投资（investment）指投资者当期投入一定数额的资金而期望在未来获得回报，所得回报应该能补偿。投入企业或基本建设的资金。泛指为达到一定目的而投入的钱财。在理论经济学方面，投资是指购买(和因此生产资本货物——不会被消耗掉而反倒是被使用在未来生产的物品。在财务方面，投资意味着买证券或其它金融或纸上资产。诺贝尔经济学奖获得者乔治·丁·斯蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。一个企业通过兼并其竞争对手成为巨型企业是现代经济史上一个突出现象。”兼并收购是一把“双刃剑”，它既可以迅速地使企业由小变大，由弱变强，提升公司的竞争力；也有可能把原先的强势企业拖入并购的泥潭，从此一蹶不振。而这一切都将最终表现在公司的业绩和股价上，影响投资者的收益。而且，每当一项并购决定做出时，都会引起证券市场的巨大波动。
案例青岛啤酒——南征北战，走出低成本扩张战略一、案由背景
青岛啤酒是我国历史最悠久，也是世界著名的品牌，它创立于1903年，1916年获慕尼黑国际博览会金奖。在建国后的国内啤酒市场中，它在很长一段时间内是“一枝独秀”，名列榜首。然而，在市场经济的大潮中，青岛啤酒这一百年老厂逐渐显出疲态。1987年，全国啤酒产量仅60万吨，而青岛啤酒产量就站了5万吨，是当之无愧的中国啤酒行业老大。到1988，全国啤酒业产量增长了20倍，达到1200万吨，而青岛啤酒的产量只翻了一番，为10万吨，在全国市场的比重下降到1%左右。到九十年代初，青岛啤酒在国内啤酒行业中的地位更是下滑到五六名。1996年6月，李桂荣、彭作义分别出任公司董事长和总经理。上任伊始，他们就着手转变公司经营理念，理顺管理体制，建立完善的现代企业制度，并且开始实施低成本扩张策略，以期降低成本，扩大规模，重铸辉煌。
青岛啤酒的低成本扩张策略与我国啤酒行业的现状有关。改革开放后，我国啤酒行业进入了突飞猛进的黄金时期，但同时，也出现了一种不正常的“畸形”状态：各地的小啤酒厂如雨后春笋般在一夜之间破土而出。据有关资料统计，90年代中期，全国共有啤酒厂800多家，几乎每3个县城就有一家啤酒厂，且年产量大都在5万吨以下。而在国外成熟的啤酒市场上，则都是由大的啤酒企业集团主宰。仅以美国为例，其第一大啤酒企业AB公司的年常量达1400万吨，占全国市场份额的48%；而排名第二的米勒公司年产量也近700万吨，市场占有率为22%。也就是说，美国两大啤酒制造商的年产量就相当于中国整个啤酒行业年产量的总和。中国这种规模小，产量低，“遍地开花”的局面必然导致企业过度竞争，目前中国近八成的啤酒厂都面临资金周转困难、破产倒闭的危险。
面对这种市场格局，青岛啤酒新“掌门人”李桂荣、彭作义认为，青岛啤酒要想大发展，必须采取“低成本扩张”的整合手段，以扩大企业规模，提高市场份额。份额越高，规模越大，成本便越低，市场竞争力越强，这样，企业才能驶入良性循环的“快车道”。
二、事件过程
经过反复调查与讨论，青啤发现，我国啤酒市场整体呈现“金字塔”状青啤与各种外资高档啤酒位居塔尖，占不足10%的份额，而塔基是各种地产地销的中低档啤占90%的市场份额。青啤要发展，在保住“塔尖”的基础上，必须向适合大众消费的中低档产品市场进军。因此青啤首先把兼并目标指向那些地方性小厂。同时，出于1994年和1995年公司收购扬州啤酒厂和弦啤酒厂失败的教训，管理层决定在成功对当地啤酒进行技术改造，提高质量前不使用“青岛啤酒“商标，而是采用品牌渗透方式，即保留当地品牌，标注”青岛啤酒系列产品字样，只
有在品质上真正达到青啤标准的，才使用“青岛啤酒”商标。青啤人对此戏称为“用你的瓶子装我的酒”。
1997年青啤先对青岛附近的平度与日照地区两家啤酒厂进行收购兼并。一举成功后，借助山东省政府关于组建大企业集团的优惠政策，乘胜追击，将周边地区的枣庄、平原、徐州、菏泽、潍坊、安丘、寿光、蓬莱、荣成等一批年产量在10万吨以下的啤酒厂一举纳入麾下，形成“一统鲁啤”之势。
在夺回了青岛乃至山东周边的市场后，从1998年起，青啤开始了全国购并与扩张的步伐。在华东，青啤集团先后并购了马鞍山啤酒厂、芜湖啤酒厂、上海啤酒厂等，横跨上海，江苏安徽三个省市；在华南青啤也是攻城掠地，无往而不胜，先娶“皇妹”进攻珠海，再收“强力”觊觎佛山；在西南，成立青岛啤酒重庆公司；并随之挥师北上，收编潍坊啤酒厂，气势直逼燕京啤酒。
1999年以前，青啤收购了近30家企业，但大都是那些地产地销，年生产能力在5万吨以下的小厂。
