苹果公司案例分析[1]1

苹果为什么这么“甜”

如果要问谁是今天全球商界最为耀眼的明星，答案非苹果莫属。

由苹果公司一月末公布的本年度第一份财务报表显示，在2009年第一财务季度(截至去年12月27日)，苹果净利润为16.1亿美元，每股收益1.78美元，营业收入为101.7亿美元。与上财年同期相比，其季度净利润和营业收入分别增长约2%和6%。这些指标都创下了该公司历史同期最高纪录。

令人咂舌的强势业绩之外，我们随便翻看几个世界顶级排行榜，便可领略苹果的“耀眼”程度：在《商业周刊》50强排行榜上，苹果连续多年名列榜首；而于最近一期公布的“十大最具创新性公司”排行榜上又力压谷歌、沃尔玛等勇夺第一。

当IPOD已经将曾经辉煌的WALKMAN所占有的音乐播放器市场蚕食殆尽，当IPHONE已经突出索爱、诺基亚、黑莓等重重包围捕获全球手机达人芳心，当MAC经历二十年浮沉起落却依然在当下的PC市场上占有其稳定且重要的地位。我们不禁要问：在金融危机的大背景下，诸如索尼、诺基亚、IBM等业界对手纷纷趋于黯淡的时候，为何苹果却能始终保持它所本有的光泽而将这么一段商业传奇愈演愈烈？

接下来，我们的案例分析将通过以下6个部分进行讲述分析——苹果成功为什么？

（1） 企业概况

（2） 企业文化精解

（3） 深层解析“三次危机”——苹果公司三项关键性产品

（4） “多点合一”解析苹果成功之道

（5） 苹果中国-----对苹果公司未来发展的合理化建议

（6） 结语

一．企业概况

苹果公司（Apple Inc.），原称苹果电脑公司，由斯蒂夫.乔布斯、斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年4月1日创立。其总部位于的库比提诺，内核业务是电子技术产品，目前全球计算机为7.96%。苹果的Apple II于为计算机产业开创了个人电脑新时代，其后革命性的Macintosh接力于持续发展。90年代后期发布的iMac G3宣布苹果全面进入i时代。进入21世纪后惊世而出的iPod音乐播放器和iPhone智能手机将其推上了一个新的高度。

二．企业文化精解——乔布斯和苹果企业文化

1.求知若渴，大智若愚

苹果CEO乔布斯用这样的话为自己对创新的热情下了定义。作为一个领导者，乔布斯早已将个人文化渗透到了企业文化之中。

崇尚创新的他给予了苹果近乎偏执的创新灵魂，从对技术创新的绝对信奉到对企业经营模式的不断革新求变，乔布斯将他所一直秉持的战略思想（采用高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销）真正贯彻于新的数字世界之中。而他近乎病态的完美主义也使得苹果的创新有着另一个层面的含义，即科技的极致运用和严谨的态度。每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种极端的品质、完美主义控制狂的标志，但这却无法掩盖苹果多年来被公认为“全球最具创新精神公司”的光芒。

乔布斯曾经用好奇心、直觉和义无反顾形容自己的生活，而这也正是苹果企业文化的精髓所在。

2.思变

乔布斯用这样类似的话激发公司内员工的热情。

推崇精英人才文化无疑是苹果企业文化的创新灵魂的延伸。与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。“质量始终比数量更重要”是他在人员任用上一贯坚持的信条。苹果一直以来都是由一个顶尖的小团队所组成，各个职位上也都是其最合适的人选，这就保证了各个环节始终能够高效、准确的运转，为创新提供了源源不断的动力。

乔布斯喜欢自己身体力行去做一些事，也承担了公司内的许多责任，但在涉及到创新层面上的东西却从来不干涉而是放任其发展。以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最着名的企业文化就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。　在这样的个人化文化指引下，乔布斯以自身个人化获得一种自由和惬意的人生，以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造了企业文化和创新能力。

三 深层解析“三次危机”

