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发布时间:1714400229 来源:
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。
欧普照明的营销秩序
[1]
日期:
2008-6-24 |
来源:
21
世纪经济报道
——
陈晓平
|
访问:
327
次
|
发表评论
赵兵
(
化名
是欧普照明的一位加盟商,
2007
年完成了
80
万的销售,
2008
年的目标是
226
万
——
他现在有
3
个专卖店。但
是,他很快有了壮志难酬的担忧,在他的区域领地内,欧普自己建了几个经销网点,于是,发信息给欧普照明总经理马秀慧抱
怨。
可是,马秀慧帮不了他。按照加盟协议,欧普在一个县城只会指定一家加盟商,但是专卖店往往只能覆盖中心城镇,赵兵
负有开拓附属城镇网点的义务。欧普的营销人员会根据当地市场容量,要求具体的附属网点数量,加盟商必须承诺完成。
然而,加盟商发展
“
下线
”
与其自身的零售存在利益的冲突:加盟商从事零售可以获取
35%
的毛利,而批发给附属网点的利
润空间只有
5%
左右
——
这些数据都为欧普严格控制。换言之,如果附属网点发展了
70
位顾客,而其中
10
位可能是从专卖店
分流出来的顾客,这笔生意对加盟商可能就是不划算的,但是欧普多了
60
位顾客。
对于
“
精耕渠道
”
而言,这只是欧普照明遭遇的悖论之一。这家
1996
年创立于中山市古镇的照明企业,现在已经是国内家
居照明的领先者之一,全国共有
2000
家左右的专卖店,
2007
年销售额
18
亿。
强势秩序
就赵兵没有履行自己开拓
10
家附属网点的义务,欧普的解决办法是,由销售人员直接开拓网点,而货源组织直接来自赵
兵的上游供货商
——
省级分公司。
“
加盟商不做,就由我们自己来做
”
,马秀慧说,在她眼里,保持强大的销售渠道,必须保持
渠道的密度。在游玩丽江的时候,她发现这个旅游胜地没有欧普的专卖店,第一反应就是打电话批评了云南的主事人,尽管上
年他们的业绩增长了
50%
,
“
丽江一年那么大的客流量,专卖店就像广告一样,没有欧普的店是不能原谅的。
”
1994
年入行卖灯管开始,马秀慧如今相当了解渠道的价值,
“
我自己是导购员出身
”
。古镇号称
“
中国灯都
”
,早在
1999
年,
上千家灯具企业都安于
“
前店后厂
”
的模式
——
在临街摆个铺子,算是产品展示中心,坐等国内外客户前来选货下单。客户零零
散散,来者不拒;拿货欠款,费力去收账。
“
我讨厌和所有人做一样的事情。
”
但是,她和丈夫王耀海
——
欧普的董事长
——
找不到合适的代理商。因为欧普能提供的利润空间不如他们想象的高,提高
毛利去刺激销售商的积极性,下降的就是性价比,等于拿消费者的钱补贴了销售商,固执的夫妻俩决定自己做。
“
我对数据不
敏感,记不得企业当时多大,就想自己做。
”
1999
年,欧普第一次尝试在武汉开设了一家分公司,
“
一个办公室,一个仓储中
心
”
,效果出奇的好,
“
欧普销售量的上升,始于建分公司。
”
。
1
。
欧普照明的营销秩序
[2]
日期:
2008-6-24 |
来源:
21
世纪经济报道
——
陈晓平
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2001
年,马秀慧掏了
100
万,请当时在和君咨询任职的程绍珊做深度营销的咨询。程现在还记得马的一句狠话,
“
我已经留
好了养老的生活费,现在欧普的一切都能投入,就是要做出一点样子来。
”
马说,当时分公司需要
“
点连成串
”
,下去设点发展
加盟商,进行组织结构、流程的系统化运作,和君
“
教会她怎么提高销售能力、怎么分析、怎么写报告
”
。她现在也依然相信专
业知识的重要,会计用普华,软件用
SAP
。
现在,欧普的销售体系主要分为三级:欧普、分公司
(
主要以省级区域为单位
和加盟商
(
基本按照一县一户的原则
。一般
而言,分公司加价
10%
提供给加盟商,加盟商加价
35%
供给终端客户群,而专卖店外的附属网点也主要由加盟商开拓。整个价
格链条从出厂价到终端价都由欧普控制。
“
我不怕挣不到钱,是怕钱挣多了,
透支信用
”
。
在整个体系中,价格是条高压线,
“
违
规一次罚两万,违规两次就出局。
”
马秀慧说话没得商量。
但是,欧普的强势并不限于价格以及付款提货的支付方式
——“
我没有精力去收账
”
。每年,欧普要求加盟商的业绩和企业
增长保持同步,而欧普最近几年的增速是
30%-40%
,加盟商实现
5%
的末尾淘汰,
“
最后
5%
会提供辅导,如果业绩没有起色,那
就只有离开。
”
每年,马秀慧都会接到不少求情的电话。
考核不仅限于业绩,装修、产品展示甚至展板与店门的距离,都能成为考核打分的要点。早期,欧普全额补助了加盟商的
装修费用,现在是
70%
。加盟体系之外,欧普自建了一支
800
多人的销售团队,不定期巡视各自区域的加盟店,甚至陪同顾客
监察加盟商的销售价格。而这支销售团队,也负责填补赵兵不愿意发展的网点空白,产生了约束加盟商的一种力量。
利、义之
“
拢
”
马秀慧很肯定地说,没有加盟商自愿离开欧普的体系。
一张一弛,文武之道。除了
“
大棒
”
,欧普也需要提供足够的
“
胡萝卜
”
。
2007
年,欧普旗下
2000
家左右的加盟店,完成了
总销售额的
70%
,单店的平均营业额
60
万左右,按照行业
35%
的毛利推断,单点平均毛利为
20
万左右,除去租金、导购,单
店的平均净利在
10
万左右。关键是利益博弈的格局之下如何又能亲如一家?
首先就是利润空间。在行业内部,
35%
的毛利空间并不是一个很诱人的数字。比如,据马秀慧说,装饰灯的毛利空间可能
达到
50%-60%
,然而,流行趋势快,如果厂商不能精确地预测流行趋势,滞销产生的存货实质上将大大削减了利润。力的作用
是相互的,
表面上,
欧普限制了经销商的利润空间,
反之经销商对于欧普产品能否好卖会有更高要求。
与之相应,
设计、
研发、
。
2
本文来源:
https://www.2haoxitong.net/k/doc/fd396ac80708763231126edb6f1aff00bed570c5.html
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