大唐集团公司59个管理新理念释义

大唐集团公司59个管理新理念释义

1、两型、四化、三个能力：两型：经营型、控股型；四化：市场化、集团化、现代化、国际化；三个能力：具有较强发展能力、盈利能力和国际竞争能力。

2、三大工程、三个能力、四个中心、六大平台：三大工程：阳光工程、绿色工程、快乐工程阳光工程（是要求各项权力都要按制度在有效的监督下运行，政令畅通，令行禁止，运作公开，管理透明）；绿色工程（是要达到三个发展，即安全发展、节约发展、绿色发展，创建本质安全型、资源节约型、环境友好型企业）；快乐工程（是要做到以人为本，使全体员工都能够快乐地工作、快乐地生活）；三个能力：综合盈利能力、持续发展能力、国际竞争能力；四个中心：战略规划中心、重大决策中心、资本运营中心、利润中心；六大平台：信息平台、标准化平台、科技平台、金融平台、物流平台、人才平台。

3、两型企业：资源节约型、环境友好型（新提法四型企业则加上-本质安全性、科技创新型）

4、五确认一兑现：五确认：对照指标、标准、标杆，确认目标；根据指标偏差，确认问题；针对存在问题，确认对策；对每一项对策，确认责任；对每一项措施，确认效果；一兑现：根据效果，兑现奖惩，使整个过程形成一个有效的闭环管理系统。

5、双增双节、盈利攻坚：双增双节：增产节约、增收节支。

6、两个体系、两个机制、一个平台：两个体系：目标责任体系、考核评价体系；两个机制：“双挂”激励机制、监督机制；一个平台：（全面责任管理、全员业绩考核）信息化平台。

7、两全双挂，三线考核：两全双挂：全面责任管理、全员业绩考核；考核评价的最终结果，与薪酬分配和岗位职务变动“双挂钩”；三线考核：基准线、目标线、创新线，三条线考核。

8、三个意识，三个能力，三个到位：三个意识：责任意识、对标意识、创造意识；三个能力：执行力、履职力和创造力；三个到位：各项目标任务层层分解到位，岗位目标责任人人落实到位，考核激励逐级兑现到位。

9、EPS定位：“我是谁？”，“我在什么地方？”，“我要到哪里去？”（我是指个人、部门和企业等）

10、“EVA”考核：经济增加值考核。“EVA”考核不仅对债务资本计算成本，而且对权益资本也计算成本（机会成本），衡量了企业创造的股东财富的多少。其核心思想为注重资本成本，鼓励价值创造、突出主业经营、提高资金使用效率、兼顾出资人与经营者的利益。国资委采用EVA对央企考核是从重表面到重内在、从重短期效益到重长期效益的转变。

11、360度反馈评价：全方位反馈评价或多源反馈评价。由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。

12、关键绩效指标（KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

13、平衡记分卡：平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。

14、本质安全：系统无缺陷、管理无漏洞、设备无障碍、人员无伤害、风险皆可控、实现人机环的和谐统一，确保安全生产长治久安。

15、四个“凡事”：凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督

16、四大责任：领导责任、技术责任、监督责任、现场管理四项责任

17、三讲一落实：一讲工作任务，二讲安全生产注意事项，进行危险点分析，三讲安全生产措施，进行危险点控制；最后，将相关措施落实到工作中。

18、6S管理：整理、整顿、清扫、清洁、修养和安全。由于前五个词组日文的罗马拼写和第六个词组英文的字母拼写中，第一个字母均为“S”，简称为“6S”。6S管理起源于日本，现已成为企业现场管理的经典之作。

