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龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 协鑫崔乃荣：“老酒”一样的职场生涯
作者：张东
来源：《财会信报》2018年第13期
协鑫集团的副总裁、财务管理者崔乃荣是一位具有三十余年管理工作经验的资深财总，他三十多年的经历就像是一瓶窖藏多年的老酒，历久弥新又令人回味无穷。三段经历成就如今
崔乃荣1984年参加工作，近三十年的工作经历中，主要服务三家企业，这在财务高级管理人员流动频繁的今天，似乎是难以想象的。对于这三家企业，崔乃荣都有很深的感情，它们承载了崔乃荣职业成长的历程。
从学校毕业那年，崔乃荣被分配到上海一家生产塑料制品的国有企业。最初几年是在下属工厂逐步到公司，历经了从会计到财务科长、厂长助理、公司副总经理的过程。这既源于自己的勤奋和努力，也得益于当时国企干部年轻化、知识化的政策环境。在这样一个生产型企业，崔乃荣努力去熟悉每个环节，包括运营、技术等，整个人沉浸在制造业的氛围中。同时，他也在利用一切可能的时间进行专业学习，他不仅完成了在上海财经大学的深造，还考取了会计师证书。“那时候同学老是看不到我，因为我要不就是在读书，要不就是在考试，要不就是工作，整个人像拧紧的发条一样”，崔乃荣说。这份工作是对崔乃荣影响最大的一段职业经历，这也奠定了他职业发展的基础。
上世纪末，国有企业经营开始走下滑路，与其在国营企业里就这样呆着，不如出去闯荡一下，崔乃荣决定放弃副处级干部的编制，离开了工作15年的企业，加入复星集团。加入复星集团是崔乃荣人生的一个转折，从生产型企业涉足信息、医药等不同产业，同时也开启了围绕投资的财务管理，改变了他看待问题的视角、思维方式。当时的复星集团还很年轻，期望招募有经验的专业人士进来。崔乃荣加入以后，先是负责审计，后来又在信息、医药等几个不同的产业做财务管理。复星是与之前公司截然不同的企业，虽然到近几年复星提出自己是投资型集团公司的概念，但是在当时还没有提出这个概念以前，所有业务都已围绕投资来做。崔乃荣在复星的经历让他体验了不同的行业，也看了很多企业，“从制造业的内部管理到了一个投资者的角度”，这对于他看问题的视角、知识面和思维方式都是一个很大的改变。
崔乃荣的第三段重要经历就是现在的协鑫集团，他在这里已经工作了14年，这十年是协鑫成立以来发展最快的10年。作为一个快速发展的绿色能源企业，这里是产业和投资的结合，随着职位的提升，很多财务管理工作从项目开发、建设到运营都需要他来主导，要去把握大到产业链、小到每个成本控制环节，这是一个全面的挑战和提升。他不仅通过信息系统建设在集团内进行了规范和标准的统一，更是通过建立共享服务中心、资金池等多种举措，对财务的组织和职能进行了彻底的变革，同时也培养出了一支年轻而富有活力的财务团队。

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 与财务团队共同成长
说到团队，崔乃荣对于团队成员标准是这样的：首先是品德好，这代表一个人的价值观，对于财务人员来说是第一位的；第二团队组合要好，团队的表现不是取决于某一个人，因此人员要互补，能力要完善，比如沟通能力，一个企业在市场的环境中要和方方面面的人打交道，有内部的也有外部的政府、客户等，情商很重要；第三心态要开放，不管是内部培养还是外部引入的空降兵，要能够相互融入，有很多人工作能力很强，但是和同事相处比较困难，这样对企业的认可度、融合度和最终团队产生的价值就会比较低。目前整个集团财务团队约400人，比起14年前100人规模大了很多。有很多是崔乃荣招募进企业的，2006年之后他每年会从学校招聘学生，现在一部分已经是财务团队的骨干，这部分员工的忠诚度非常高；另外一些外部引入的人才，有好的一面也有和公司文化不吻合的一面，崔乃荣会进行适度的引导，帮助员工完成转变和适应的过程。
协鑫的财务人员流失率很低，这与财务团队文化与内部晋升机制是分不开的。当财务团队有新人加入，团队的财务管理者都有责任培养，例如地方有新人加入，集团总部要和地方团队的财务经理、总监共同去培养。在崔乃荣心里，他觉得要为新人创造一个环境，当时新入企业的主要是80后，他会经常找企业的老板开会，关心这些人工作和学习情况，也会听取这些员工的汇报，既当领导又当朋友，有很多细的活可谓一言难尽，这代表了财务管理者用人的用心与人性化。
其次是持续获得成长以及晋升，可以看到自己在集团里未来的发展。“我们内部有一个机制，就是伴随着公司的快速成长，充分把握业务拓展和管理提升的良机，为员工提供充足的学习和成长的机会”，崔乃荣介绍说，“协鑫05年引入战略投资，06年开始上市工作，07年开始做ERP系统，09年做了现金池、2010年启动共享中心……，这些财务工作都在不断颠覆过去的财务管理模式，对财务人员是很大的挑战，所以在持续的改变中财务人员不断接收新的东西，在理念和技能上都得到了锻炼”。崔乃荣举例说，他们现在共享中心有80人，目标是120人，因为后续希望把资金平台、报表等陆续集中到共享中心。虽然目前已经初步形成规模，他们现在在不断完善ERP系统，包括和其他系统的融合，这些都要有相应的人员来做。通过这种信息化系统和财务人员转型的结合，实现了财务管理模式的转变，同时实现所有员工的成长。
与此同时，崔乃荣通过培训给员工进一步的提升创造条件，电力、光伏、天然气等不同业务间的轮岗也提供了很多发展机会。这几年财务团队不但提拔了内部人员担任更高职位管理者，公司也提供了充分竞争力的激励，例如享受优惠购房和股票激励等关怀措施，在崔乃荣眼里，让大家感受到是在与企业一起成长，个人的能力、职业、薪水都在持续发展中，这是财务团队发展和壮大的关键。 CFO感悟

