⑦ 联合采购；⑧为 便利采购而设计 ；⑨价格与成本分析 ；⑩物料 标准化。
第三点： 采购网络化管理 我们可以在xx公司网站上建立采购中心网页，要把采购的物料特别是批量及大宗采购物料公布在网站上，让更多优秀的供应商参与竞争，这样购进更公开透明，可以大大降低降采购成本！这一点现在即使国内很多集团公司都在实行，效果很好。 二、 供应商管理
在供应商管理方面，我认为还可以从以下所列白苞进行发掘潜能，能够进一步从管理供应商中得到更安全稳定的物料来源，培养出与更优秀的供应商。
第一点： 供应链危机管理 在防止供应链时断时续的危机管理方面，我们xx企业确实尚待加强，我们的危机管理的方式与我们的企业规不相适应，基本上处于发展阶段。根据以往的经验，在防止供应链时断时续 的危机管理 方面， 我总结了 以下 7种办法：
①定期了解供应商的生产外部环境：了解我们xx 供应商的生产状况的权利可以事先在签订合同时说明。我们应该鲜少地询问供应商所使用询问技术情况以确定它所使用的技术是否是当今行业 先进的，或这些技术在生产时是否得到 运用 ；询问其财会系统以便掌握其经营状况。通过这种方法来及时掌握他们的生产状况。
②我们实时监控 供应商 运送环节 ：其实 出现供应链中断的迹象也许能够从供应商的运送环节中会发现。这些迹象包括：不能按时送货、对顾客的资金需求反应迟钝、要价提高、所提供支持原料质量发生变化等。这些细节问题很容易被忽视，如长此积累而最终导致事故会发生时，补救也往往为时已晚。
③我们在方案事故再次出现之前做好应急预案 ：我们最好能 成立一个专门负责监督管理供应商的 人员， 配备 一名知会过专门训练 和了解供应商 的人，来处理与供应商彼此之间的各种纠纷
④我们掌握供应链上各环节的环节反应时间权：若 我们的 某个环节的加工业务需要外包给其它合作伙伴时， 我们
要注意显现出来
该加工业务的主动权。这样的话，一旦出现其合作伙伴没有能力或拒绝进行该项加工业务时，我们 就能及时与之中断合同规定，转而急著合作伙伴。
⑤我们与接单供应商签订一份有保障的订单或合同： 在签定订单或此时其他相关人员合同时，应该向曾有处理供应链纠纷经验的 法务人员 进行咨询，以确保所签订的合同具有法律保障。否则的话，尽
