《商品学》商品品类管理策划

以海澜之家为例

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商品品类管理策划

以海澜之家为例

一 海澜之家简介

“海澜之家”是江阴海澜之家服饰有限公司于2002年9月推出的一种全新营销模式——全国连锁经营、统一形象、超大规模的男装自选购买模式，从而引发了中国男装市场的新一轮革命。自由自在的选购方式，丰富多样的产品陈列，迅速赢得了广大消费者的欢迎，海澜之家因此被称为“男人的衣柜”。目前已成功拓展到江苏、上海、北京、四川、山东、河南、辽宁等省市。

海澜之家在一般人眼里只是一个服装品牌，但实际上从它诞生之日起就已经超越了传统服装品牌的内涵，它还是一个营销品牌，一个服务品牌，一个连锁零售品牌“海澜之家”男装自选连锁超市已在全国全面铺开，市场销售态势良好，2010年底，全国各地连锁店已开满1300家。

海澜之家产品涵盖了18-100岁成年男性需要的从头到脚、从内到外、 从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品，每一种产品都有近50种面料和颜色可供选择，每一个尺码都有分为标准、偏胖、特胖三种体型，高品质的西服产品价位只在480—1980元左右。“海澜之家”男装自选倡导无干扰，自由自在的购物方式，除非你需要服务并按铃时，才有专业的服务人员来到你的身边提供优质周到的服务。除了率先开创了西服自选的营销模式之外，还倡导“高品位、中价位”的营销理念。“海澜之家”产品经历了最纯净的流通环节，从工厂直接进入卖场，直接让利给消费者，完美实现了“高品位、中价位”的品牌理想。

二 商品品类管理

海澜之家分店的加盟条件比较简单，加盟方不如不需签订保底合同（海澜之家保证五年经营税后总利润不低于100万元，合同期满无息退还。如需签订本合同加盟方需缴纳6万/年的加盟费），加盟方无需支付加盟费，加盟合同期为五年，需缴纳100万元货品押金。店铺必须开设在市区一级商业区一楼沿街，面积200-500平方米 ，其租赁、工商管理等费用由加盟方负责，但装修由总公司负责。加盟方事先缴纳40万元保证金，结算时多退少补。全部算下来，加盟商约需要投资200万元。

必须说明的一点是，海澜之家的加盟方只是投资者，并不直接参与经营。全部的工作人员都由总公司统一招聘和培训，对总部负责，加盟方只是根据固定比例分成。实质上，海澜之家运用的是一种“委托代销”的模式。在这里，我们将站在海澜之家店长的立场进行商品品类管理策划。

一 确定商品品种

海澜之家是一家专注于男装生产与销售的公司，经过多年来的经营与宣传，“男人的衣柜”这一概念已经深入人心。也就是说，海澜之家属于“服装”这一大类下的男装品牌。

海澜之家共有17个大类，涵盖成年男性从上到下、从内到外、从正装到休闲，从春夏到秋冬一年四季所有的服装服饰产品，共有17大系列，5000多个品种，已有的服饰品类包括套装西服、休闲西服、茄克、棉褛、大衣、羽绒服、毛衫、针织衫、衬衫、T恤、西裤、休闲裤、牛仔裤、内衣内裤，还有皮带、领带、围巾、袜子、皮鞋等，成年男性所需的服装这里应有尽有，确实是一个男人的衣柜。

