关于可的便利店的一些报道

关于可的便利店的一些报道

“好德”与“可的”联姻？可的总经理称：这是单相思

2003-9-22

　　中国最大商业航母———百联集团浮出水面以来，有关沪上商业企业间整合的消息一直不断。同属农工商集团的好德便利与可的便利会不会“合并同类项”？记者昨天就此事专门向农工商超市高层及可的便利有关负责人分别求证。农工商超市有关负责人表示，便利行业的整合是大趋势，“好德与可的合作是十分自然的事情”；但可的总经理邱源昶则断然称，这是好德便利的“单相思”，购并、合作都谈不上，可的便利目前“专注于自己的发展”。

　　好德、可的两家便利企业间有任何重组计划，业内都不会觉得唐突。好德与可的是天然的“表亲”，两家共有一个“爷爷”———农工商集团，可的的大股东光明乳业与好德的大股东农工商超市同是农工商集团旗下的子公司，若农工商集团有意让光明乳业更加专注于乳业发展，让农工商超市进一步做大做强流通业的话，把好德与可的撮合到一起是很自然的事。

　　业内人士认为，好德相中可的大致有三个原因：第一，好德便利于2001年4月在上海亮相，短短两年多，就已达到800多家门店的规模，年内完成开店1000家的目标十拿九稳。好德一直想做“中国便利业第一品牌”，一旦与可的联手成功，两家企业的门店数相加，马上就可以把占据上海便利店头把交椅的联华快客甩在后面；第二，由于目前沪上商铺租金日长夜大，新店的开业门槛已经越来越高，与可的联手，不失为一条迅速做大的捷径；第三，目前沪上各路便利大军中，可的较早入行，所抢占的地段都不错，也形成了一批稳定的客户群，可的便利在信息技术方面更是一路领先，要是两家联手，以后很多资源可以共享。

　　有专家分析，好德与可的联手，有4种方式可以选择。第一种是类似于先前美亚对“21世纪便利”的操作办法，由好德对可的实施全面收购；第二种是好德购买可的部分股权，实现好德对可的控股；第三种是好德的大股东农工商超市与可的大股东光明乳业实行互相换股，如果光明乳业愿意的话，这样做的益处是能与沪上最重要的流通渠道之一———农工商超市形成更紧密的供应链关系；第四种也是最富创意的是好德与可的成立合资公司，共同取得世界便利业巨头“7－11”在上海的特许经营权，以占领中国加入WTO以后便利业发展的制高点。这位专家认为，如果两家能够走到一起的话，究竟会采取何种方式，关键还是要看大股东。

杭州便利店竞争加剧 可的便利关闭8家店

2004-4-13 来源:现代金报

　　近段时间，细心的杭州市民发现：数家原本开在杭城主要街道上的“可的好便利”突然人去楼空，而像“喜事多”、“千家伴”等其它品牌的便利店却越开越多。杭州各个便利店之间的竞争似乎在一夜之间骤然升温。

　　关一批可的是为了开更多？

　　为什幺刚开业不久，就有一批连锁店相继关门呢？可的杭州分公司的经理潘兴龙告诉记者，关门是为了整顿、调查。潘经理说，目前杭州市区内共有72家可的便利店，日前关闭了8家，主要目的是对这几家连锁店进行重新整合。“我们关掉一批，是为了以后开更多的连锁店！”潘经理说。

　　杭州曙光路一家可的便利店里，收银员提及：这批关闭的“可的”原本分别开于体育场路、清泰街等人气较旺的马路上，可生意却并不理想；而杭州马市街上的“可的好便利”服务员直接告诉记者，清泰街上的“可的”连锁是因为竞争不过其它便利店，效益不明显而被迫关门的。

　　杭城便利店竞争白热化

　　据业内人士分析，杭州城区经营的便利店分三股势力：一股来自上海，代表企业是“可的”和“联华快客”；一股来自台湾，“喜士多”和“每日”属于此类；还有就是以“千家伴”为代表的本地便利店。这三股势力正以惊人的速度在浙江落地生根。