一. 第一次危机（1996~1998）

（1） 危机根源

由于企业高层乔布斯和斯卡利在技术研发和企业管理上的分歧越来越大，矛盾逐渐到达不可调和的地步。由于公司内部政变，乔布斯从苹果完全辞职。随着乔布斯的负气出走，苹果也失去了灵感的源泉，失去了创新的力量。为以后的大幅度亏损埋下了伏笔。苹果的黄金时期定格在1995年，营业额110亿6200万美元，利润4亿2400万美元。但在1996年，苹果不是利润下滑，而是干脆出现了8亿4000万的亏损。营业额和利润持续下滑，在97年均创新低，特别是亏损达到创纪录的10亿4500万美元，产品销量也跌到历史新低。

图二

(2)Imac的横空出世

在乔布斯的带领下苹果于1998年8月15日推出了真正的划时代苹果产品：iMac。该机型适合家庭，集成了多种强大功能，能满足家用电脑的各种需求，而且价格完全可以让消费者接受。而且其操作系统OS8也同样的出色和稳定，其上的软件保持向后兼容性。其新颖的外观也是一次个人计算机革命，苹果大大赢利。

图三

（3）iMac振兴市场原因的分析

A概念应用的创新：

在1998年苹果总裁斯蒂夫?乔布斯就将 "what's not a computer" (电脑不是什么)概念应用于设计iMac的过程。结果造就了软糖——iMac G3，台灯——iMac G4和像框——iMac G5。

B设计理念的创新——人性化创新

(1)从设计形态学看iMac是一件精美的艺术品

它那一体化的整机好似半透明的玻璃鱼，透过绿白色调的机身，可隐约看到内部的电路结构，奇特的半透明圆形鼠标令人爱不释手。色彩用了亮丽的海蓝色，大面积使用弧面造型，有一种无拘无束的令人震撼的美感，给电脑业和设计界带来的影响是巨大的。

图四

(2)从设计心理学角度看iMac满足深层次的精神文化需求

iMac是设计的人性化创新。iMac的设计，把一个新的复杂机器设计得像人类久违的伙伴那样平易亲切，又符合生产的要求。iMac的成功得益于她对人性的特别关注和对“产品语意学“的成功运用。iMac界面设计开创了软件操作人性化的先河，减缓了人们内心对高科技技术的恐慌感。

(3)对于新技术和新材料的强力推动

互联网的迅速发展和IT技术的不断成熟，导致数字化产品及其设计在不同层次和意义上更加广泛的扩延，为实现更加人性化的设计提供了从内核到外层的广泛平台。未来的人性化设计将具有更加全面立体的内涵，它将超越我们过去所局限的人与物的关系认识，向时间、空间、生理感官和心理方向发展，同时，通过虚拟现实、互联网络等多种数字化的形式而扩延。

第二次危机：

(1)危机根源：互联网泡沫2000-2002：

从1995年开始，IT技术突飞猛进。除了传统的摩尔定律支配的电子产品升级，以互联网为代表的在通信方面的创新不断，使我们的生活起了天翻地覆的变化。以此为契机带动了一轮新的增长。然而2000年3月左右，互联网泡沫破裂，纳指下跌了66.11%，大量中小企业蒸发，整个IT业都遇到了困难，尤其是与互联网相关的公司；覆巢之下，苹果也受到重创。

2000-2002年三年的股价图：

图五

（2）iPod横空出世 (行销组合-4p分析)

(1)产品（product）

iPod从初代起就有许多不错的特性：5GB的容量，可以储存1000首高质量歌曲；电力支持10小时播放，1小时可补充80%的电能；依靠Firewire可以在 10分钟内上传1000首歌曲，而USB需要5个小时；强大好用的iTunes管理、制作、刻录自己的音乐库。

iPod的设计很自然，让人感觉熟悉而又简单，从而使人们忘记了它是被设计出来的。

在推出第一个型号的iPod之苹果后，苹果公司又相继推出了iPod Mini、iPod Shuffle、iPod Photo和更多的产品，为了打开的市场，苹果还专为Windows用户专门设计了一款iPod。