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 崔乃荣是如此定义一个财务总监的：首先应该是一个管家，这是他的职责所在，是必须做好的工作，但不是说亲自来完成，而是作为财务团队的一员，带领整个团队去实现这个目标；其次是运用财务的智慧能为企业创造额外的价值，能够带来实实在在的经济效益。
与之对应的，财务管理要想在企业发挥作用，第一要立足专业，做好企业信息的准确记录和反馈，做好风险管控，维持企业的顺畅运营；第二要善于换位思考，走出财务办公室的大门，熟悉业务，了解业务部门的需求和困难，为业务发展出谋划策；第三财务要用结果说话，财务工作与数字为伴，财务所掌握的企业数据是最有说服力的。
认识崔乃荣的人都说他是一个实在的人，也佩服他的人生态度：对人负责，对事负责。他对此解释说，从工作到现在一直是这样的态度，做人也好，做事也好，做事最终也体现了做人。这种“负责”，其一是要发自内心，是真诚的，其二是在有能力做到的时候要尽自己全力做到最好，追求完美的人往往会付出更多，但收获也多。
正是秉持着这样的原则，崔乃荣说：“财务的价值决定了它在企业的地位，每个管理者都有自己的方式，我是习惯于通过业绩来体现自己的价值，不是靠关系或者靠嘴巴说。我不太追求那些华而不实的东西，更不会谈条件”。
在崔乃荣担任财务负责人的这几年里，可以说协鑫的财务管理发生了巨大的变化。从最初单机版的用友U8软件到现在多个系统的集成和银企直联，从分散化的管理到财务集中共享，从单纯的技术成本优势到管理成本优势，受益的不仅是财务部门，更包括广大业务部门。仅资金池成立的当年，就为公司节省财务费用4 000多万元，这些业绩都实实在在的证明了他的价值。
更重要的是这些项目并不是等着CEO或者董事长来推动，而是由财务部门主导来推进。“没有领导要求，但企业发展到了那个阶段必须要做，这也是作为一个财务管理者的责任”，崔乃荣说。
崔乃荣认为，在如今我国大型集团企业进行“互联网+”转型升级过程中，谁能抢先布局，谁就能赢得先机。“当今金融市场日新月异，运用资本运营进行企业财富积累，将创造企业终极的财富价值，规避企业未来的风险，使企业资产数倍增长，即‘资本为王’。因此，CFO需要以自身为立足点，通过资本运作抢先布局，继而辐射全国，改变企业格局—产融协同，正是公司发展之道。在此过程中，推动企业改革，需要把企业财务职能与企业的战略更加高效的整合起来。”
他同时表示，在融资方面，应该发展多元化的融资方式，通过银行授信，互联网金融，产业基金等多样化资金来源，创新行业融资模式，使新能源行业的投融资活动市场化，金融化制度化和透明化。“CFO应做好实体项目与金融资本对接的接口，紧跟市场，以市场为导向，洞晓行业变革，抓住机遇。”崔乃荣说，新形势下，大局意识和学习能力尤为重要。他本人就在
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 通过在中欧EMBA学习中，不断提升和创新。与此同时，他还学习、借鉴国内外成熟的经验、技术及产业模式，以境内外并购等手段寻求协鑫新能源产业国际化的跨越式发展。 “另外，严格的执行力和制度是企业成功的保障，当前集团各项工作都面临着很大挑战，唯有创新才能使企业不断发展壮大，立于不败之地。因此，在未来的工作中，各业务应高度重视创新，不断推进科技、管理和财务上的创新工作，提升品质、降低成本，将创新、创业、创客的‘三创’文化融入到协鑫文化当中去，让每个组织和个人都要善于转换思维，敢于变革创新。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/111e78592bf90242a8956bec0975f46527d3a7d4.html

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