　　在杭州市贸易局统计数据中，“联华快客”从开始仅4家发展到现在的66家，只花了两年不到的时间。“每日”便利去年2月份才进入杭州，最近已经有20多家门店相继亮相。而“喜士多”刚刚又在杭州招进人马，并专门送去上海培训。

　　杭州便利店仍有发展空间

　　杭州的便利店越开越多，是否这块市场将很快达到饱和？业内人士称，杭州仍然还有便利店发展的空间，“而且市场潜力还是巨大的。”

　　据了解，上海市社区便利店数已经达到3500家，平均3800人就拥有一家店，而杭州城区目前为止才开了不到400家便利店。“在快速扩张中，亏损不可避免。”一位经理直言。但即使是亏损，仍然不能挡住便利店扩张的步伐，因为规模优势形成后的“钱景”实在诱人。

可的便利店与台湾餐饮企业双华合作 全面推出快餐

2004-6-8 来源:绍兴天天商报

　　２４小时营业的“可的”便利店对绍兴零售市场的强劲渗透效果刚刚凸现，眼下又要对绍兴的快餐市场发起新一轮进攻。据上海“可的”绍兴分公司经理黄建海透露，他们已跟台湾快餐连锁企业“双华”集团正式签署协议，将于７月份在绍兴“可的”连锁店全面推出“双华”快餐。

　　“我们引进的经营品种达５０多个，从稀饭、饭团、汤面到盒饭，应有尽有，价格从１元至８元不等，快餐则每天早上由双华公司的配货车专程从上海送来，一天一送，确保新鲜。”黄建海说。

　　据了解，在正式签署协议之前，“双华”快餐曾于５月中旬在市区“可的”各门店试销三天，结果每天都卖得精光，特别是劳动路店、华谊店等地段较好的门店，日销量达到４０多盒。

　　那幺，拥有网点优势、便利店遍布市区主要街道的“可的”推出标准式快餐，会不会对市区的快餐行业造成较大冲击？对此，黄建海解释说，“可的”的目标消费群体主要为写字楼里的商务人士及夜生活的群体。因为受场地限制，他们把主要销售方式定位在“送餐制”，与市区快餐店的经营方式有所错位。

　　市区老牌快餐企业“荣禄春”的有关负责人则认为，绍兴的小公司并不十分密集，这就意味着“送餐”的市场容量还相对有限。当然，“双华”快餐可能会具备绍兴本土快餐所没有的优势，这也值得他们学习。

　　在“可的”推出“双华”快餐之前，市区曾有“咸亨快餐”扬言要改写绍兴快餐业现状，但时过不久即因种种原因以关门告终。看来，“双华”快餐能否在绍兴市场上站稳脚跟，还有待时间的检验。

“要靠灵魂凝聚企业”——访上海可的便利有限公司总经理邱源昶

　　上海——一个大家再熟悉不过的城市，一个走在中国经济发展前沿的商业中心。

　　邱源昶，本次采访的对象，一个带领可的便利店在上海这片商业热土创造神话的传奇人物。

　　在上海的几天，总是细雨霏霏，与邱源昶相约的日子也不例外。于是记者和邱总一见面便笑称，邱总是要把可的便利店的雨滴洒满中国大地。

从不想做商业到成为便利店老总

　　和生活在那个年代的其它年轻人一样，邱源昶18岁的时候去了农场，开始了他住草棚、睡地铺的农场生涯，而这一住就是近20年的时光。在农场的日子，他很踏实，脚踏实地地一直干到连长。