(2)价格策略(price)-由高价到低价策略

苹果公司在传统上都是针对高端市场，2005年1月，苹果公司做出了向主流市场迁移的重大战略转移，推出了售价仅为99美元的iPod Shuffle。苹果公司将iPod售价定于399美元，这个价格比较微妙，它让人觉得不便宜，但又不能立刻放弃–苹果在价格和卖点上找到了黄金平衡点。事实上节日是iPod销售的黄金期，在圣诞与新年假期的刺激下，苹果的产品销售量与去年同期相比超过了26%。它使苹果的产品从高档品逐渐向正常品过渡，相对于PC机的替代效用增强。

(3)促销策略(promote)

苹果公司与知名音乐家进行联袂演出；与多家汽车制造商进行合作；对于iPod产品的宣传，一位充满金属感的舞者形象将苹果反潮流文化的倾向体现得淋漓尽致，在配以奇幻的色彩和另类的音乐打破了广告表现方式上的3B定律，它没有明确的诉求目的，传播的观念只是：iPod everywhere，翻译成中文是“音乐无处不在”，而这最终使iPod成为了追逐新潮感的用户的最爱。

(4)通路策略(place)

苹果通路策略的成功之处主要基于以下三个方面：

1) 高水平的服务：

一旦进入苹果零售专卖商店，就有专人服务，向您介绍苹果所有的产品，而且没有那种一定必须购买的压迫感。这种其他商店所没有的服务与气氛，是苹果商店让人持续造访的原因。因为苹果公司知道只要多拜访几次，购买机率就会增加，甚至会变成忠诚客户。

2) 通路商店的设计：

苹果商店所创造出舒适的气氛、和蔼的接待、亲切的说明以及具人性化的科技布置，都是其他零售商店所欠缺的。其设计以简单优雅为主，主要装潢包含玻璃阶梯或玻璃螺旋梯，其灯光也选择柔和色系，让消费者有一种不是进入卖场的感受，使人流连忘返。

3) iPod与iPhone等知名产品的带动。

(3)经营策略的创新-"iTunes+iPod"模式

1) 独特的经营模式-捆绑销售

将iPod硬件与软件和在线服务成功地整合到一起，进行捆绑销售,是一种独特的经营模式。

苹果的iTunes音乐商店在2003年4月正式开业,作为与iPod密不可分的有机体，iTunes音乐商店打通了音乐营销的上游，使得“音乐无处不在”更加接近理想状态。iTunes简化了歌曲导入和压缩的整个过程，更重要的是iTunes是一个强有力的数据平台，能够批量分类数万首歌曲，并能够在很短的时间内找到合适的音轨。通过iTunes数字音乐管理软件，顾客可以在iPod播放器中对收听的音乐进行搜索、浏览、下载和分类管理；而通过iTunesi在线音乐商店，顾客拥有了唱片公司授权的5亿多首正版音乐的下载源。

同时，这种捆绑销售的模式也有助于苹果公司实现付费方式的创新。在苹果公司iTunesi音乐店成立之前，在线音乐只能通过P2P音乐交换模式进行传输，这曾被唱片公司指责为行为而予以制止。而对于消费者来说，付几十美元买一张CD却往往只喜欢其中的一两首歌实在太不划算。2003年4月，iTunes音乐店率先采取单首歌曲付费下载模式，该模式与P2P最大的区别在于下载的歌曲得到了唱片公司的授权，即苹果公司向唱片公司支付版费（约占单曲价格的60%—70%），然后再向消费者收取每首99美分的下载费用。这种模式实现了唱片公司、音乐商店和消费者之间三赢的格局。如今iTunes已经变成数字音乐、数字视频的综合平台，支撑苹果向消费电子公司转型，iPod在美国MP3市场也已经占到65%以上的份额，iTunes更是占据了全球75%的网上付费数字音乐市场。

2) 新颖的经营思维-集成经营

苹果公司打破了传统分工理论界限，要求企业更重于综合和整体分析，从而推进企业经营管理策略不断创新，使企业从市场经营单兵突击和专业分工转向了集成。在企业市场经营方面，建立了一个集成多方竞争优势，联合多方力量，建立包括消费者、供应商和制造商在内的“生态系统”。

这种创新思维的提出是苹果公司渡过此次危机并取得成功的根本。

由此，iPod实现了PC、消费电子和音乐等三者的集成，将iPod播放器、iTunes音乐下载、Macintosh视频播放软件有机结合起来，为客户打造了播放、下载和视频等客户价值链系统。由于为顾客提供了高度整合的服务产品，其价值链得到延伸，扩展了收入的来源，iPod播放器的大增。

(4) "iTunes+iPod"模式的引申

——明智的资源整合（联合营销）

苹果公司不仅实现了"iTunes+iPod"模式，还与耐克积极使用联合营销战略，实现了资源整合和优势互补.

