企业常见的流程问题

企业常见的流程问题

一、对流程理解认识不足

人们一般对流程的认识有以下几种观点：

第一，流程就是对工作过程的描述，即描述工作的做法；

第二，流程是对现有工作的规范性描述，用规范的语言、规范的方式把事情固化；

第三，流程管理是促进管理提升的一种工具和方法；

第四，流程管理是对现有管理的运作体系的重新设计和优化；

第五，流程管理是从思想上、组织运作上甚至企业文化方面对整个能力和运行机制的重新塑造。

这五种观点本身没有错误，但是仅片面地使用一种观点就是错误的。所以说，流程管理是这一系列观点的总和。

【案例】

部门间的冲突

一家出国留学中介服务企业，专门从事投资移民与出国留学的相关业务。该企业的主要工作内容是帮助客户选择学校、申请学校、翻译资料等。该企业的业务部称为咨询部，此外还有一些二线部门，如财务部、行政部、人力资源部等。

过去，该企业做业务时出现了很多问题。例如，客户想留学，会咨询很多公司之后再确定自己或子女适合哪个国家，但是客户在每次咨询的时候都会带着很强的意向、认真地谈，咨询顾问为了得到这个客户，就会通知二线部门帮客户做详细的方案，花费很多时间和精力把方案做好之后，客户很可能却选择了别家企业，大量工作变成了无效劳动。

后来，该企业做了流程优化，要求客户支付款项后再通知二线部门做方案，之后咨询部要求二线部门做的事情变少了，但是又出现了新的问题：每确定一个客户，财务部就要去银行对一次账。为了提高财务部的工作效率、增加资源的使用效率，财务部要求每周二和周五下午两次集中到银行对账。但是办理留学的周期是很短的，客户要求不能耽误时间、尽快办理。业务部很着急，财务部却不着急。

在这个案例中，财务部和业务部都没有错，但是在总体上却不能让客户满意，这就在于执行没有一个统一的指导思想，即没有进行流程管理。

二、流程功能未能充分发挥

原有的流程功能未能得到充分发挥，关键流程缺乏一致的设计思想，主要原因包括以下几种：

1.没有经过专业训练的人使用流程

把流程设计比喻为修建高速公路，有人认为堵车源于车道太窄，将8车道拓展至16车道就不会堵车了。这种说法不一定成立，如果司机看到风景好的地方就慢慢开，有事着急时就把车速提升到200迈，累了就停下来在路边休息一会儿，一会儿从左边开，一会儿从右边开，甚至到应急车道开……如果路上都是一些没有经过专业训练的司机，即使拓宽了车道，还是一样会堵车。所以说，如果是没有经过专业训练的人使用流程，流程就很难充分发挥功能。

2.没有制度和规范的支撑

高速公路上有很多匝道口，开往不同的方向和地区，每个出口都应该有限速和指示方向的指示牌。如果一个匝道口没有指示牌，就会有很多车排队现翻地图，这样就会造成流程拥堵，因此，流程需要制度、规范的支撑。

3.没有负责人指挥调节

小区门口居民进出频繁，经常会有交通堵塞的情况出现，如果双方互不示弱，就很容易出现矛盾。这时就需要流程拥有者（流程负责人）进行指挥、调节。通常而言，流程负责人的基本责任有两项：

 现场疏通

流程负责人不负责解决高速公路的问题，也没有将司机安全送到家的义务，他的责任就是疏通现场交通，处罚现场犯错的人。

 发现梗阻点

如果一个司机开车撞了路上的电线杆，这很可能是司机的责任，流程负责人要对其进行相应的处罚；但如果有10辆车经过这一路段时都撞了这根电线杆，那就是电线杆的设置问题，而不是司机的责任，流程负责人要发现这个问题并将电线杆重新放置甚至移走。

【案例】

图1  某鞋业企业研发与生产流程的目标冲突

图1为某纺织服装企业运作的基本流程，首先进行的是概念设计，这一阶段不需要考虑产品的具体形状；概念设计完成后进行企划案评审；再形成产品策划案，设计企业生产产品的系列种类；产品策划案做好之后就要开始设计图样，做出大概形状然后进行评审；图样评审通过后，做出小样进行展销，由于图样和小样之间会存在一定的差距，因此需要请营销部门、代理商进行评审；展销样评审通过后，需要进行产品工艺设计，保证模具、工装、供应路线等；工艺设计完成后，需要召开订货会、制定生产计划、制定作业计划，最后生产交付，整个流程结束。

在这个案例中，企业存在一个问题：企划部认为制定企划案时需要产品信息做依据，需要先提供产品信息才能做企划；研发部要以市场为导向，需要先了解客户需求再研发产品。两个部门就在先有产品还是先有市场信息的问题上产生分歧，这是典型的认识不统一、设计思路不一致，导致流程在功能上无法继续实施。

