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通用电气公司二十年改革之路：杰克韦尔奇的领导艺术
19９9年3月，通用电气年度会议上的杰克·韦尔奇容光焕发，满心自豪。通用电气的总收入首度超过1，000亿美元，经营利润一直高达１6.７％，每股收益比1997年的最高水平增加了１4％。公司这一辉煌的业绩和过去二十年来的改革，使通用电气在《财富》杂志进行的民意测验中，连续两年被美国各大公司行政主管人员投票选为美国“最受推崇的公司”,还被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。
显然,年度会议上是一片喜气洋洋,但有些股东对韦尔奇要在20０0年底退休的打算颇为担心。他交给他的继任者的通用电气再也不是1981年他接手的通用电气了。许多人都在想着一个问题——是否有人可以延续韦尔奇时代传奇般的变革与发展。追随他的脚步是一项很艰巨的工作。通用电气的历史１87８年,托马斯·爱迪生创办了公司，百年的发展使通用电气公司从最初以发电、配电和用电为主成了世界领先的多种经营工业公司之一。除了发电、家用电器和照明等核心业务之外,1978年公司又拓展了飞机发动机、医疗系统和柴油机车业务。
长期以来,通用电气一直被看作美国管理实践的领头羊,不断在改革。1930年代,通用电气是当时高度集权、严格控制的公司模式的楷模。到了195０年代,通用电气把责任下放给了成百上千的部门经理,领导了进一步权力下放的潮流。但是,接下来196０年代的“无利润增长”则让公司加强了公司员工队伍，发展了先进的战略规划系统。通用电气又一次站在了管理实践的最前沿。
19７3年,当韦尔奇的前任雷杰·琼斯就任公司首席执行官时，公司刚刚完成了一次重大的重组。与公司10个集团、46个分公司、190个部门并行的是4３个战略业务单位(SBU），旨在支持通用电气管理程序中最重要的战略规划。琼斯把战略规划提升为一门艺术，各家公司纷纷效仿通用电气建立在SBU基础上的结构及其先进的规划程序，通用电气再次成为无数公司的榜样。但是很快，琼斯就无暇审
批43个战略计划产生的大量信息。1977年，他解释说“审查工作必须让更多人来承担”,于是在通用电气各部门、分公司、集团和SBU之外建立了“产业部”这一新的组织层，代表消费品、电力系统或技术产品等宏观业务组合。
除了着眼于战略规划以外,琼斯还在政府关系上花了很多功夫,成为美国企业界的政要。１９70年代，他三次当选为“年度首席执行官”，197９年被一家一流商业周刊评为“十年度首席执行官”。琼斯于1９81年退休，《华尔街日报》盛赞他是“管理界的传奇”，还说通用电气把大印交给韦尔奇，“走了一个传奇,来了一根带电的火线”。
韦尔奇早期工作的优先领域:通用电气的重组

198１年4月,当４5岁的韦尔奇接任公司首席执行官时，美国正值经济衰退时期。利率高昂,美元坚挺,形势更加严峻，美国的失业率达到了“大萧条时期”以来的最高点。为了提高通用电气各项业务的业绩，这位新任首席执行官要求每个人都要“做到好上加好”,还起动了一系列变革,要在今后五年对公司进行彻底重组。不是第一第二,就改革、出售或关闭

韦尔奇接任后，很快就为各项业务定立了“要么在业内数一数二，要么放弃”的标准。当被问及这个简单的理念是否代表通用电气的战略时,韦尔奇答道,“像通用电气这样的大公司，你不能就确立一个总体概念或是一个简单战略。”但到1983年，韦尔奇把这个“第一或者第二”的总体目标详细阐述为他对通用电气的设想的“三元概念”。（见附表2。）公司业务被分为核心业务(以“为提高生产力和品质进行再投资”为优先领域、高科技业务（投资研发，力求“始终站在最前沿”和服务业务(要“招贤纳士，不断收购”。关于他希望把通用电气发展成什么样，韦尔奇答道: 从现在起的十年内,我希望通用电气成为大家心中独一无二、乐观向上、富有创新精神的企业……成为全球盈利最大、高度多种经营的公司，公司的每条生产线都有着世界级的领导能力。ａ

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