2006年5月, 耐克公司和苹果公司合作推出一系列“Nike+iPod”的产品，横跨体育、消费电子和娱乐等多个市场。作为现代人缓解节奏、调节心情的生活方式，运动和音乐之间存在天然的联系，两个公司合作推出的产品同时满足这两种功能，不仅迎合了消费者潜在的需求，还围绕消费者的生活方式建立了固有的品牌联系，只要一想到运动就会到耐克，想到苹果ipod。“Nike+iPod”用全新的体验方式，吸引了更多的市场关注度，刺激了消费者的购买欲望。同时在构建全新生活方式的基础上，培育消费者对品牌的长期友好关系和忠诚度。

2006年8月初，苹果又与汽车公司、汽车公司和日本汽车公司达成合作协议。

iPod运用联合营销将这些世界顶尖公司聚在一起，无限放大了边际效用，并跨越行业的界线，与其他成为新的组合体，实现了品牌1+1>2的效果。

(5)达到的效果：

2001-2007年Apple收入结构变化情况：

（其中desktops包括iMac , eMac, Mac mini, Power Mac 和 Xserve产品线，Portables包括iBook 和 Powerbook产品线，Other Music Products包括 iTunes，iPod 售后服务，Apple品牌和第三代iPod产品线）

图六

从收入结构来看，在2003年iPod上市以前，Apple的主要收入来源集中在desktops和Portables，自iPod上市后，其收入占比迅速提升到2006年iPod+ iTunes系列服务的总收入占比已经达到了总收入的50％。

通过分析发现，2003年iPod上市在很大程度上促进了Apple整体收入的快速增长。

三 第三次危机（2005-2007）

（1）危机根源：

2006年iPod增长率从2004年的499.73%下降到31.47%，从而导致Apple在当年收入增长力的迅速下降。

图七

iPod的收入增长乏力的主要原因，一部分是由于iPod上市初期的爆发期已经过去，开始进入平稳增长期；另一部分原因，则是音乐手机在全球市场的盛行，在一定程度上挤占了一部分iPod的潜在市场，在“iPod+iTunes”收入已经占据Apple总收入超过50%的情况下，iPod受到的威胁使得Apple感受到极大的危机。

（2）应对策略——iPhone的横空出世：

在这一危机的影响下，Apple推出了相应的竞争策略——iPhone。

图八

iPhone是一款具备强大音乐、网络应用等多媒体功能的手机终端，它以“iPod+iPhone”的融合性定位，既能帮助Apple收入原有的音乐播放器和在线音乐服务市场，又能帮助帮助Apple开拓一个全新的市场，扩大用户覆盖范围。

iPhone于2007年6月29日正式上市。仅第三季度在销量上就实现了从27万到112万的飞跃，销量增长率更是高达314.44%。

图九

我们不禁要问，在应对音乐手机向音乐播放器市场的渗透性竞争中，苹果为何能够笑傲江湖？

iPhone商业模式分析：（3W2H模式）

图十

● How to make money:

1. 通过终端获得的盈利：一方面是直接销售终端获得的利润；另一方面是通过与运营商签订协议，在终端销售帮助运营商获得和绑定用户的基础上，所得到的运营商收入分成的收入。

2. 基于终端提供长期持续的内容服务，包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务，获得另一部分收入。

● How to achieve:

1. iPhone超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成。

2. 集成了iPod和智能手机的双重产品特性。

3. 通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。

● Where:

4. 2G版iPhone目前主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国等。

5. 3G版iPhone在澳大利亚、比利时、加拿大、法国、美国、德国、日本、英国、瑞士等22个国家同步上市，之后在其他48个国家上市。

● What:

