对销售模式如何创新，是业内长期关注的焦点。很多人在研究洋河营销时，都会对“1+1”模式仔细研究一番，总结起来就是几句话：实行公司+客户的市场直销操作模式，终端直控，风险共担，市场共建，利益共享。这种厂家主导经销商配合的销售模式，无疑是快速发展的洋河所做出的一大创新。但还有人指出，古井早在2001年就提出了“1+1”营销模式，营销理念十分接近洋河，但当时古井一直没有实施。权且不去争论谁先谁后，但一样的模式不一样的执行就会带来不一样的效果。
“1+1”销售模式被越来越多的厂家感悟并参照，但白酒企业的销售模式仍在不断推陈出新。近年来，还有几个销售模式值得一看，本文选取四个并尝试解读它们的典型性，更重要的是希望引燃销售模式创新思维上的火花。片区经销商股权模式一箭双雕
进入了2009年泸州老窖的销售体系发生了很大的变化，特别是针对经销商模式的改革上，泸州老窖迈出了很大的一步：成立片区经销商股份制销售公司，利用成立股份制销售公司的机会加强对经销商的细分与淘汰。据了解，2009年4～6月分别注册成立了泸州老窖柒泉营销（华北、华中、西南）酒业股份有限公司，注册资本据称分别为2.7亿、1.4亿和1亿。
调查中，河北经销商颜总介绍说，在这个模式中，泸州老窖的区域销售人员和当地经销商共同入股，成立片区销售公司，资金全部由经销商出，董事长由经销商选举产生，但总经理由泸州老窖选派。颜总分析说，这个模式还是个新模式，整体上看确实有所创新。
据了解，在组成柒泉营销酒业股份公司的过程中，泸州老窖和经销商有双向选择的权利。但调查中，有经销商表示，自己是自愿加入的，当然了，作为泸州老窖的老经销商“不入也不行”，是股东了就得做好承担风险的准备。据了解，经销商入股是现金入股，经销网络有股权，分销商有股权。而泸州老窖也有两个选择：第一要做泸州老窖，第二要评估是否愿意跟着发展。而对于已入股的经销商，不行的将来也可以劝退。
在销售模式改革与探索上，提出2009年是全员营销年的泸州老窖带来了很多新变化。现在泸州老窖公司内部的各部门领导都被要求去努力开发各自领域的团购市场，例如财务部门开发银行系统、董事办开发证券基金系统，还设立贵宾服务公司开发更多其他团购客户等等。
但相比之下，柒泉营销公司的出现更具创新价值。有说法是，“柒”代指的泸州老窖七大片区，泉是源头。柒泉营销的一个核心问题就是通过股权把经销商整合到一起，并与销售片区经理的利益密切挂钩。在这个模式中，涉及两方面人群的利益，一是泸州老窖片区销售经理们，在柒泉营销公司新的模式下他们拥有股权激励，自然会提高积极性；二是经销商股东，虽然“股市有风险，入市需谨慎”，但柒泉营销公司体系下，经销商与片区经理之间的距离更近，经销商之间的关系和利益分配也形成了一定的制度化，在这种情况下经销商互相“挖墙脚”的事情能有所避免，统一部署，协同作战，对推动市场销售有积极意义。
而泸州老窖公司，通过经销商股权模式改革可谓是一箭双雕，既增加了公司对渠道的控制力度，又大大激励了销售公司员工的干劲，从而在市场上获取更强的竞争优势。区域市场销售承包建“特区”
这个例子发生在枝江酒业。在2008年底到枝江酒业采访时，枝江酒业销售公司总经理曹生武曾对记者提起，可以考虑将湖南、河南、江西等重点市场以外的大市场“包出去”，希望有大经销商接
手，也就是“建特区”的办法。到了2009年，枝江酒业在广东市场率先变革，按枝江酒业的说法是成立了广东“特区”。
枝江的广东“特区”模式，据了解，基本上是承包方式，市场费用包干，即由广东市场经理牵头定任务，定费用比例，上不封顶下不保底。据了解，在这个“特区”，承包人广东市场经理拥有了更大的自主权，可以根据竞品竞争状况及时调整策略，具有很强的灵活性。枝江酒业改革后的广东市场负责人苏发明告诉记者，在传统模式中，片区了解情况后申报给公司，等待批复，这样市场反应上就会慢一些，而新的模式增强了市场应对的灵活性。
