一直有个梦想，想在管理咨询行业里做自己的一点点贡献。当然我自己也很清楚，自己不是科班出身，更没有丰富的实际管理经验。对于管理更多的只是了解了一些理念，主要是自己在“锡恩天翼企业大学”里“学习”了一些锡恩总结出来的经典理念和方法，在销售过程中了解了一些企业的现实管理方式。
这些积累，对于我现在实现自己的梦想是不现实地，我不愿意去“忽悠”，因为那样即会损害客户价值，又会让自己不得超度。。。
不过我同所有年轻人一样，都希望快速出人头地，所以经常心里经常郁闷。
康老师一直说我太过浮躁，基础不牢是不能盖起高楼的，只能让人摔得很惨！管理不是快餐，最基础的知识掌握是必不可少！想在管理咨询行业有所发展，基本概念一定非常清晰，推荐我多学习一些德鲁克先生的理念和方法，因为这些都是现代管理学的基础， 正好健哥给了许多关于德鲁克先生的资料，这里非常感谢他。
“独乐乐，与人乐乐，孰乐？”，我喜欢分享，哈哈！
德鲁克在企业界的影响
“只要一提到彼得 · 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”
—— 《哈佛商业评论》
深受德鲁克影响的企业领袖
在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。
——微软前总裁比尔·盖茨
德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。
——英特尔前主席安德鲁 · 格鲁夫
从上面这些评价里面大家不难看到，作为“现代管理学之父”的德鲁克先生取得的成就和他对管理学的影响。
管理不在于“知”，而在于“行”。
—— 彼得 · 德鲁克
德鲁克管理学说的三大特点：
l 实用性
l 系统性
l 前瞻性
德鲁克的忠告
• １、要向上级征求意见；
• ２、要让上级按自己的方式行事；
• ３、要发挥上级的长处；
• ４、要即使向上级汇报情况；
• ５、不要让上级感到以外，以及
• ６、永远不要低估上级的能力。
德鲁克谈企业家精神
企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。
企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。
企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。
德鲁克谈变革
我们不能管理变革，我们只能领导变革。
在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。
在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。
管理者的三大任务
• 完成组织特定的目的和使命
• 使工作富有成效，员工具有成就感
• 处理对社会的影响与承担社会责任
管理者的五项工作
v 设定目标
v 组织
v 激励与沟通
v 评估绩效
v 培养人才 (包括自己)
应当设立企业目标的八大领域
∙ 营销
∙ 创新
∙ 人力资源
∙ 财力资源
∙ 物力资源
∙ 生产力
∙ 社会责任
∙ 利润需求
制定目标的SMART原则
∙ 具体 —— SPECIFIC
∙ 可测量 —— MEASURABLE
∙ 可实现 —— ATTAINABLE
∙ 相关 —— RELEVANT
∙ 时效 —— TIME-BASED
德鲁克论中国发展的核心问题
∙ 技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。
∙ 中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。
德鲁克论中国发展的核心问题
管理者不可能依赖进口。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。
德鲁克论中国发展的核心问题
∙ 目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。
∙ 卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。
我会认真学习，天天向上，每天进步1%（戴明的观点，嘿嘿！）！朋友们一起加油偶！
最近40年来，进入这个经济舞台的主角产业，所生产和销售的都是知识或信息，而不是具体的实物。制药业真正的产品是知识，药丸、软膏只不过是包装在外面的壳子罢了。
这用在新知识方面，有三种情形。第一种是持续“改善”流程、产品、服务，日本人在这方面做得最好。第二种是“利用”，也就是持续地利用既有的知识去开发新的、不同的产品。第三种是真正的“创新”。在经济领域（以及社会领域）中，这三种运用知识带来改变的方法，需要同时并用。虽然这三种方法重要性是同等的，可是在经济上却有“定性”差异，也就是说成本及经济效益有所差异。
尤其重要的是，我们知道使知识有高度生产力是管理的责任，这既不能由政府承担，也不能由市场在背后推动。要使知识有高度生产力，就需要有系统、有组织地运用知识去创新知识。对此，很可能首先是要使知识有目标。达成目标的过程可能是点点滴滴的，但要完成的目标却必须是高瞻远瞩的。
要使知识有高度的生产力，还必须清楚地强调目标，集中往那个目标前进。不论是个人或是工作小组，知识工作必须有目标，有组织。创新不是“天才的灵感”，而是一种艰苦的工作。
不论是改进或利用原有产品（或流程、服务），还是创新产品，知识的高度生产力往往要在一段长时间之后才能显现。可是，我们也要求知识滔滔不绝地涌现出短期效果。这就要求的有管理工作当中最难做到一件事：平衡长期结果与短期结果。
我们大多数人知道很多原理，但却不会使用，主要原因是我们不会整合自己拥有的各种知识。我们不会问，“从我知道的，从我学过的，有哪些可以应用到这个工作上？”相反的，我们往往会划分，这个工作用这门知识，那个工作用那门知识。
在教学上，我们必须强调知识是拿来用的。在使用知识时，我们必须强调其最后要达成什么效果，也就是强调知识的任务和作用。
知识愈来愈专门化，这使得我们在各个专业领域有很大的作为能力。可是，正是因为知识已经专门化了，所以我们也需要一种方法学、一种学科、一种技术，可以将能力施展出来，否则，这些有用的知识大部分会变得没有用，仍然停留在信息阶段。
（想一想我们按照学科体系设置的课程体系，确实与社会需求不太一致。但是，如何改变？改变又需要什么样的前提条件？）
在未来几十年，计算机一定会改变教学方式和学习方法。计算机会改变教育经济学，学校原本是劳动力高度密集，最后将会变为资本高度密集。
学校的社会地位与角色的变迁将更加巨大。长久以来，学校享有很高的社会地位，一直扮演“社会当中”（of society）的一个机构，而不是“融入社会”（in society）的一个单位。
将来教育与学校的最重要的改变，一定不是科技上的改变，无论科技改变多么重要和多么明显。最重要的改变一定是重新反省教育与学校的角色和功能，反省教育的内容、目的、价值的改变。
现在学校教育真正面临的挑战不是科技，而是科技教学是为了什么。到目前为止，没有一个国家的教育体系符合知识社会的需要，也没有任何一个国家开始着手应对这些重大的要求。
在明日的学校，学生一定会自己授课，用计算机程序作为自己教自己的工具。对这些年轻学子来讲，他们对计算机的兴趣愈高，计算机就教他们愈多。昨日的基础学校一直都是劳动力密集型的，而明日的基础学校，一定会变成资本密集型。
学校的最大职责，是使初学者有自信心，使他们有能力和资格，尔后在知识社会能有所作为，达致成就。
传统所讲的“基础学习能力”指的是学科知识（Subject knowledge)。可是，知识社会也需要有方法知识(process knowledge)，而学校从来就不想去教授后者。
（个人认为：process knowledge应该是分析问题、解决问题的知识，或者说是实践知识和技能知识）
在知识社会，我们必须学习要怎么学。在知识社会里，学生的基本学科可能不如持续学习的能力与动机重要。后资本主义社会要求我们必须终身学习。因此，我们需要一种关于如何学习的学问。但是，终生学习也要求学习动机必须被诱导出来才行，这样，学习才会变成一种自我满足之事。
将来“教育”不会再是学校教育的同义词。教育会愈来愈像一种合伙事业，学校只是其中一个伙伴，而不是唯一的独占者。在很多层面，学校将来也会局限为只是一种教与学的机构，与其它教与学的机构展开竞争。
随着知识变成后资本主义的资源，学校作为知识的“生产者”与“分配管道”，其社会地位与独占地位将遭受挑战。而且若干竞争者一定会成功。