提供集成了iPod和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐手机终端，并以终端童iTunes、App Store等在线服务的结合，向客户提供持续的固定和移动互联网内容、应用服务。

● Who:

基于“iPod+iTunes”的客户群基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。

成功的原因

（3）成功原因一：创新——内容服务+终端盈利

iPhone的推出，实现了Apple“基于终端的内容性服务”的创新。

在“iPod+iTunes”模式的成功中，Apple看到了基于终端的内容服务市场的巨大潜力。在其整体战略上，也已经开始了从纯粹的消费电子产品生产商向以终端为基础的综合性内容服务提供商的转变。而移动增值市场的快速发展，显示出了更强于互联网内容服务市场的巨大强力。借助iPhone这样一款产品向移动增值市场进入正能满足Apple开拓市场空间的要求。

成功原因二：创新——与运营商的合作方式

在第一代iPhone的销售过程中，Apple的销售模式实现了另一创新，它同运营商的合作方式，受到实际环境的影响，采取了基于其核心合作策略的三种合作方式——与AT&T、与T-Mobile、与沃达丰类跨国企业的合作。

在与AT&T的合作中iPhone的销售采用了运营商独家销售的形式。AT&T在2007年6月29日至2007年12月31日的6个月中具有iPhone在美国的独家代理销售权。IPhone在这六个月中只能接入AT&T的网络为用户提供服务。AT&T每销售一部499美元的iPhone付给苹果150美元的销售分成，每销售一部599美元的iPhone付给苹果200美元的销售分成。IPhone用户接入AT&T的网络服务必须与AT&T签订2年的合约，每月的包月费最低为59.99美元。AT&T会将iPhone用户每月包月费中9美元作为分成付给苹果。

总结：通过以上对三次危机的深度解析，我们认为，是创新造就了苹果公司这三项关键性产品研发及销售的成功。

四“多点合一”解析苹果成功之道

通过上一部分对三次危机中三项关键性产品的成功经验的深度分析，我们可以籍此得出苹果在以下3个方面的创新：

(1)设计方面的创新

(2)经营模式的创新

(3)商业模式的创新

跳开三次危机和产品本身，结合其他一些相关资料的分析，我们发现苹果的创新还不止于此。下面我们将从以下3点继续对“创新”进行剖析：

(1)促销方式的创新

(2)软件系统的创新

(3)生产策略的创新

1.特立独行的促销方式

苹果的广告，正如乔布斯所言“不仅仅是一部电影”“我们之所以身在此处，就是要给世界留下一个印记。否则，我们来这里做什么？我们要像艺术家和诗人那样创造一种全新的理念”。今天看来，苹果这种创作理念孕育出的广告的确不同凡响。

在iPod的营销推广中，苹果打破常规地使用了剪影人的效果，平面和户外广告的人物都是统一黑色剪影的效果表现，在红色、黄色、绿色的背景前舞动身躯，手中握着白色的iPod，耳边垂着一根白色的耳机线。

这种特立独行的广告宣传带给消费者耳目一新的视觉感受，不仅让消费者鲜明地记住苹果，为苹果带来了一批稳定的客户群体，同时也鞭策苹果不断的进行创新。

此外，苹果的“无名英雄广告法”也是一个典型的广告成功案例（无名英雄广告法即在广告的同时，播放一首很好听的无名歌曲给你听）。

苹果之前投放了一系列电视广告，主角分别是它的三个新产品iPod Nano、iPod Touch、Macbook Air。这三则电视广告的配乐，分别找来三个不怎么出名的小乐团。虽然歌手不出名，但歌曲却显然经过精挑细选，非常好听，好听到观众看完这则广告，连忙回到计算机前面去搜寻这些歌曲的名字。调查显示，从2007年8月到2008年1月，5个月的时间，搜索引擎的关键字，发现其中关于这三支广告的关键字，加起来一共有100万次以上的搜索。

轻松优美的旋律让很多消费者不知不觉中侧耳而听，喜欢上歌曲的同时也成为了苹果的忠实fans。苹果的广告就是这么成功，它有能力通过一次又一次特立独行的促销手段让其产品备受消费者青睐，从而吸引一批又一批的稳定客户群，引起一批又一批的潜在客户的注意。