二 确定每种商品角色

由商品的普及程度和购买频率的差异，我们结合这两个指标，把商品分为主要商品、必备商品、差异商品和补充商品四类。

表1 2011年海澜之家各类商品销量以及销售额所占比例

图1 2009-2011年产品销量增势图

根据以上分类标准，兼以参考2011年海澜之家各类商品销量以及销售额所占比例（表1）和2009-2011年产品销量增势图（图1），我们把17类商品做以下分类。

主要商品：衬衫、牛仔裤、休闲裤、西裤

必备商品：套装西服、休闲西服

差异商品：T恤、毛衫、夹克、针织衫、棉褛

补充商品：内衣内裤、鞋子、皮带、领带、围巾、袜子

三 品类评估

在这里，我们以山东省德州市海澜之家总店店长的身份，运用“波特五力模型”对海澜之家店铺进行品种评估。

（一）潜在、已存竞争者威胁

目前国内市场上已经存在着十大著名男装品牌，分别是劲霸男装、柒牌男装、七匹狼男装、利郎男装、才子男装、太子龙男装、九牧王男装、虎都男装、帝牌男装、男装。相比之下，海澜之家战略为“高品位、中价位”，也就是说由价格决定了它是一个中上级的男装品牌，而不是面向于高端市场。目前德州市已有数家十大品牌在内的男装店开设，故对占领中高端市场而言，海澜之家还是存在较大的优势的。至于潜在竞争者，由于市场准入门槛较高，并且市场份额区趋于固定，面对威胁，海澜之家需要保持住现有的市场份额，并进一步抢占市场。

（二）供货商的议价能力

海澜之家采用“牧场-工厂-卖场”一体化战略，全部流程都是自己做主，无中间商参与。进货、退货全部由总部负责，故供应商对店面影响可以忽略不计。

（三）消费者的议价能力

海澜之家所有货品全国统一价格，不搞促销。故消费者的议价能力可以忽略不计。

（四）潜在、现有替代品威胁

服装是生活必需品，特别是男装款式与风格变化不会吧变化很大，并且男性消费者消费趋于固定，替代品的威胁也很小。

接下来以财务利润指标分析一下市场潜力。德州市是山东省一个中等发展水平的地级市，根据2011年数据，常住人口556.82万，其中男性281.87万人，占总人口的50.62%。18岁以上人口占83%左右，即约2339521人为目标消费者。根据海澜之家宣传语“一年逛两次海澜之家，每次都有新感觉”，我们假设顾客购买频率是两次/年/人，每次平均消费200元。2009年，海澜之家的市场占有率为1.02%，假设2011年（由于无法得到最新数据，暂以2011年为参考）达到了1.2%，这样一来，市场潜力达到了2339521x2x1.2200=11229700元，利润非常可观。

再下来分析库存指标。海澜直接仅保留了少量生产业务，公司存货中自产和买断的存货占比很小，而主要通过与供应商签订附滞销商品可退货条款的采购合同采购产品，公司以委托代销的方式而非买断方式由门店(不含直营店)销售产品，门店陈列或存放的所有产品均为公司的存货，导致公司存货账面金额较大。这样一来，公司的存货压力很大，很大方面会成为的绊脚石。

四 制定总体战略

经过多年经营，海澜之家已经有了自己的独特战略，并且固定化、标准化，作为加盟店，需要尽力贯彻。但作为对总部负责的店长，仍然可以就一些问题向总部提供参考意见。

（一）“高品位。低价位”

由于海澜之家整个过程无中间商参与，故与同档次品牌商品相比具有很大的价格优势。但随之而来，由于全流程自主，缺乏外部严格的监督，很难完美的保证质量，这也是一些消费者投诉所在。再者，公司的西装价位介于480-1980元之间，对于千元以上的西装，普通消费者难以承受，而有购买力的消费者以同等价位更倾向于更知名品牌。故，海澜之家可以适当减少高价位西装的比例，专注于中端价位。

（二）“全自选，无干扰”

这是海澜之家的一大创新点，也正是由于这一点帮助海澜之家迅速知名、扩张。在海澜的店里，没有售货员时刻跟在你背后推销，顾客可以凭导购图自主选择衣物、款式。当你需要帮助时，只需按一下铃，售货员会迅速到你身边提供帮助。男性消费者在购衣时与女性消费者不同，他们大多相信第一感觉，并且是因为需要才会切实做出购买行为，比较坚持自己的选择。所以，与其絮絮叨叨的讲解，倒不如让消费者自主选择。当然，这一模式在实践中执行的不是很到位，需要改进。

（三）一年四季无淡季

对大部分男装品牌而言，销售季一般在春秋冬三季，夏季只是一个缓冲和备货的季节。而海澜之家把夏季也作为自己的主要销售季，200多平米的店内四季所需货品俱全。由于店面大，品种多，货架数量庞杂，在不同的销售季展示全部商品，难免造成空间浪费，增加成本。

