通常情况下的特点及原因
l、终身雇用制。终身制最大的特点是有助于工作稳定，促进职工长期发展，稳定就业政策。特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于公司对员工的长期培训，发展公司独特的企业文化，减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，提高劳动生产率。在今天，大部分日本制造业企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策由于日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了挑战。
2、年功序列工资制。（与终身雇佣制相配套的就是“年功序列制”。即企业员工的地位和工资待遇会随着“年功”的积累而提高，鼓励员工长期留在企业工作，不仅增强了企业人事结构的稳定，而且更强化了企业内部的家族气氛，形成了和谐的人际关系，避免了大面积“跳槽”，降低了企业的人才培养和使用成本，对企业稳定发展极为有利。）
年功序列工资制起源于第二次世界大战，20世纪50年代在日本广为流行。年功序列工资制在日本最初实施的时候，效益比较显著。对企业的经济效益起到促进作用。这种工资制度最大限度的稳定了企业雇员，增强雇员对企业的认同感和归属感，这对于战后日本的经济复苏和企业发展是至关重要的。
3、企业内工会与合作性劳资关系。企业内工会和终身雇用制、年功序列制被认为是日本企业人力资源管理的三大支柱。由于日本一般都采用终身雇用制，因此职工的利益和企业完全拴在一起。职工个人利益和企业利益的紧密相连，一方面能促使职工关心企业的发展成长，另一方面，也使职工非常关心企业内部的分配关系。企业为了得到职工的忠诚，保护自己在职工身上所作的人力资本投资，调动职工的劳动积极性，也希望职工相信企业的利益分配是公平的。因此，企业吸取职工参加管理，使职工不但对企业的经营状况能及时了解和掌握，而且能对影响自身利益的重大问题和决策发表意见。在日本企业中，重要问题一般需要经过全体职工反复讨论，“形成一致意见”后，方能最后决策并付诸实施。企业内工会化解大量的职工不清隋绪，渲染了劳资双方家庭式的情感气氛，劳资双方的矛盾很难僵持到底，多以谅解和妥协加以解决。终身雇用制、年功序列制和企业内工会这三大支柱，使得日本的企业产生了一种短期雇用实现的安定感，从而有利于积蓄人力资源，有助于培训雇员对企业的忠心，有助于人才的培养，形成一种强烈的一体感。
4 、重通才、轻专家。日本经营者认为，过细的分工只能增长员工的狭隘心理，小团体意识，只能看到树木而看不到森林。这与日本企业重视团队精神背道而驰。因此，日本员工往往接受很多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。日本公司认为日本通才管理方式的优点是能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚作用，使企业整体发挥出更大的利益。日本企业的重通才轻专家的做法也是同其强烈的集团主义，习惯于团体进行工作分不开的。但是亚洲金融危机之后，许多日本银行发现在金融领域里这种“重通才、轻专家”的倾向直接影响了银行效率，因此受到了质疑。
5、注重长期、平均的薪酬制度。由于日本企业重视长期的增长，而不是以短期利润为主，加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实，日本企业工资政策中最重视公平和合理的原则，而不是强调人与人之间的差异。因此，日本企业工资政策不把奖励个人放在首位，认为过分奖励高层经理会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦。与这种薪酬制度相适应，日本企业忽视对员工的短期评估。日本人认为，企业经营的核心是长期地、稳定地发展壮大企业的规模和效益。短期评估员工成绩。只能影响到员工在公司长久工的积极性。公司的长期发展目标将会与企业对员工进行短期评估发生冲突，影响员工在公司的长远发展和个人事业计划。在人员评估上，日本还表现出很强的平均主义，不得罪于任何一方，并多以集体为单位进行考核，重视公司的或集体的业绩，否定或低估特定个人成绩，并且把态度列为考核的重要的内容。亚洲金融危机爆发后，日本的银行蒙受了巨大的损失。这些损失不但与银行内部治理结构不健全，内部管理不完善有直接的关系，公司忽视对经理员工的工作进行客观定期评估检查也是一个不可忽视的严重教训。