2.软件系统的创新——灵魂的创新

乔布斯曾经表示，虽然苹果同时开展硬件、软件和服务等业务，但真正促使苹果取得市场成功的关键因素是苹果的软件。如果说苹果硬件外观设计恰如潇洒美少年，那么苹果软件就可视为其产品的内在灵魂。

美国知名财经杂志《福布斯》评出了苹果公司创立至今7项革命性的软件创新，它们分别是：Mac OS X操作系统，iLife套装软件，iTunes音乐商店软件，Mac OS classic操作系统，Newton掌上电脑触屏软件，iPhone智能手机软件系统，iPod音乐播放器软件系统。

总观7项革新，除开以专业图像编辑工具和WINDOWS平台免费软件为切入点的套装软件iLife 和日后为iPhone的触屏技术提供原始技术的Newton掌上电脑触屏软件，iTunes、iPod和iPhone 本身和软件系统的创新都是基于苹果公司独立的操作系统的不断革新。可以说，两次操作系统的变革为苹果公司在技术上多元化发展提供了澎湃的动力。

(1).灵魂的第一次腾跃——Mac OS

1984年，划时代的Macintosh横空出世，同时也给世界带来另一样值得铭记的产品——第一代Mac OS classic操作系统。它引入了一种新形的文件系统，一个文件包括了两个不同的“分支”。它分别把参数存在“资源分支”，而把原始数据存在“数据分支”里，这在当时是非常创新的。尽管并不是首款图形用户界面操作系统，但它却是首款以普通消费者为销售对象的操作系统和首个在商用领域成功的图形用户界面。当时的System 1.0含有桌面、窗口 、图标、光标、菜单和卷动栏等项目，层次结构的分明让人们第一次感受到了操作系统的简单易用。

从system1.0到Mac OS 9.22 ，Mac OS classic系列一共沿用了15年。但作为一个100%的图形操作系统，它几乎没有内存管理、协同式多任务并对扩展冲突敏感等问题却始终无法得到很好的解决。于是，在乔布斯以一种“葬礼”的方式宣布全面停止Mac OS 9的研究生产之后，一项左右了苹果最近10年发展的操作系统破茧而生。

(2).灵魂的二次觉醒——Mac OS X

2001年3月24日，苹果公司如期发布Mac OS X10.0。

Mac OS X 使用基于 BSD Unix 的内核，并带来Unix风格的内存管理和抢占式多任务处理。大大改进内存管理，允许同时运行更多软件，而且实质上消除了一个程序崩溃导致其它程序崩溃的可能性，并且它也是首个包括“命令行”模式的 Mac OS。

Mac OS X 有着绚丽多彩的用户界面，具备了如半透明、阴影等视觉效果。这些效果，连同在个人电脑上看到的最清晰图形，都可以利用苹果公司专门为 Mac OS X 开发的图形技术来获得。 不过 Mac OS X 有的不仅仅是精密的内核与精巧的外形。凭借着多元化的应用程序环境，各种类型的 Mac应用程序都可以在此操作系统中得以运行。而凭借着对多种网络协议和服务的支持， Mac OS X 成为了网上冲浪的终极平台。又由于其对多种磁盘卷格式的支持，并符合各种现有和发展中的标准， Mac OS X 还具备了与其它操作系统的高度协作性。

可以说Mac OS X既是Mac OS classic的重大升级，也是对其的一种自然演化。它继承了旧版本易于操作的特点，但其设计又不再只是让人们易于使用，而是从此让人们以使用为乐。

3.生产策略创新——简单生产线原则

据前段时间报道，微软将会同时发布六个版本的Window 7操作系统，而不同于其他公司，苹果公司却以精简产品线作为它的商业策略，靠限制消费者的选择而取得成功。

复杂的产品线不仅让客户无所适从，也让公司的研发、市场营销人 员不知道工作的重点在哪里技术人员通常很难为消费者提供高质量的技术支持，相反，如果没有那么多复杂的型号，技术人员能更方便的提供高质量的技术支持。。苹果公司的精简产品线，只注重于部分——要么针对消费者，要么针对专业人士。苹果公司只研发四大产品来满足客户的需求——商用台式 机、商用手提电脑、个人台式机和个人手提电脑，并且这几种不同品类，每推出一款产品，同时停产 其他所有产品。