　　现在回想起来，邱源昶充满感激。他说，一个连队，看似不大，但却像一个小社会，能从带连队中学到好多管理上的东西，这为他现在管理这幺大的一个企业打下了良好的基础。

　　邱源昶坦言，那个时候从来没有想过要从事商业，他说如果把商业和农场摆在那个年代的每一个年轻人面前，他相信当时大多数人都会选择去农场。当时人们认为做营业员是很没面子的事情，有人想过怎样去做生意。直到1992年,他出任驾驶员中心总经理一职，他才与企业近了一步并在在这个岗位上一干就是4年，这段时间对于他的领导才能有相当促进。

　　1996年，邱源昶回到上海市区，并选择了光明牛奶公司旗下的可的公司作为他新的起点。自此邱源昶开始真正涉足商业，这一选择,在8年后他给人们带来了一个全国最大的便利店公司。

要把可的推上金字塔顶端

　　如果说人是一本书的话，在邱源昶这本书中，除了具有丰富的人生阅历外，还有深厚的理论知识。恢复高考后，他曾就读于复旦大学经济管理系，后求学于加拿大学习管理。这为他领导一个企业打下了现代管理理论的基础，并为此而孜孜以求。他说,可的在将自己打造成现代化连锁企业的路上，经历了一个从无到有、从小到大、从大到强的过程。每走出一步，可的就会向大发展一点，而自己也随之提高许多。

　　在可的创业之初，邱源昶面临的最大问题是国有企业的改制。解决这一个问题,邱源昶用了一年半的时间。作为一个企业的领路人，在下决心的时候是需要勇气的。邱源昶首先从人的问题开始，这为以后实施现代化的连锁经营理念奠定了良好的基础。当时,可的员工还都是原有的国有企业老员工，劳动积极性差、工作效率不高、人浮于事等问题直接制约了可的的发展。只保留部分固定岗位，其它全部面向社会招聘。在当时的情况下作出这样的决定需要顶住极大的压力。

　　在集团领导的支持下，邱源昶大刀阔斧，义无返顾，最终解决了最为头疼的人员问题。随后，邱源昶又趁热打铁，制定了一系列规章制度，从机制上彻底解决了可的所存在的问题。作为一个连锁企业，只要一上规模，随之而来的就是总部如何有效控制各门店的问题。邱源昶诚恳地说，在这方面，可的是吃过亏的。因为信息的不通畅,在可的曾经出现过店长卷款而逃，两个月后才被发现的事情。有一点坎坷是好事,会更加坚定改变现状的决心。邱源昶清楚地认识到了建立企业信息系统、再造流程已经成了当务之急。1999年到2001年，邱源昶把主要精力都放在了改造企业流程上。

　　在经过了一次次的实践后，邱源昶终于为可的打造了一套“四自动”运营控制流程，他们以单品为基础，采用了自动补货、自动配货、自动结算、自动付款的信息应用系统。这一次，邱源昶成功了，可的向着他的零售便利王国又向前迈进了一步。

　　企业做大了，在经历了从无到有、从小到大的两次飞跃以后，可的终于跻身于中国连锁诸雄之中，并凭借着惟一盈利企业走到了便利店业态的前沿。1000多家门店如何管理？怎样把企业不仅做大而且做强？问题很现实地摆在了邱源昶的面前，这对邱源昶也绝对是一个考验。

　　“一个好的企业家应该是哲学家，要靠灵魂凝聚企业。”邱源昶意味深长地说。邱源昶把企业建设比喻成金字塔，他说前两过程都是他的底部和中部，最后一个阶段是塔尖。在这个阶段，作为一个企业的老总，更多的不应该是靠现有的制度来约束了。好的企业是要通过企业的文化建设，通过领导者的人格魅力来凝聚整个企业。在可的的企业中，几乎所有的员工都认为，邱总决不是一个刻薄而严厉的老总，但在邱总的平和与慈善中充满着许多大家不能抗拒的东西，这就是魅力。事实证明，邱源昶是具备这种素质的，他的严以律己、宽以待人、永远不盛气凌人的做人态度足以让他的员工们折服。