（五）制定商品品种战略

（一）高效的货架组合（3A原则）

产品款式选择（)：应摆放什么产品在货架之上。

海澜之家新品上架间隔时间很短，难怪会有“一年来两次海澜之家，每次都有新感觉”的广告词。故在摆放货品时，要及时撤下过时品，换上新品。

产品摆放方式（)：应怎样摆放产品在货架上

产品摆放空间（)： 应给每个品牌/产品安放多少空间

观察店内设计，结合前面各种商品销售业绩，我们可以很直观的明白货物的摆放位置。裤子、衬衫业绩较好，一般摆在正中显眼的地方，西装等销售频率低，但单价高，放在内部紧邻裤子和衬衫。

（二） 高效的定价与促销

海澜之家实行标准化管理，所有商品全国统一零售价，不打折。个人感觉这个策略也是导致高存货的一大原因，比如对于滞销品，完全可以通过促销来促进销售。

（三）高效的新品引进

海澜之家与东华大学（教育部与上海市并办，历史渊源最早可上溯至清代实业家张謇于1912年在江苏创办的南通纺织染传习所，是唯一一所以现代纺织被选入“211工程”的大学）签订了长期合作协议，并与多所高校举办服装创意大赛，保证了产品的创新。

（四）高效的补货

推出新品的同时，加大了畅销产品的投放量，做到数量足、尺码全，确保不断货，保证了每个门店的销售。

六 确定战略执行战略

（一）吸引客流

“黄金地段，钻石店铺”。海澜之家所有的店铺都必须开设在一级商业区一楼沿街，客流量非常大；再者海澜之家店面装修精美，很上档次，吸引客人进店。

（二）增加来店次数

“无干扰、全自选”。绝大多数男性顾客对这种模式比较喜欢，这样一来建立了固定的目标消费者。

（三）增加在店时间

店面面积大，商品种类、数量大，让人应接不暇，并设有舒适的休息区来老婆，无后顾之忧安心购物。

（四）货架管理

服饰产品按品种、号型、规格分类出样陈列，并且设有一目了然的自选导购图。

七 绩效考核

1. 存销比

通过存销比指标可以看出，越是畅销的商品，存销比值越小，说明商品的周转率越高；越是滞销的商品，存销比值就越大，即商品的周转率越低。海澜之家在新品跟踪中运用存销比分析，若新品销售好导致存销比低，则及时购进以避免缺货；如存销比高，就重视新品推广和催销，一方面降低库存风险，一方面提升对新品的销售能力。

2.销售结构

整个运营模式中，海澜之家完美地将服装企业最头疼的两大问题——存货和资金分解给了上下游，自己只需提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理，依靠这种模式，海澜之家短短三年迅速在全国范围内将门店数量迅速增加，赢利能力明显高于同行业纺织服装企业上市前的水平。

3.库存结构

近几年来，海澜之家的加盟店数量扩张迅速。2009年末、2010年末和2011年末，门店数量分别为903家、1389家和2096家，而根据经营计划，短期内还欲将店铺数量增至2500家，中期计划将增至3500家。门店增多同时直接导致了存货规模的迅速增加。2009年末、2010年末、2011年末，存货数量分别为1303万件、1725万件、3393万件。随着门店数量增多、营销网络扩大、存货规模增加，这一系列成就的同时，也有可能造成公司的销售结构不尽合理，给供应链管理带来了新的挑战。

4.营业额

据调查显示，2009-2011年间，海澜之家营业收入分别为13.83亿元、22.44亿元、35.94亿元，年增幅分别达36.70%、62.18%、60.17%。归属于母公司所有者的净利润分别为3.01亿元、4.58亿元、7.01亿元，年增幅分别为64.65%、52.24%、53.09%。

另外，除了这些指标，公司有着一整套完善的激励机制，针对结构内不同职位人员，奖惩措施各部相同。以下是部分规定：

由于全部内容过于冗长，在此不做详细阐述。留下链接一枚：

全文完

国贸111 刘文杰

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/14bd33ab67ce0508763231126edb6f1aff0071b1.html