苹果公司深知消费者的选择是重要的，但是太多的选择容易导致消费者的费解和信心的丧心。 苹果公司这种简化的电脑销售方法也为公司重新注入活力，因为它迫使整个公司把少量的东西做精做好，而不是让人才和资源浪费在很多不同的方向和项目上。这种有针对性地专注最终催化了iMac, iPod 和iPhone的研发 --这三个产品让苹果公司获得了创纪录的关键性的成功。

回顾苹果公司发展历史，结合以上两个大部分的多层次多角度的分析。我们能够清晰的看到，从前期一味的、脱离市场的技术创新到如今技术层面、经营层面和商业层面等多层面、多点创新。苹果已经凭借着一种综合性的创新方式，进行了自我蜕变。在原有市场获得了稳定的发展之后，不断对自己的版图进行着合理化扩张，从而造就了其今日的成功。

五．苹果中国-----对苹果公司未来发展的合理化建议

一.现状

1.苹果对中国市场的不够重视

(1) 直营零售店的数量过少

全中国仅有一家Apple Store直营零售店，也出反应苹果在中国销售渠道的过于单一。

(2) 新产品的发布总晚于国外市场

无论是iPod、 iPod Touch，还是苹果的其他产品，其在中国的发布都会晚于国外几个月，而预计08年登陆中国的3G iPhone 至今还未见真容。

(3) 没有APPLE CARE售后上门服务

在美国本土,对苹果产品保修的Apple care服务提供上门服务,而在中国却没有提供这项服务。

(4)苹果中国不具有自主投放广告的权利

苹果中国没有自主作推广的权利，做什么广告，需要多少费用都是由美国总部决定，而苹果中国只负责确定广告放置的位置并上报总部。

2.公司内部人事管理混乱

频繁的人事变动。从2001年以来，苹果中国区总经理的这个位置一直摇摆不定，最长的坐了1年多，最短的坐了3个月。在2005年，苹果公司管理层甚至发生了轰动性的大规模裁员事件，在业界引起极大的震荡：亚太区副总裁、中国区总经理、中国区渠道总监、财务总监以及华东、华南及西南三个区域的多名总经理、经理级高管被突然开除。

3.销售不利

（以08年为例）：在中国MP3播放器市场的份额仅7.5%，Mac卖出6.5万台仅占电脑市场的0.18%，总的销售额依然只占苹果在全球销售总额的不到1%。

4.3G iPhone进入中国问题迟迟未得解决

面对中国全球最多的手机用户和13亿的潜在消费人群，苹果无疑并不想 失去分一杯羹的机会。从水货市场显示，具有划时代意义的IPHONE在中国有着广阔的市场。但由于苹果在后期运营的利益分成、网络支持等问题上始终持较为强硬的态度而不去切身考虑中国国情，导致与在手机用户上拥有垄断优势的中国移动拉锯近两年的谈判宣告破裂，而与中国联通的合作也由初期的清晰明朗又转变得扑朔迷离起来。

虽然苹果在中国的经营一直处在一种极其不利的局面上，但自06年起,苹果便已然逐渐意识到了中国市场的重要性，并悄然的采取了一些补救措施：

5.加大渠道扩张

从2006年起，苹果公司开始在中国与国美、苏宁这样的大型卖场合作，建起了“Apple直销体验连锁平台”，这表明苹果公司不再局限于传统的IT消费产品分销体制。

6.直销零售店进驻

2008年7月14日，中国首家Apple Store(在苹果的产品销售中扮演重要角色)直营零售店正式在北京三里屯开张，而位于北京前门的第二家零售店也即将开业.

