1、谁是柳传志？
2、为什么是柳传志？
3、柳传志的经营哲学
4、果（收入、利润、现金流、品牌、市场地位、等等结果。系统目标，德鲁克的八大目标）
5、术：定战略、做执行、抓本质。
6、道：建班子、带队伍、重机制
7、魂：立意高、文化正、拐大弯。
每部分内容均囊括：柳传志观点，柳传志故事，他人观点，
他人故事，我的剖析。
如何厘清与柳总本人讲的九字真言的差异。
柳传志的经营哲学（上）
柳传志的经营哲学（下）
小公司做事，大公司做人，伟大公司做魂。
德才兼备，能干会说。
企业执行力的五个关键词
执行不力的原因之一：
1、决策错误。
柳传志名言，确定脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑。跑的不快是因为什么的?不是坚实的黄土地而是沼泽地。
2、下属没有被激发，没有充分授权，责权利不对等。
发动机理论
在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
3、偏离了目标，忘记了目的。（九段秘书的故事）
站出画外看画
“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。”
“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么？”在“站出画面来看画”这一点上，柳传志认为，科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法，对他影响很大。
授权不足、培养不力、培训不够、选人不当。
规则不严（严谨、严格。联想罚站一事）。
战略不清晰，搞不清轻重缓急。
缺乏强大的执行力文化
联想的“事为先，人为重”。
在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于他这个班子，这个人实际上是最后的关键。做企业要瞄着打，瞄着愿景，瞄着目标，然后制定通往这个目标的路线，路线一定是为目的服务的，同时要知道，路线是和制定人的水平有关，路线是反复务虚以后制定。
柳传志经营哲学的三大层面。
柳传志：联想的管理三要素包括建班子、定战略和带队伍。联想一路走过来，自身由小到大，环境不断变化，有许多磕磕绊绊的。但我们为什么能克服那些磕磕绊绊呢？这其中是有规律性的。
关于定战略，需要考虑：愿景、目标、路线，路线又包括了步骤、人与组织，考核激励调整。我最想谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久，我当时到深圳去过，深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西，先学会卖东西，市场是什么，然后再办一个自己品牌的公司。企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。比如我们的两间投资公司，都把为被投企业提供增值服务看成突出重要的东西，这就是路线，为什么呢？这就是我们的长处我们的杀手锏就在这儿。
第一、我们会选择最合适的人，是因为我们干过，我们懂。
第二、我们有企业从小到大的成长经验，而且总结过，我们能帮助企业。在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于他这个班子，这个人实际上是最后的关键。做企业要瞄着打，瞄着愿景，瞄着目标，然后制定通往这个目标的路线，路线一定是为目的服务的，同时要知道，路线是和制定人的水平有关，路线是反复务虚以后制定。
第三：现在我讲的战略实际上是制定和执行合了一起。在制定战略的时候，一定要把执行的因素考虑进去，这样制定的战略才是真正能够实现的战略。关于带队伍，战略制定以后，能够执行成功，主要的关键因素就是队伍。带队伍的实质是三件事：
1、让战士爱打仗。爱打仗就是爱我们的公司，爱我们的工作，喜欢干活，觉得工作起来愉快；