19、集团公司债务风险分类管理范围：（1）对于上一年度资产负债率（集团公司各分公司资产负债率按汇总报表口径计算，下同）高于100%，或者资产负债率低于100%但持续严重亏损、资金链告急（如亏损大于折旧）的企业，确定为债务风险特别监管企业（以下简称“特别监管企业”）；（2）对于上一年度资产负债率高于85%的发电企业或者高于90%的非电企业，且经营亏损、现金流紧张的企业，确定为债务风险重点监管企业（以下简称“重点监管企业”）；（3）对于上一年度资产负债率高于85%的发电企业或者高于90%的非电企业，但经营盈利或虽经营微亏但现金流较为稳定的企业，确定为债务风险关注企业（以下简称“关注企业”）；（4）除上述企业外，为债务风险一般企业。

20、“四好”领导班子：政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好。

21、“四强”党组织：政治引领力强，推动发展力强，改革创新力强，凝聚保障力强。

22、“四优”党员：政治素质优、岗位技能优、工作业绩优、群众评价优。

23、三个坚定不移：必须坚定不移地高举科学发展观的大旗，必须坚定不移地实现科学发展上水平，必须坚定不移地走对标一流的路子。

24、四个意识：政治意识、大局意识、责任意识、忧患意识。

25、三性：积极性、主动性、创造性。

26、人才森林计划：是以“大唐大舞台，尽责尽人才”为核心理念，以“两高”人才为重点，以经营管理、专业技术、生产技能和党群工作四大人才林为支撑，以建设充满生机活力的人才环境为保障，以打造规模宏大、结构优化、布局合理、素质优良、环境和谐的人才森林为目标的人才工作全新载体。

27、两高：高层次人才、高技能人才。

28、四大人才林：经营管理、专业技术、生产技能和党群工作四大人才林。

29、三大目标：出精品、出人才、出效益。

30、四位一体：健全全面预算管理体系，实现战略、规划、计划、预算的有机衔接，一体化运作。

31、大唐人才发展理念：大唐大舞台，尽责尽人才。

32、三个安全：生产安全、经济安全、政治安全。

33、两个一：从第一责任人开始做起、对标一流。

34、三讲：讲政治、讲学习、讲正气。

35、同心文化三要点：第一是团队，包括集团化、三级责任主体，第二是员工，第三是品牌。一是管理要“权责对等、高效协同”；二是“大唐大舞台，尽责尽人才”；三是“负责任、有实力、可信赖”。

36、两库两制：两库，即安全生产问题库和安全生产专家库；两制，即安全生产问题结案制度和安全生产问题督办制度。这四项制度相互衔接，构成一个有机整体，通过建立和运转问题库，在发现问题、解决问题和总结问题过程中，贯彻结案制和督办制，保证专家库可用资源。简单来说，就是形成了发现问题有机制、管理问题有平台、解决问题有专家、整改落实有专人、督办监督有人管、结案处理有章程的闭环管理机制。

37、六能：企业人才的核心机制要体现“能上、能下，能进、能出，能多、能少”。

38、三基：基层、基础、基本功。党的建设要加强基层、基础、基本功建设。

39、集团公司新形势下的基本思路：深入贯彻落实科学发展观，以只争朝夕的精神，转方式、调结构、强机制，大力加强总部建设，提高集团管控能力，突出强化集成创新，大力加强全面预算管理、全面风险管理、全面责任管理，出精品、出人才、出效益，全面提升“三个能力”，实现“同心跨越”。

