“店商+电商+零售商”模式 上海苏宁专访
2013年2月21日，苏宁宣布去电器化改云商的决定。这个全新的体系改变让苏宁在2013的市场上更具挑战性，这也是一个零售行业转折性的事件，对于很多消费者来说是这是一种全新的消费理念改变。而我们天极网和比特网的记者很有幸在上海苏宁的分会场采访到了上海苏宁总经理助理周小钰女士。
上海苏宁总经理助理
苏宁易购和电器的线下店区别所在
苏宁云商集团股份有限公司以后整体对外的运营在服务方面是相同的，而苏宁连锁平台则是进一步的渗透市场，包括建立易购服务的体验点。两者更多表现出的是一种线上和线下的融合。这样可以将苏宁线上全品类的业务可以进行拓展，包括金融方面的服务和相关联方面的业务服务都会逐步向终端去延伸，这个延伸会逐步在苏宁的连锁平台上进行试水，苏宁去年在上海已经逐步尝试做这样的试水。这个试水有几个目的，第一个是为了两边产品的融合，为了打通苏宁现有局限空间的限制条件，拓宽品类的经营，而另外一个方面更多的是打通后续运营的部分。 苏宁云商未来的发展方向
在苏宁2013媒体通报会上，苏宁董事长也做了一些注释，苏宁以前用沃尔玛+亚马逊去形容其对零售行业的理解和未来模式的诠释，但现在苏宁创新开创了云商的概念，其实想给大家传递苏宁对零售的理解和定义。苏宁把原有比较局限的电器概念改名为苏宁云商集团股份有限公司。这能更多的创造一种苏宁自己定义的模式，这个概念正好可以诠释苏宁对未来零售的理解。打通前台和后台、线上和线下，服务于消费者和零售商这部分客群，这就是苏宁对于未来零售的理解。
云商模式中零售服务商的概念
零售服务商还是以产品为主导，提供产品为主要方向的经营商。他区别于平台的服务商，为服务对象提供实体、虚拟和服务的各类产品，但是其最终还是要回归服务的本质，面向消费者提供服务。
苏宁云商如何改变消费者的传统理念
苏宁在新十年的计划中全面提出去电器化的模式，在产品经营中苏宁提出超电器化运营的概念，这是因为苏宁原有的品牌名字中，使其本身有一些局限。苏宁在电器领域是比较专业的，其也是要打破这样传统意义上的定义和认识。从苏宁实际举措的改变和对外形象的VI变更，苏宁都希望能够率先的打破这样的限制。今年苏宁的VI属于第四代调整，VI的设
计中较此前的VI表现更为圆润、更具包容性和服务性。 苏宁云商新组织架构调整
苏宁云商此次体系中有三大经营平台，在三大经营平台中，其打通了线上线下整个融合的采销和运营。一方面苏宁拓展了大领域的业务，另外一方面则是加大融合。在新十年的发展计划中，苏宁易购和苏宁连锁平台要做成并驾齐驱的大平台。今天介绍的时候，讲到两个平台，一个是连锁经营平台，另一个是易购的电子商务经营平台，另外在三大经营中心有一个是对商品进行研究的，其他两个是对外进行开放和经营的平台。传统纯电子商务所谓的商业模式，它的逻辑是大量烧钱，通过低价免费获取用户，这样的逻辑对传统企业来讲应该说是不可模仿的模式。
2014年1-6月预计归属于上市公司股东的净利润亏损68,354.90万元至78,354.90万元。
未来苏宁一定要与京东等进行品类错配，增加更多需要线下体验的产品。其次，突出其线下的品牌跟店铺资源的优势。一定要增加线下店的优势，到店是核心价值手段，网络只是更完善服务的方式。苏宁互联“营业厅”五一亮相特点：八大品牌跨界联动促销
苏宁云商创新五一特惠模式“蓝标行动”打造套购人群消费组合链
返券通用模式破除使用障碍 2、 单品解决方案摒除消费者购买压力3、 统一视觉标识
打造最富创意的“购物指南针”苏宁转型：和时间赛跑
2014-04-30 来源：中国日报网 浏览数：268
这是一个快得有些浮躁的年代，无数声音在呼喊“给我一个答案”，却越来越少地关注付出和过程。近期关于苏宁云商的各种讨论就是一个典型案例。
今年2月底，苏宁云商公布了2013年全年财报，净利润的下降引来了大量质疑的声音，如“苏宁深陷沼泽”。其实，这家创立了近25年的国内最大零售企业在去年才刚刚宣告“全面转型”。
目前业界把国内零售企业探索线上线下协同发展的形式分为三种：一是阿里集团与银泰百货的深度合作；另一种是万达广场纯粹将线上作为营销工具；第三种就是苏宁，选择了最“费力”却也最具颠覆性的做法，即从传统的线下门店为主向线上线下一体化的互联网零售企业转型。
然而，当所有竞争者都还在直线奔跑时，苏宁已经提前进入了相对困难的“弯道”，其转型过程甚至被赋予了“中国零售业新方向”的划时代意义。
营业收入过千亿元，线下门店超过1600家，员工总数近18万人，上下游供应商数万家，这是苏宁当下的几个核心数据。正如业内评价的，这样一个“庞然大物”要转身，是一项高难度的“技术活”。
正因如此，苏宁的转型必然只能是脚踏实地地稳步推进，围绕战略目标切实贯彻执行，循序渐进地落实各项措施。
然而，外部竞争环境的变化，特别是互联网企业与电商之间的合纵连横，让苏宁转型变得更加紧迫，必须“和时间赛跑”，用最快的速度作用“以时间换空间”，从而从转型的弯道进入持续发力的直道。
和时间赛跑
2013年对于中国零售业而言可谓是一道分水岭。这一年，线下卖场与线上平台不再是“你死我活”的对立局面，而是开始出现加速相融的趋势。就连曾经豪赌1亿元的王健林与马云也“握手言和”，线上品牌也纷纷来到线下开设实体店。
而苏宁对此无疑更有前瞻性。继2012年“两会”期间宣布推行“沃尔玛+亚马逊”模式之后，苏宁在2013年又紧锣密鼓地推行了多项改革措施：2月，苏宁在公布更名为“苏宁云商”的同时，发布了“店商+电商+零售服务商”的新型模式；6月推行实质化的线上线下同价；9月开放“苏宁云台”，吸引大量第三方商户加入；10月出资2.5亿美元成为PPTV第一大股东，布局内容产品和家庭互联网端；拿下保险销售代理牌照和基金销售支付结算牌照„„
看上去似乎有点突飞猛进应接不暇，但不得不承认的是，苏宁转型互联网零售企业并非一蹴而就，而是需要在入口建设、人才引进、物流仓储、IT系统等各方面进行转型布局。这些战略性举措在正式实施前必须要进行大量调研的甚至是“内测”，而公众能看到的只是这部战略调整大戏的最后一幕——落地执行。
正如北京大学新闻与传播学院副教授胡泳撰文所言，企业在作出重大变革之前，一般都会选择一个业绩单位做实验，进而推广，“企业内部的战略部署往往会提前于对外宣布的时点很久”。
通常，大企业的战略转型从纸上谈兵到开花结果的过程会持续好几年之久。但是，市场留给苏宁“第三次创业”的时间并不宽裕：其面临的不仅有国内其他大型零售企业的虎视眈眈，还有几大电商平台的摩拳擦掌， 