2、让战士会打仗。会打仗就是讲求目的和方法论；
3、作战有序。作战有序，具体内容就是怎么样用物质和精神来激励，如何培养人，选拔人，如何根据具体情况来建立组织架构。在这中间，文化会起到非常重要的作用。
关于建班子，最关键的其实就是有一个好的班子，有好班子必有好战略，有好班子必有好队伍，必有好文化。为什么我没说，有好班子才能有好战略，才能有好文化呢？那不一定，有的公司领导人特强，这个班子特弱，但是依然有好战略，依然有好文化，这完全是可能的，但是很少，联想不走这个路。建班子的根本目的是三件事：
第一：是群策群力。得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。
第二，制定了方法以后，得要人去执行。如果那些执行的人是班子里的成员，执行必然得力，班子的威信必然会高，班子里的人应该是把企业利益放在第一位，没有本位主义，还要非常智慧，只有这样的人才能议论的出好事情来，这是群策群力。同时，集体的威信高了，个人的威信也会高，说过的话以后一定会往下推动。康熙那么能干，怎么到后来，下面还乱七八糟，就是因为他太突出了，他没班子。如果这件事情都是我们一块研究的，一块下去执行，情况肯定是不一样。一是要能帮你制定战略，能务虚，二是执行有力。
第三，希望这个班子能够制约第一把手。当然第一步是一把手肯不肯被制约。
要做一个好班子，一把手需要注意两件事：第一件事，要真心听得进不同的意见；第二件事就是要真心愿意被监督一把手受到监督，员工才会增加主人翁精神。
决策力和执行力，为了便于分析研究和讨论，我们首先要把概念搞清楚。执行力是相对于决策力的一个概念。所谓的决策力，就是做对的事情的能力；而执行力，就是把事情做对的能力。
那么，怎么样才能把事情做对呢？如何才能把事情做的又快又好、既要有效率又要低成本。那这就是我们谈执行力时要解决的问题。
我们宋朝，有一个年轻人要学诗，结果向大诗人陆游请教，大诗人说了一句话，叫做“汝果欲学诗，功夫在诗外。”换句话说，你要想真正的写出好的诗来，诗的词藻、意境、形式、用词等等不是真正最最重要的功夫，最重要的是你的学问、思维、眼界，还有对人生的体悟等等这些跟诗歌不直接相关的东西。
联想把企业管理分为两大层面：1、运作层面：比如企业的采购、研发、生产、销售、服务等等，这些不同的企业是不一样的。2、基础层面的管理。即联想常说的“建班子、定战略、带队伍”。如果这个研究得比较透彻的话，企业打了败仗，也能站稳跟脚；打了胜仗时，也不会骄傲。经过认真分析总结后，继续发展。
用在企业里面也是一样的，通常企业最关心的东西是什么？钱，企业的现金流、利润、收入等等。但是我们发现要想得到这些东西，需要我们第一、做正确的事情；第二、把事情做正确。也就是说要有好的战略和好的执行。深入下去我们会继续发现，好的战略和执行需要：第一、好的领导班子；第二、能带出一支好的队伍。如果再深入下去就会发现，好的班子和队伍源自于核心领导人的三大方面：第一、立意高（做人的境界）；第二、文化正（做事的准则）、第三、拐大弯（做事的智慧）。
果的层面：收入、利润、现金流
术的层面：
定战略（产业分析（趋势判断）、行业分析、企业分析。战略选择和定位；联想柳总“定战略”的三大内涵：1、远期：定愿景。2、中期：定目标。3、眼下：定路线。）
做执行（联想罚站，讲完以后，第一次开会，老领导。像默哀一样的站一分钟，这个还是很难受的，说到做到，冯仑讲的一个例子。柳传志：“第一次被罚的是我们的一个老领导，原来计算所科技处的处长，很好的一个同事，他第一次开会被罚了，罚的时候我跟他说，老吴你今天赶上了，你今天就非站不可了，很对不起，今天你在会上站一分钟，晚上我到你们家我给你站一分钟，他站了一身汗，我也出了一身汗。”）
道的层面：
建机制：1、杨元庆和郭为分开，两个人都是领军人物，一正一副不行，一山不容二虎；都是人才难得，所以也不能说让一个离开。于是就分成了两家独立的公司。2、很早的时候就提出要有股份，股份不能提，又争取到了35%的分红权。（股权改革激励班）