从厂方的角度看，枝江广东“特区”模式，是包括控制费用和责权下放两个方面。市场费用承包制度很多公司以前曾经搞过，但是大面积推行得不多。原因在于，搞了承包以后，由于一些市场经理的想法不同，难免会出现拼命的节约费用、减少市场投入现象，最终影响到市场效果。但费用承包和责权下放，推动了市场扁平化管理，避免了冗长繁杂的管理流程，增加了市场一线操作队伍的主动性和灵活性，相对来讲也是一个积极的因素。而如何监控就是厂方的问题了，很多问题需要依据市场慢慢完善。
枝江酒业广东市场负责人苏发明告诉记者，现在灵活性、主动性更大了，比如说针对竞争对手的市场动作可以即时反应采取对策。据了解，调整之后，枝江目前在广东强调以流通为主，把皖酒王作为主要的竞争对手，主要产品是广东专供的枝江王系列。苏发明介绍说，枝江王要跟竞品针锋相对，“保证各级经销商比对手多挣钱”，而且皖酒王时间久了，渠道利润减少，如果枝江的操作手段灵活点，这就是个可以抓住的机会。他还说，广东“特区”模式，能不能复制还不好说。这种改革对推进广东市场是有作用的，但要成功是很多因素决定的，在问题中改进，好的坚持下来，不好的调整掉。有广州经销商陈经理分析说，现在的情况是区域经理的权限更大了，有许多事情可以做主，厂家的决策和执行要更灵活一些。枝江酒业广东市场负责人苏发明也表示，改革后，跟经销商的合作也有些变化，比如说报销制度，以前厂里要求很严格，“现在呢我说了算”，提高了效率。经销商对这个很欢迎。
拿泸州老窖的片区经销商股权制和枝江酒业的广东“特区”模式对比，区别在于，泸州老窖在改革中把经销商资本也整合到一起了，但有一个共同之处就是扩大了销售片区的责权利，相当于销售片区“分封制”。华致酒行模式构建核心销售通路
作为华泽集团及吴向东旗下的连锁板块，创办仅4年的华致酒行已在全国开设了300多家连锁专卖店，据称2008年实现销售收入10亿元。而在今年，吴向东表示，剥离后的华致酒行连锁店的数量在今年将增加到500家左右，未来3年内将增长到1000家，并最终实现3年内独立在国内A股上市。对于一些寻求销售模式变革和寻找新经销商的白酒厂商来说，华致酒行是个值得研究的案例：为什么华泽集团能够想到华致酒行这个模式？为什么华致酒业吸引了那么多外行经销商加盟？
连锁和专卖店，是华致酒行模式的两个关键词，但如果仅从这两个角度去解读华致酒行是不够的。在“店”的背后，是华致酒行开发和整合了一大批新的酒水经销商，其中有相当一部分是以前从未做过酒水但有特殊关系背景的行业外资本。而这就是我们有必要再读华致酒行模式的另一个关键点。华致酒行成立于2005年。当时金六福开始尝试向高端发力，并获得五粮液年份酒的销售代理权，但金六福原有渠道与高端难以匹配，开拓一条全新的分销渠道势在必行。华致酒行运营模式不同于一
般的名烟名酒店连锁发展模式，实际每增设的一个华致酒行，都是一个具有足够强大关系网的经销商客户。据调查了解，不少华致酒行的加盟商实力都不错，部分酒行背后都是有做实业或投资的大老板支撑，单店销量一般在200万～1000万不等。
有分析说，在销售模式上，各华致酒行都有专人在社会上“跑关系”，发展VIP客户。华致酒行店内销售所占比例较小，往往不到20%；更多的销量是在政府机关、企事业单位的渠道团购达成。
这样看，华致酒行运营模式的精髓在于它能吸引到有实力的当地合伙人，借助合伙人牢固的地方资源，然后源源不断地输入其成型的服务体系和产品系列，从而建立起一个覆盖众多市场的核心消费者营销的销售通路。这就是华致酒行的精妙之外。