所以，教什么、学什么，怎么教、怎么学，教育与学校的消费者是谁，学校在社会中的地位如何，所有这些问题，在未来几十年会有重大变化。教育与学校的挑战之大，会面临的变革之剧烈，是其他机构所比不上的。
可是，最大的改变是学校将来必须为自己的绩效负责。将来学校必须建立“绩效底线”，也就是说，人家付出多少，学校就有责任付出多少绩效回馈给人家，这两者之间的“盈亏底线”必须建立。总之，学校将来会变得有绩效责任。
在我们去往的知识社会，人的内在精神却是核心所在。知识和钱不同，与人的精神主体有关。知识不归属一本书、一个数据库、一套软件程序，那不过是信息。知识永远是人的精神主体，由人的精神主体去教与学，去运用或者误用。
将来我们需要的“知识人”必须是能欣赏其他伟大文明与传统，诸如中国、日本、韩国的陶瓷绘画，东方的哲学宗教，伊斯兰教的宗教文化等。还有，将来的“知识人”一定不能像人文主义者所讲究的那样“学究气”，而必须像分析师那样接受概念分析的训练。
明日的“知识人”一定会生活在一个全球化的世界，而这个全球化的世界一定是一个“深受西方影响”的世界。另一方面，明日的“知识人”也一定生活在一个日益地方化的世界。我们必须为将来能做个“世界公民”而准备——在视野上、水平上、信息上。另一个方面，他们也必须从乡土中汲取养分，然后再滋养乡土。
明日的“知识人”必须为同时生活与工作在两种文化中做准备：一个是“知识人”的文化，强调的是表达与构思，另一个是“管理人”的文化，强调的是团队和效用。
从事研究的科学家需要管理研究的管理者，反之亦然。如果一方过重，那就会两败俱伤。“知识人”的世界如果没有“管理人”的参与，就会变成“各搞各的”，结果什么事都做不了。管理人的世界如果没有知识人的参与，就会变成“组织人”充斥的官僚机构。如果这两者互相平衡，就一定会激荡出创造与规划、动力与方向的结合。
“技术”必须成为明日“知识人”之所以为“知识人”的一部分。今天在大学中所接收的那套人文（通识）教育，并未将“技术”结合到“知识人”的内涵里，这也就是为什么学生在毕业几年后就会丢弃他们，因为他们觉得失望，觉得受骗。不能将专业知识整合成一个“知识体”的“人文教育”就不配冠上“人文”一词。因为这种人文有失最重要的职责：建立相互了解。这种人文教育是零零碎碎的，欠缺综合观。
我们不需要也不必变成“博才”的精通各门知识。或许，我们将来会变得更“专才”也说不定。但是，我们真的需要通盘了解专门知识的能力（这种能力将是定义知识社会下的“知识人”的要素）。对于每一门专门知识，我们需要了解它跟什么相关？它要做什么？它的焦点是什么？它的核心理念是什么？它有什么新观点？有哪些重要但还不知道的？它是问题是什么？它的挑战是什么？没有这种通盘了解，专门知识就会变得没用，实际上也会失去专门知识之所以为“专门知识”的特色，变得自以为是，却没有什么用。因为，每一门专门知识的重大革命，往往源自另一门专门知识的影响。
（个人认为：在教学生之前，我们老师必须对所教授的知识有一个通盘的掌握，在研究基础上进行教学，回答Drucker先生提出的几个问号。不然老师领着学生在毫无方向的“知识森林”中转，学生学习知识时不可能感兴趣，即便感兴趣且是学得很好，终究也会“变得没用”。）
将来最大的变动一定是知识的变动——知识的形式与内容，知识的意义，知识的责任，还有“知识人”的定义，都一定会有划时代的变革。
彼得德鲁克管理名言一
1、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
2、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
3、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
4、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
5、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
6、时间是很特殊的资源，不管需要多少，时间就是不会增加。
7、即使是着眼于贡献的管理者也不一定会得到满意的成果。
8、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。
9、时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西。
10、在一定范围内，我们可以用一种资源替代另一种资源。但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。
11、要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。
12、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？
13、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
14、富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。
15、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
16、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。
17、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
18、决策的反面，是不做任何决策。
19、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。
20、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。
21、要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。
22、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间？”
23、凡是重要的事，都得花上很多的时间，而且是完整的大块时间。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。
24、我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以，在生命中，我们必须要学会“定向”，选择和努力同样重要！
25、重视贡献也就是重视成效。
26、任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。
27、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。
28、我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则——个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。
29、管理者，就必须卓有成效。
30、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路。
31、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
32、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
33、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
34、卓有成效是可以学会的。
35、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体。
36、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.
37、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
38、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
39、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
40、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
41、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