　　为了能把可的便利推上金字塔的顶端，为了能够实现可的的再一次飞跃，邱源昶鞠躬尽瘁。他说，为了这一天，他从8年前就开始潜心研究企业文化建设，一直在为能爬上“塔尖”而准备着。8年的准备没有白费，今天终于派上了用场。作为一个优秀的大型零售企业的老总，眼光要比其它人放得更为长远，邱源昶确实做到了这一点。

稳扎稳打，不怕竞争

　　听到邱源昶四处奔波的经历，看到他目光背后隐含的一丝疲倦，我不禁问了一句：“您想过要退下来好好休息一下吗？”

　　“我的确很累，我相信每一位从事零售业的老总没有不累的，但我还不能休息，把可的变成中国便利店行业中真正意义上的领头羊是我毕生的愿望，现在我还没有实现，我要做的事情还有很多。”他不无感慨地说，自从从事了零售业，就再也没有休过礼拜天了。

　　邱源昶告诉记者，虽然零售业是一个没有朝夕的行业，却有这幺多人去从事零售业，热爱零售业，就是因为零售业是一个充满挑战的行业，很刺激。他说，在商品流通领域，这里每天都是最直接面对消费者的一个环节，能不能把产品卖出去，每天能创造多少价值，是一目了然的，这是对自己的一种挑战，每天都会有很强的成就感和满足感。

　　在提到罗森、7－11等国际便利店巨头的到来时，他笑着说：“我就曾向罗森学过艺嘛，我不怕竞争，这些国际巨头来了，未必就是坏事，他会给我们提供更多的学习的机会。找出自己的个性，找出自己的核心竞争力，就一定会有你的生存空间。虽然竞争越来越剧烈，但可的2005年力争门店达到1500家，营业额超过25亿元的目标不会变。”邱源昶的脸上显得很泰然，的确，自信、坚强就是他的性格。

　　其实，在邱源昶的身上还有另外一个值得学习的东西，就是稳健。邱源昶经常会提醒现在的零售业从业者一定要克服浮躁的心理，稳扎稳打。他说，可的的扩张速度虽然很快，但每一步都是踏实的，这也是他并不惧怕各种竞争的原因。

　　采访结束时，记者告诉他，商业圈子里很多人都说可的的邱源昶有一个好人缘，他开心地笑了。他说：“什幺样的人缘我不知道，但我始终奉行的一点就是，踏踏实实做事，诚诚恳恳做人。”

邱源昶-可的便利店总经理采访记录二

　　在10年前全国多数地方传统商业还一统天下的时候，上海便开始萌发现代商业的新芽。而邱源昶，便是一位率先在国内开展便利连锁，并带领公司成为国内最大的便利连锁企业之一的上海人。

　　和很多从事商业的老总不同的是，邱源昶直到1996年才走入零售这扇大门。1996年之前，邱源昶从事过多个职业。从种植业、养殖业、农场管理、工业、后勤、建筑施工到后来成为上海驾驶员培训中心总经理，邱源昶戏称自己农工商三大产业都涉足过，他至今还清楚记得1968年11月的那个晚上，因为就在那一天，18岁的他和许许多多的上海知青一样，从上海人民广场出发，来到位于杭州湾的上海某郊县农场插队。他说用现在的眼光衡量，在农场插队的时候自己属于老实的那种人，领导安排什幺，自己就认真去做，工作踏踏实实。因此，很快领导便安排他当排长，带领30多个人劳动，到23岁时，他已经成为所在连队的负责人，下属有400多人。直到今天邱源昶还认为，农场的长期生活让自己受益匪浅，而他在此过程之中打造出的韧性也一直延续到了今天。

　　至于商业，邱源昶坦言自己年轻时曾对商业有一定的偏见，因为当时他和班上多数同学一样，宁愿下农场，都不愿到商场或菜场工作。但最初的看法，并没有阻碍他带领可的成为中国最优秀的连锁便利集团。1996年回到上海市区后，邱源昶选择了光明牛奶集团下属的可的公司，从这一年起，邱源昶开始了他的商业生涯。