搭班子（班子成员组成的三原则：1、坚持“公司利益第一”，没有本位主义。2、能帮助制定战略，能务虚。3、执行有力。联想“建班子”的三大目的：1、是群策群力。得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。 2、制定了方法以后，得要人去执行。如果那些执行的人是班子里的成员，执行必然得力3、希望这个班子能够制约第一把手。因为：是人都会犯错。建班子的核心在于一把手，在于一把手是否能做到两件事情：1、真心听的见不同的意见；2、真心愿意被监督。）
带队伍联想“带队伍”的三件事： 1、让战士爱打仗。爱公司，爱我工作，喜欢干活，觉得工作起来愉快 2、让战士会打仗。会打仗就是讲求目的和方法论 3、作战有序。作战有序，具体内容就是怎么样用物质和精神来激励，如何培养人，选拔人，如何根据具体情况来建立组织架构。其中，文化会起到非常重要的作用。（像我们公司袁丽军总裁的“冠军团队打造”，也可以属于带队伍这个范畴。）
魂的层面：
立意高：包括很多个方面。山寨电子产品的“三五原则”--三五个人能做，三五个月能出产品，三五百元能卖还能有利润、不到三五年就退出历史舞台。火车站的大娘卖馅饼。要建设伟大公司、要建成百年老店、要扛起民族电脑工业的大旗。包括他这今年主要做的一块：联想控股，产业报国的使命。以及世界一流的多元化控股集团的宏伟愿景。
文化正：（17岁时遇到一个事件、很消极。他的父亲说，无论你将来做什么、能力怎么样，只要你做一个正直的人，你就是我的好儿子。企业利益第一，09年出山的时候，他说过一句话，叫做“联想就是我的命”，所以出山义不容辞。这些都是联想的核心价值观，是绝对非常重要的。）《德鲁克日志》中，开篇1月1日的题目就是——领导者必须正直。德鲁克说：“如果管理者缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失。他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏了组织的精神，破坏了工作成就。”因此，从战略角度来看，道德不是束缚力，而是竞争力。
拐大弯联想柳总谈拐大弯：在还没拿到分红权之前（93年中科院给35%的分红权），内部就先有个分配比例。我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么分配。这个为什么重要呢？当对空的饼进行分配的时候，就不容易产生矛盾。但当真的饼到的时候，而且是价值增长的很快的时候，分配就很难了。
1997年联想做ERP。没做还好，做了之后乱套了，做死掉了，所以，不做，等死；做，找死。最后柳传志他们考虑来研究区，最后还是决定要做。
物流和信息流通过电脑的方式高效的连接起来。
主要的领导者意志不统一，总经理、董事长、党委书记，业务流程重组牵涉到权力的重新分配。那最后就没法做。
当时，柳传志他们讨论、论证、调研后觉得联想不存在这个问题，做的话可以做成，所以专门搞了个誓师大会。
一、在1997年前后的时候，联想集团做电脑的时候，物流系统怎么能够通畅，这变成了一个企业发展的瓶颈。因此，企业上不上ERP，对于我们是一个非常关键的时刻。我们内部反复开会征求咨询公司的意见，认为应该要坚决上ERP。但是，上ERP人家告诉我们，大企业上ERP不上是等死，上是找死。我们当时买的是德国SAP的软件，另外也请了一个叫做德勤咨询公司给我们做顾问。当时顾问讲，大企业他们给国企做过，之所以ERP上不成的重要原因，用了一个很文的词叫做“法人代表意志不统一”。就是在最高层，既有总经理，又有党委书记，可能还有常务副总，有好几位领导，但是实际上想的事不一样。因为做ERP是业务流程重组，把现在的业务方式完全用最先进的方式，输入到计算机里面去，然后用电脑来做整个的运行。业务流程重组的过程，实际上就是权力再分配的过程。这个时候如果从上边心里有不同的想法，而且不提出来，嘴上说是什么，心里想另外一回事，这个ERP就永远做不成。当时我们的研究认为，我们公司不会有这个问题，所以我们认为上ERP，想来想去觉得没有死扣，认为我们是能做成的。所以，我们下决心要做好这个ERP，也规定了时间，隆重地做了动员，把该做的工作都做好了。（搭班子的工作）