【案例】

图2  某企业设备采购流程

图2为某企业设备采购流程，需要进行设备采购时，需求单位首先要向采购部提出申请，由采购部进行审核。例如需要采购20台电脑，采购部会把相关信息传递至设备部，由设备部确定采购的型号。通过设备部审核后，采购部开始询价，通过供应商的报价后还盘，进入合同谈判阶段。合同谈判阶段要经过业务部门、专业部门、分管副总经理、经理的审核，全部审核通过后才能确认20台电脑可以购买，然后进入合同会签阶段。合同会签阶段要经过设备部门、分管副总经理、财务部门、法务部门、经理五次审批，审批通过后正式签订合同。如果签订合同有预付款，还要所有的审批部门各审批一次，结算完成后，各部门审批还要进行一次。

在这个案例中，该企业采购流程至少要经过13次审批，决策环节过多，导致工作效率低下。实际上，每次审批都代表了一定的责任，而且每个审批人的责任是有区别的。

第一，事项符合性审核。该项审核决定事情该不该做。例如，公司员工申请购买一台苹果电脑、提出要到上海出差、要到广州参加广交会，该员工的直接上级需要对这些事项该不该做进行审核。

第二，财务符合性审核。该项审核决定财务支出的标准。例如，公司规定报销单据中的出租车票不允许连号；经理及副总级别人员出差应该坐飞机的经济舱、酒店应住四星级的，如果经理出差坐头等舱、住五星级酒店，财务部只能按照经济舱和四星级酒店的标准进行报销，或者不予报销；如果超出部门预算，财务部也可以按照规定不予审批新的费用申请。该项审核是由财务部作出和决定的。

第三，专业符合性审核。该项审核是从专业的角度衡量员工及企业的申请、需求是否合理或必要。例如，员工申请购买一台苹果电脑，IT部门要核实购买这台电脑的用途，如果只是运行ERP系统、录入数据，IT部门会认为没有必要，一台3000元的电脑足以满足需求，甚至可以用财务部淘汰的电脑；生产部申请购买一台设备，专业部门认为这台设备加工能力太强，如果提升上去，其他设备无法配套，原有的自动化设备完全可以符合产能的需求。该项审核是由专业部门作出和决定的。

第四，法务符合性审核。该项审核是由律师、法律顾问等确认合同是否存在漏洞及风险大小，合同存在漏洞或风险太大则不能通过审核。该项审核是由法务部门作出和决定的。

每个人签字审批代表的意义及责任是不同的，签字要注意以下几点：第一，不是让本人签的，一定不要签；第二，必须让本人签的才签；第三，签字代表用人，如果出现问题，在于本人没有用对人，被用的人没有把好关。企业强调“一事不二签”，如果同一件事情，要审核很多次，无疑浪费了时间、增加了成本、降低了效率，没有任何价值。

三、标准的管理流程不健全

流程的标准化设计不足、概念不清晰，没有书面成文的流程，流程的责任人不明确，部分关键工作没有明确规范，与流程相关的制度和标准没有建立，这些都是标准的管理流程不健全的表现。

【案例】

某纺织机械企业主生产计划

某生产纺织机械的企业中有一个做计划的流程，这个流程要求销售部接到订单后把订单及需求传递至计划部，计划部的主计划员对销售计划进行分类，如需要订单的、需要调整的等，然后做成计划传递至生产部，生产部再根据生产计划做成作业计划传递至不同班组。主计划员做一个计划的平均时间是一周，但实际上有效的时间仅仅是两个半小时，因为他中间会中断，然后再重新理清思路。

经过一段时间，发现主计划员做计划的时间很长是因为存在以下问题：

第一，下单、翻译。销售下单的时候说的是“上次（上个月）供应给XX客户的XX产品要XX量”，由于生产系统与销售系统使用的语言不同，主计划员需要根据这些信息重新翻查发货记录，翻译货品名称、型号，又担心会出错，所以需要反复进行电话、邮件、传真的再沟通、确认。

第二，其他事务。在做计划的时候，电话响了，有紧急事务需要处理，处理之后再回来重新整理思路、重新查看资料，继续做相关计划。

第三，物料清单。物料清单的标识型号出现一对多或多对一的情形较多，即同一编号对应多种产品或原材料，同一产品有多种名称。

后来，该企业做了流程优化，将物料编码进行重新整理，统一了生产系统、销售系统级计划系统的使用语言。流程优化后将原来一周的时间缩短至半天，大大提高了工作效率。

一个企业或组织往往有不同的部门，如果对同一产品（或服务）的称呼与理解不同，就会造成工作的重复。因此，统一企业内部用语是流程标准化的基础。

一个设计院讨论业务流程优化时发现企业内部有很多词汇，当若干部门在一起开会时就会出现“项目设计计划”“项目里程碑计划”“专业计划”“专业室计划”“专业设计计划”“月度计划”“月进度计划”“月进度工作计划”“一级网络计划”“卷册计划”“卷册任务书”等各种各样的名词。如果是部门内部会议，这些词不会造成理解困难，但整个设计院的人开会时，就会使大部分人无法理解。因为这些人参加工作的时间不同，从事的工作也不同，虽然做的都是计划，但是概念完全不同。因此，企业内部甚至行业内部应该将所有概念进行统一。例如，详细说明“初级阶段项目计划”的具体内容，之后做成唯一的表单，再次讨论问题的时候，这个词的含义就会一清二楚。