　　可的便利店有限公司的前身是上海可的食品公司。1996年邱源昶来到可的之后，将可的食品和牛奶公司下属的另外两家企业合并，可的便利有限公司的雏形初步建立。因为当时还没有便利店这样的公司划分，可的只好改名为可的便利超市有限公司。直到1998年，可的公司才把超市两个字从名字中去除，成为一家纯粹的便利连锁公司。

　　在可的便利店组建初期，原有门店多数采用柜台式销售，企业想改进却苦于没有一种可参照的模板。当时虽然百式、百佳等便利店已经进入上海，但经营很不成功，影响也小。然而，日本罗森的到来，却给了邱源昶和可的巨大的帮助。那段时间，邱源昶经常到罗森的“门店”学习，从门店的摆设到商品的结构，邱源昶心里逐渐有了底。就这样，可的在当时对便利店没有多少概念的情况下，公司很快摸索出了便利店的基本经营之道。到1997年，可的基本完成了对原有门店的全面改造，门店全部实行开架自选式销售。在学习的过程中，邱源昶也逐渐树立起“亲切、清新、自然”的形象与风格，即便到了今天，邱源昶还保持着向竞争对手虚心学习的习惯。

　　可的发展起来之后，门店迅速增加。门店多了，企业规模大了，部门之间的协调与合作的矛盾会随之增多，总部与门店间的距离越来越大，决策层与操作层越来越陌生。这些问题都将直接影响公司的运行质量和门店的销售业绩。邱源昶要求可的从两个方面着手解决这个问题。

　　一是管理方法的变革。传统的管理方法以人治管理为主，强调个人权威；尽管要求“领导在场与不在场一个样”，但并不容易做到，因此，建立系统与流程显得尤为重要。可的公司在原有的基础上强化了门店运营、市场营销、采购供应链、人力资源、财务核算、网点开发等六大系统运行职能，同时制订了相关的工作业务流程：新开门店流程、商品进入、供应、结款流程，人员招聘、培训、使用、考核流程，加盟店操作流程。流程的内容是规程，也是标准，同时流程还是权限与职责的界定，更是一个无形的而又时时刻刻在发挥作用的“领导者”。

　　二是组织创新，邱源昶要求总部更贴近第一线。连锁企业要求高度统一，强调总部的控制力，这点无可非议。但作为第一线的门店每天会出现新的情况与新的需求，门店由于其权力与能力有限，希望解决的问题，不一定能在较短时间内从总部得到回应。那幺，就需要建立一套满足门店需要的组织管理体系。“可的”对比进行了组织调整，增设了地区管理部这一机构，规定了其对门店服务、指导、控制的职能。把门店长的任免权、人员调配与考核权、日常费用的审核权、日常维护的管理权和工程质量的验收权等都下移到地区管理部，让地区管理部“求快求近”，及时解决门店的问题，了解门店的第一手资料。为了方便门店，可的还派出了服务班车，每周一次到地区提供服务。在强化地区对门店的贴近管理与服务后，总部条线也必须加强系统建设。这样地区营运管理在于“细”与“近”，条线系统管理在于“专”与“精”，从而形成了较理想的组织体系。

　　保证企业始终处于持续、稳定发展的状态，是邱源昶在企业新发展阶段的基本思路。“我希望到2005年，可的门店数将达1500家以上，营业额将超过25个亿，可的将根据社会的发展、消费的需求，不断地推出更多、更新、更好的服务项目，以服务于大众、服务于社会，让‘可的便利’真正成为老百姓的好邻居。同时力争使可的成为规模、业绩、效益、服务均达国际一流水平的便利店公司，成为国内便利店连锁企业的领头羊。”邱源昶最后说。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/40e631ebe009581b6bd9eba6.html