二、 但是，大概不到半年，几个月以后，负责人是一个很能干的女士找我，说咱们ERP看来是做不成了，不能按时按点完成任务。原因是什么呢？就是他们努力做，但是确实不行，是因为凡是要做业务流程重组的话，比如说采购的业务流程重组，销售的重组，整个的重组都应该是各个部门的第一把手参加，你要在一起，都能够拍板定下来，我们才能往里输。但是在当时，正是业务最忙的时候，没有任何一个部门的第一把手来参加ERP的工作小组。所以，来的都是第二把手或者是第三把手，说了话不能够代表第一把手意志。因此，在这种情况下，这个活儿就定不下来了。今天好容易把某一个部门说通了，回去一汇报，另外一个部门不同意。所以，这件事一拖，来来回回大概2、3个礼拜左右。这个时候，觉得这个时再下去肯定做不成。（做还是不做，定战略）
三、于是，这个负责人跟我说了以后，我们简单地开了会，知道了这个事的严重性，第二天从全国召集了各部门总经理的会，当时从全国来的各个部门的总经理200多人，开会的时间不到1个小时，我只是简单地说明了这个ERP的项目对于公司多么重要，真的做不下去，这个公司是要出大事的。如果完不成，我本人受什么处罚，罚掉半年的工资。，主要的副手受什么处罚，但是具体方面会格杀勿论，这会给公司带来什么样的损失，每个人承担什么责任。说完了以后，很意思的是，我们的ERP不但提前完成，而且高质量的完成。（以身作则，说到做到）
四、这个事是怎么做的呢？其实没有什么，就是辛苦，所有部门的第一把手，白天在外面做业务，到了晚上10点钟回来开ERP的会议。2点、3点把这个问题讨论清楚，连续2、3个月，就这么做下去，2件事都做完了。所以，在这个庆功会上的时候，这个会的气氛不是欢庆，一开始有点悲观。说的时候，上来的人是说着说着就流眼泪，太太在生孩子，在关键的时刻怎么不能在身边，或者是家里有了什么事情。但是到了最后，内心是欢乐，还是感到骄傲的。不管怎么样，我们整个的公司能把这样的事情做成，其实这让我体会到，这真的就是一种文化的力量。我是军事院校出身的，所以对于军人要冲上去、玩命、一往无前的精神，其实是特别印入我的心中。因此，文化真的就是一个企业的魂。（付出不亚于任何人的努力，有决心、有上进心）
四个层面四大类是事情，所以做老板，不是关心一件事情，而是关心十几件、几十件事情。
一、术：定战略、做执行、抓本质
二、道：建机制、搭班子、带队伍
三、魂：立意高、文化正、拐大弯
柳传志经营哲学的框架（三大层面9大方面）
柳传志的故事：
1、做ERP的故事；2、杨郭分家；3、联想收购IBMPC；4、开会罚站；5、聚会迟到不说话；6、200万的大公司；7、做一个正直的孩子；8、不让子女进公司。9、处理关系户进公司的问题。10、柳倪之争。11、给杨元庆的信。12、马雪征眼中的柳传志。13、柳传志09年复出。14、95年大亏之后96年如何打的翻身仗？15、联想风云P57，被轰出门的故事。16、差点被骗三百万的故事。（柳和李两个人一辈子的工资都还不上）
柳传志的格言：
柳传志的经营哲学
一、 柳传志其人
1、 谁是柳传志？柳传志的个人简介
2、 柳传志是谁？柳传志的荣誉
3、 柳传志到底是谁？柳传志的代表意义
柳传志是谁？这是一个不需要回答的问题。联想的核心创始人、
二、 柳传志经营哲学的框架
企业经营与管理的内容是什么呢？从企业工作者的关注点着手，通常我们首先是关注钱。关注收入、成本、利润、现金流。因为这是企业生存发展的根本，更重要的是，钱是人们一个基本的需求。
但是深入分析我们就会发现，之所以一家企业能够解决钱的问题，是因为企业做好了两件事情：第一，做了正确的事。第二，把事情做正确了。也就是说需要我们解决决策正确和执行强大这两大问题。