总而言之，企业推行计划管理、流程规划工作的时候，必须要做的先导性工作就是明确概念，形成企业的标准名称词典。

 四、管理流程缺乏执行策略

在企业中经常会发现，流程规划没有问题，功能设计很完整，标准制度已经形成，最后还是无法顺利执行。这主要是因为企业把流程设计为很多步，执行时发现岗位、活动缺失，要么没人做，要么做的人能力不足。

【案例】

商家在“五一”“十一”时都会举行一些促销活动，手机、数码相机、液晶电视等IT产品占据的比例加大。有经验的人都不会在活动第一天的早上去购买商品，因为各公司在节日之前都在自己做准备，都不清楚竞争对手的策略，往往是活动开始第一天后才能了解竞争对手的情况，然后迅速调整自己的策略。例如，A企业决定“十一”促销期间空调直降600元，但是活动第一天发现B企业空调直降800元，自己在价格方面处于劣势，就需要进行调整。

图3  某IT企业现行价格调整流程

图3是某企业调整现行价格的流程。先由大区经理发现问题，然后制定调价方案，调价方案汇总至产品经理，产品经理进行分类、汇总后上报营销中心总监，营销中心总监审核后报企业销售会议进行讨论，确定具体的方案。具体的调价由价格领导小组组织会议作出决定，如液晶电视降300元，冰箱在华南地区降500元、东北地区降300元等。价格领导小组作出决议后通知制定调价方案并经销售经理签字，下达执行。

案例中的流程貌似责任清晰、逻辑清楚，流程环节也没有问题，但是流程却无法顺利执行。深入分析可以发现，价格领导小组的成员一般都是销售总监、财务负责人、产品负责人等，他们每天事务繁忙，凑在一起开会总要等待几天，方案确定时“小长假”很可能都已经结束了。

其实，这个流程是可以进行优化的。方法是不再采用领导小组会议进程决策，而是采用分级授权制，如授予省区经理200元权力、大区经理500元权力、营销副总800元权力、总经理1000元权力等。再遇到产品价格处于劣势的情形时，200元的差距直接由省区经理决定、500元的差距立刻上报大区经理决定，以此类推，调价在半天之内即可完成。

1.决策落空

决策落空分为两种情况：一是下级将资料提交上级审核，上级暂时搁置且长时间不给回复；二是上级由于出差、出国考察、参加学习等原因，离开岗位较长时间，错过了最佳的决策时机。

面对这两种情况，企业应该实行AB角替代方案，如总经理不在岗期间，相应职责由常务副总替代履行。这就要求总经理、副总经理、部门经理及员工明确自己的职责及任务。为了达成企业的战略目标，内部活动需要按照相应的流程执行，领导和员工在每件事情、每个步骤、每个流程的任务是不同的。员工经常陷入的误区就是下级不能要求上级，更不能跨部门要求上级。实际上，员工应该树立一种观念，就是如果个人的职责未履行、工作任务未完成，前面所有人的工作就都是无效的，之前所有的资源都浪费了。在这种情况下，员工可以要求上级在一个具体的时间内给予答复。

2.决策的真实效率弱化

在企业中，经常因为一张会审单、一条负面意见就将整个流程中断，这是由于不必要的审核、审批环节过多造成的，也是不可取的。例如，人力资源部起草的培训管理办法，经过行政部、各专业部门、老总的签字之后，要求行政部秘书发文，结果秘书因为文字字号不符合公司发文要求而退回，如果重新更改字号再次进行会签，纯粹是浪费时间。

面对这种情况，企业管理者应该学会区分“审核”与“会审”这两个概念。“审核”是履行决策批准权，“会审”是履行注意、提醒、建议权。例如，企业开发供应商，财务部、质量部、技术部、生产部都参加了，财务部不可以因为供应商价格较高就决定不与此供应商合作，他们只能将自己的意见附在提案后，如“此供应商的价格比其他供应商价格高出15%，建议不采用此供应商”，这是会审；最后决策人说“虽然价格高出15%，但是质量及交货期均有保障，接受此供应商”，这是审核。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/4ff219c15ef7ba0d4a733b8a.html