40、全面预算管理四个结合：要与实行现金收支两条线管理相结合；要与深化目标成本管理相结合；要与落实管理制度、提高预算的约束力相结合；要与全员的经济利益相结合。

41、“四型”总部：学习型、创新型、服务型、效能型。

42、六多六少：多学习，少应酬；多求实，少务虚；多实干，少空谈；多担责，少回避；多谋事，少谋人；多奉献，少享受。

43、五比：比学习、比创新、比实干、比作风、比奉献。

44、三重一大：重大决策、重要干部任免奖惩、重大项目安排和大额度资金使用。

45、三集五大：人力资源、财务、物资集约化管理；大规划、大建设、大运行、大生产、大营销体系。（国电）

46、三靠：靠制度规范、靠机制保障、靠管理起作用。

47、中央创先争优活动定位：紧密结合实际，围绕中心任务，创优日常工作，取得实际成效，助推科学发展，切实惠及民生，让全党满意，让人民满意。

48：基层党组织 “五个好”：领导班子好、党员队伍好、工作机制好、工作业绩好、群众反映好。

49、共产党员 “五带头”：带头学习提高、带头争创佳绩、带头服务群众、带头遵纪守法、带头弘扬正气。

50、集团公司开展创先争优活动的总体要求：贯穿一个主题：即“求真务实铸精品，同心跨越尽人才，创新发展出效益”；创新一种模式：即按“具体化、政策化、项目化”的要求，采用以项目为载体推进各项工作、以项目成果体现发展成果；坚持一种方法：即“五确认一兑现”（确认目标、问题、对策、责任、效果，兑现奖惩），抓好项目与各项工作的闭环管理；实施三大工程：即阳光工程、绿色工程、快乐工程；实现三大目标：即“出精品、出人才、出效益”。

51、集团公司开展创先争优活动的重点内容：要着力建设阳光、绿色、快乐“三大工程”，实现战略、文化互动与双落地。阳光工程就是让责权利按规定的程序在有效的监督下在线运行。绿色工程就是要对标一流，责任倒逼，科学发展上水平。快乐工程就是要营造氛围，优化环境，创先争优双满意。

52、“三宽行动计划”：“三宽”是指领导干部和机关本部要率先做到眼界宽、思路宽、胸襟宽。“三宽行动计划”是学习行动和能力提升行动，即集团公司系统各级领导班子与机关本部要率先垂范，按照建设学习型党组织和学习型干部队伍的要求，加快掌握新知识、新技能、新信息、新理论，进一步开阔眼界、开阔思路、开阔胸襟，转变思想观念，多方面、多层次、多角度地分析问题、解决问题，切实形成团结奋进、创新有为、高效成事的工作局面。

53、“彼岸行动计划”：“彼岸”是指各支部都要敢为人先，对标一流，责任倒逼，尽早到达胜利的彼岸。彼岸管理，本质上强调的是出发点与落脚点的一致，对上负责与对下负责的一致，从目标出发与从问题出发的一致，归根结底，是全党满意与人民满意的一致。“彼岸行动计划”是目标管理、愿景管理与问题管理、任务管理的有机统一，是个体与团队有机结合，战略与文化统筹兼顾，进而实现动态对标、持续改进，务实和谐、同心跨越最有效的实践载体，是企业凝聚力、战斗力、执行力、竞争力最集中的体现。

54、“跨越行动计划”：“跨越”是指集团公司系统全体共产党员都要不断超越自我，超越对手，追求大进步、大发展。“跨越行动计划”是追求卓越行动和锐意创新行动，即充分发挥每一名共产党员的先锋模范带头作用，彰显“先进和优秀是中国共产党的特征和追求”。

55、“五个好”：抓住关键、形成核心，建设一个好的支部班子；加强教育、严格管理，培养一支好的党员队伍；创建机制、规范行为，建立健全一套好的工作机制；立足本职、创先争优，创造一个好的业绩；强化作风、服务群众，获得一个好的群众评价。

56、四公开：公开承诺、公开点评、公开评议、公开结果。年初公开承诺、季（月）度公开点评、半年公开评议、年底公开结果。

57、（三讲一落实活动）三要三不要：要形式不要形式主义；要推广不要生搬硬套；要作为不要一哄而上。

58、（三讲一落实活动）三结合：与学习型班组建设相结合；与星级考评有机结合；与6S管理工作相结合。

59、建立领导干部联系点制度，形成创先争优活动领导责任体系的具体要求：建立党委（党组）统一领导、行政领导牵头落实、其它班子成员全部参与的领导责任体系；建立定期研究、定期分析、定期汇报活动情况的工作机制；落实各级领导干部深入基层、靠前指导、现场点评的督导责任；建立创先争优活动考评机制，确保各级领导干部履行职责。

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