再深入下去我们会发现，解决这两大问题需要我们有一个重要而关键的基础。这个基础有两个：第一、我们要有强大的决策团队；第二、我们要有强大的执行团队。换句话说，要解决决策团队和执行团队的问题。也就是说，要解决人的问题。
继续深入下去，我们会发现，任何人的组织，最根本的是解决思想问题、人心问题甚至是灵魂的问题。换句话说，解决团队问题要有两大基础：第一、需要有做人的很高的境界；第二、需要大家共同遵循的行为规范。
根据以上分析，所以我认为企业运作一定是分四大层面：1、钱；2、事；3、人；4、魂。这四大层面中：钱是果、事是因；事是果，人是因；人是果，魂是因。所以，如果分成两大方面的话：果（结果）的方面是：钱；因（原因）的方面是：事、人、魂。
由此，结合我对柳传志先生十年来的关注和研究，我把他的经营哲学提炼成了三大层面九大方面。
第一个层面：术的层面。从做事的角度、从方法的角度来阐述柳传志的经营哲学。术的层面分成三大方面：1、定战略。战略解决做什么事的问题。2、做执行。执行解决如何把事情做好的问题。3、抓本质。前两者解决普遍的规律性的问题，而抓本质，则是解决行业的特殊性问题，解决不同的行业里面企业的制胜之道究竟是什么的问题。
第二个层面：道的层面。从人的角度、从原则的角度来阐述的柳传志的经营哲学。道的层面又分成三大方面：1、搭班子。搭班子解决为何以及如何构建核心高层团队的问题。2、带队伍。带队伍解决如何构建强大的中基层团队、提升中基层团队战斗力强的问题。3、建机制。搭一个好的班子，带一个好的队伍，人是关键与核心；同时，好的制度、好的利益机制也是绝对重要的。
第三个层面：魂的层面。从团队、尤其是领导人的胸怀、境界、格局、品格等的修炼角度来阐述柳传志的经营哲学。魂的层面又分成三大层面：1、立意高。立意高可以理解为做人的境界。比如很大的抱负、崇高的理想等等。2、文化正。文化正主要讲的是要有和高的立意匹配的做事的准则。3、拐大弯。拐大弯讲的是如何处理错综复杂的关键性问题，可以理解为是处世的智慧。
柳传志经营哲学的术、道、魂三大层面既是层层递进的关系、又是相互联系、相互影响的一个整体。这九大方面综合起来，解决了如何从系统角度建设一家成功的公司，进一步说就是给我们提供了一个重要的参考框架，通过这个框架的指引，我们清楚了如何去建设一家持续成功并且深受尊重的伟大公司。我深信，任何一个企业家，如果说要有一个终极追求的话，那这个终极追求就是建设伟大公司。这正如我们的人生，如果说人生要有终极追求的话，那这个终极追求就一定是建设美好人生。
接下来，我将逐一分析柳传志经营哲学的术、道、魂。
三、 柳传志经营哲学之术
柳传志经营哲学之术分为：1、定战略。2、做执行。3、抓本质。
（产业分析（趋势判断）、行业分析、企业分析。战略选择和定位；联想柳总“定战略”的三大内涵：1、远期：定愿景。2、中期：定目标。3、眼下：定路线。）
定战略（产业分析（趋势判断）、行业分析、企业分析。战略选择和定位；联想柳总“定战略”的三大内涵：1、远期：定愿景。2、中期：定目标。3、眼下：定路线。）
做执行（联想罚站，讲完以后，第一次开会，老领导。像默哀一样的站一分钟，这个还是很难受的，说到做到，冯仑讲的一个例子。柳传志：“第一次被罚的是我们的一个老领导，原来计算所科技处的处长，很好的一个同事，他第一次开会被罚了，罚的时候我跟他说，老吴你今天赶上了，你今天就非站不可了，很对不起，今天你在会上站一分钟，晚上我到你们家我给你站一分钟，他站了一身汗，我也出了一身汗。”）
道的层面：
四、 柳传志经营哲学之道
五、 柳传志经营哲学之魂
六、 柳传志的经典语录
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/47a947e6e3bd960590c69ec3d5bbfd0a7856d541.html
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