(细水长流，连绵不绝，不追求眼前利益的经营理念，使日本的家族企业很少跨界经营，借用杰克•韦尔奇的话说，就是“争取做到本领域的第一、第二，然后再说其他”。拥有1400多年历史的金刚组，除了短暂从事过现代民用建筑行业之外，一直坚持用传统技法修建日式寺庙、园林。即便是住友这样的巨型家族企业，也主要通过技术进步逐渐完成转型和业务拓展。从最初的铜矿开采，到铸币、到货币兑换，到金融行业，再到各种大型挖掘设备的研发生产，再到精炼行业，住友的每一次升级并不依赖所谓的“眼光独到”或跟风而动，而是围绕自己的核心业务逐步拓展企业的经营范围。 用百年时间专注于某个领域也为企业赢得了社会信赖，这种信赖成为长寿家族企业最可宝贵的财富，提高了企业的抗风险能力。上世纪80年代末，在引发超过日本20万家企业倒闭的平成大萧条中，超过一半的长寿家族企业的业绩持平甚至获得了增长)
6、温情主义的管理方式。日本企业中的温情气氛，是建立在人有被尊重的需要的基础上的。因此，日本的企业重视员工的工作条件、环境气氛等。企业的管理者十分注意热情而有礼貌地对待职工，上班时，他们往往早早地站在厂门口迎候职工，认真地向每一位上班的职工招呼问好。即使是对迟到的职工，也不是声色俱厉的批评或训斥，而是说“今天早晨一定是家里有什么紧要的事吧，没关系，有什么不方便尽管说出来!”，简单的一声寒喧，使职工感到了企业的温暖。当职工生日、结婚、生子或有丧事时，总能得到企业送的一份礼物和企业主要领导签名的慰问信。职工做出成绩，除了企业表扬奖励外，还要向家人表示祝贺、致谢。还有“禀议制”。决策者将意向作为“禀议”文件下发到各级管理人员和基层，广泛征求意见后汇总，这种从上而下，又自下而上的决策方式，不但可以把争论解决在决策之前，保证了群体的亲和力，还体现了职工的价值和责任，激发了员工的参与意识。很多日本百年企业仍然坚持这种看似费力、费时的决策体制，大量来自基层的合理化建议通过禀议制被贯彻到决策中，从纵向上维护并加强了企业的集团意识。
日本的企业管理者认为，大凡有成就的企业必须做到两点：一是要在全体员工中建立起命运共同的意识；二是要极力发展公司人员之间“亲如一家”温情气氛。日本企业管理者的观念是，通过软件管理可以得到发展。规章制度等因素，管理者可以用来作为手段，强迫工人工作，但绝不能强迫职工表现出色，做出成就。只有职工心甘情愿，心情愉快，才能产生工作的积极性和创新精神。
以下是发展后的特点及原因（可简单选取几句关键句）
日本企业人力资源管理模式的发展日本企业独到的人力资源管理模式,为最大限度地挖掘员工的潜能、推动日本经济腾飞巨大贡献。但随着条件的发展变化,日本企业人力资源管理模式固有的一些弱点开始显现出来。进入20世纪90年代后,为了应对人力资源管理模式固有弱点的显现,也为了适应世界经济一体化和知识经济发展,以及日本出现的经济泡沫、日元升值,日本的企业人力资源管理模式出现了两大新变化。
(一) 改革终身雇佣制、年功序列工资制,实施并突出早期退职优待制、能力工资制随着高新技术的不断推广应用,许多企业出现了越来越明显的劳动力“过剩雇佣”,企业面临着不裁员则难以维持下去的局面。但在终身雇佣制下,企业却不能根据内外条件的变化对员工进行灵活调整，人力资源的合理配置受到了严重制约。进而,不仅企业内部的劳动力市场死板、僵化,缺乏灵活性、适应性,企业外部的劳动力市场也死板、僵化,缺乏灵活性、适应性。针对此,许多企业开始改革终身雇佣制、年功序列工资制,推出并突出早期退职优待制、能力工资制。
早期退职优待制是指企业认为可以退职的员工,如果其在退休前主动向企业提出退职,企业从福利(如养老保险、补助)到以后的员工招聘等方面予以相应的补偿和优待。
能力工资制是为充分挖掘人力资源潜力、让员工为企业多作贡献而设的工资制,其强调论功行赏,按能力、业绩付给报酬,弱化年龄、工龄、资历对员工分配和职务提升的影响。
这种改革,一方面有利于减缓企业劳动力过剩的压力,提高企业人力资源的效能,另一方面有利于使劳动力市场充满活力,促进人力资源适度流动,增强劳动力市场的流动性。
(二)实施“人才复兴”计划,强化创新机制日本原有的人力资源管理,注重纪律和服从,鼓励共性和协调,造就了一批批极富团队精神、忠诚献身、素质特殊的员工。但其过于重视“只许成功、不许失败”,注重对“失败”进行惩罚,对成功或承担风险不注重进行激励的管理思维,容易使员工为保持不失败而很勤奋地向竞争者模仿学习,维持现状或跟随竞争者的行为比较普遍,缺乏创新热情、冒险精神、个性和灵活善变的工作能力。在知识经济背景下,复杂激烈的竞争要求员工不仅要有胜任一般工作的技能和团队精神,而且还要有创造性解决问题以及灵活善变的工作适应能力。为此,日本企业开始在人力资源管理中实施“人才复兴”计划,强化创新和激励机制:给中层以上的管理者更多时间,对自己进行冷静反思;尊重人的个性,主动培育良好的文化氛围以鼓励创新;鼓励员工发展多种能力;鼓励并促进人才合理流动;促进企业进一步与大中专学校实行多方面合作。
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