42、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
43、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己
44、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。
45、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
46、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”
47、决策需要熬受痛苦。
48、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
49、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
50、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
51、创新就是创造一种资源。
52、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
53、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！
54、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。
55、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。
56、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
57、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。
58、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
59、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
60、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
61、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。
62、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。
63、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
64、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。
65、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。
66、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。
67、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。
68、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。
69、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
70、你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是可以不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。
71、决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。
72、重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来，使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方，管理者也许因此而不得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。……在经过这么一番考虑之后，管理者对他自己该做什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法。
73、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
74、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。
75、明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
76、你可以很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都应该懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。……他们认为其余的人即使不沟通，也应该知道做什么。所以，卓有成效的管理者不禁要问：“自己应该贡献什么？”而且也要问：“在公司里谁应该知道我想要贡献什么，以及我正在做什么？我该用什么方式表达，才能让别人理解和运用，是别人也成为卓有成效的管理者？”
77、晋升应该给那些把工作做得不一样的人，给那些可以扩大业务领域的人。应该提拨那些能问自己这样问题的人：“我能做出什么贡献真正使工作具有新的冲击力？具有新的意义？具有取得新的绩效的能力？”这些提问对于那些已经被提拔的人来说，似乎更重要。……你最好问问自己，你能做出什么贡献，去创造一些不同。这样，你才能去掉陈规，才能有新的思路，才能超越原先的工作范畴，把晋升变成取得新的成功的机遇。
彼得德鲁克管理名言二
创新就是创造一种资源。 当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。 一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！ ……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。
首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。
明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。 没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。 目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。 经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。 没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。 除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。 组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。 组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。
管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。 管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。 领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。 管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。 卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。 决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。
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