综上所述，可以看出，苹果对中国市场的态度为既不想轻易放下姿态，又不愿放弃这个市场。

二．分析

针对以上现状，我们提出了5点解决苹果在中国运营的建议：

1. 增强苹果中国对渠道的控制力

由于苹果中国依然以采用分产品的总代理模式为主，自身主要负责产品的广告宣传，这就导致了苹果与分销商的脱节，也就使得其对渠道控制力较弱。所以我们建议，要想全面打开中国市场，苹果可以尝试改变总代理的模式，而是针对分销商的地域等各方面特点而采取相应的代理模式，加强管理，加强苹果与分销商的互动和联系，进而增强其对渠道的控制力。

2. 减弱分销商与苹果中国的矛盾

造成分销商与苹果中国矛盾问题的关键在于“返点”。我们认为要想减弱这一矛盾，应当给苹果中国下放适当的财权，使苹果中国可以自己掌控业绩情况，积极地对各分销商兑现返点，提高效率和分销商营销的积极性；同时承诺兑现的返点要与事实相符，这样才能使分销商对苹果有很高的信任度，才会一直忠诚地代理苹果的产品，只有分销商的数量有了保证，才会使苹果的产品在中国有很广的销路。

3. 合理调整产品价格，适当降价促销。

以MP3市场为例，相关数据表明国内消费者主要关注的价格水平还是在500元上下，然而iPod的大多数产品价位都在千元之上，这使得相当数量的消费者都更多的是持一种远观态度。从另外一个角度看，这种价格上的劣势却成全了苹果在水货市场上的繁荣景象。

为此，我们建议，对于新款产品，在推向高端市场的同时，应跟随市场动态发展，根据居民消费水平合理制定苹果产品在中国的售价，切忌高姿态过火；在节假日举办相应的促销活动，适当降低销售价格以刺激黄金期的销售；对于过季产品，应采取在美国及其他国家所采取的类似销售办法，从高档品逐渐向正常品过渡，减少库存的同时也让苹果产品走近更多的消费者，进而以产品本身的优质服务得到更多顾客的青睐，打造苹果中国的品牌形象。

4. 在市场营销方面

加大苹果对中国市场的市场推广等本地化活动的投入，并设计与生产针对中国市场的本地化产品，以赢得中国市场的青睐。

5. 针对iPhone在中国

针对3G iPhone迟迟未进入中国的现状，我们认为有两个问题是主要原因：商业模式不顾中国国情、不支持本土化3G网络制式。

苹果坚持iPhone后期运营的利益分成，而国内通信运营商的商业模式是从来没有与手机终端厂商分成的先例。

而苹果与移动谈判破裂之后着手与联通合作，其主要原因同时也是苹果最终和移动谈判破裂的导火线之一 ——对本土化3G网络制式的不支持。 TD-SCDMA是我国具有自主知识产权的3G技术，同时也是国内较为主流的3G制式标准，由中国移动开发运营。而3G iPhone主要支持WCDMA网络,国内只有联通一家运营，并且其市场相对占有率也相当的小。

毫无疑问，苹果并不想放弃中国巨大的市场，那么就应该下定决心做出一些让步和改变。

我们在此提出一些自己的建议：1.苹果要想真正把握住中国市场，那么做出对中国国情的让步势在必行，要放下短视的以追求短期高额利润的目标。更多采用中国通信商业模式，在已经放弃了最初收入分成的前提下，进一步与运营商寻求合理的利润分配模式，甚至在必要的时候考虑以牺牲一部分利润为代价而换取长远的市场。2.与联通的合作只能在短期掩盖iPhone在网络制式支持上的问题，要想真正在国内手机市场上收放自如，必要的技术革新是不可少的。从长远发展的角度看，应该做到入乡随俗，从技术上更多支持中国自主知识产权3G技术TD－SCDMA，或支持多个3G标准，真正做到本土化的iPhone 。

结语

苹果公司为什么这么甜？我们认为其成功的关键在于创新：

1. 设计方面的创新

2. 经营模式的创新

3. 商业模式的创新

4. 促销方式的创新

5. 软件系统的创新

6.生产策略的创新

苹果公司三十多年来就是这样一直坚持着自己独特的理念，在挫折中凭借创新起死回生，不断的向前发展，在行业中立于不败之地。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/474f6e6a5527a5e9856a561252d380eb62942309.html