十四万亿吃喝需求、五万亿的餐饮市场

五千亿的火锅蛋糕

关键词：餐饮洗牌、火锅痛点、行业领军

次 语：互联网+餐饮、智能、匠人、品牌、标杆

第1章 数据

第1节 总需求

餐饮生意超过14万亿。按每人每餐10元计算，平均每人一年吃饭至少消费1万元，14亿人口的中国餐饮生意超过14万亿， 其中主要有在家做饭、到店餐饮和外卖。

其中到店餐饮约占总量的20-30%，2019年规模5万亿之上，另：2019年火锅餐饮占据了11.4%左右，达到4627亿，流通火锅底料及蘸料规模已达310亿（火锅底料255亿、火锅蘸料55亿）。（资料来源：中国饭店业协会，中国产业信息网，中国餐饮白皮书）

近五年保持10%+增长，背后是人均收入提升+口味提升+快节奏高压力倾向于外出吃饭+城镇化提升餐饮下沉等因素综合而成。

2019年国内货币储备172万亿，餐饮生意已占货币储备量的8.2%.

第2节 流通需求

火锅调味料市场规模预计约300-500亿元， 需求增速15%左右

2019 年中国调味品市场整体销售收入为 3874.6亿元，2010 年至 2017 年的 CAGR 为 10.9%，保持稳定增长。2010-2015 年复合调味料市场复合增速达 16.1%，至 2015 年规模达 751 亿元，预2015-2020 年仍保持 14.7%复合增速，增速高于调味品行业增速，至 2020 年市场规模达 1488 亿元。其中，预计中式复合调味料与火锅料复合增速保持领先，分别为 16.9%和 15.0%，至 2020 年市场规模分别达 268、310 亿元。火锅调味料是复合调味料的第二大子品类，包括火锅底料（占 80%）和火锅蘸料（占 20%）。火锅调味料目前主要用于火锅，亦可用于烹饪其他中式菜肴，如麻辣香锅和麻辣烫。2018 年火锅调味料的市场规模为 237 亿元（火锅底料 194 亿元，火锅蘸料 43 亿元），2019 年火锅调味料的市场规模达到 310 亿元（其中火锅底料 255 亿元，火锅蘸料 55 亿元），复合增长率 15%。

根据CNPP大数据平台提供数据统计，2019年在我国火锅底料排行榜中，海底捞位居榜首，德庄和大红袍分别位列第二、三名。

目前，我国火锅底料在市面上销售的主要有牛油火锅底料、清油火锅底料、清汤火锅底料以及异域风味四种。

火锅底料产业链

第3节 餐饮需求

餐饮竞争激烈，区域集中（前十大省60%）玩家分散（CR5小于5%），95%是中小玩家，每年70%比例洗牌。前百强占餐饮总收入12%，前十大省市占全国60%，企业数量约350万家（火锅占据11.4%，约40万家，营业收入达4627亿），从业人员近2000万人，主要分为正餐、火锅、快餐、团餐、西餐及休闲餐饮。

火锅因为其自身独特的特性：火锅门店可复制性强，门店拓展速度快，后厨简单+菜品较少，门店管理标准化，成本与费用较低；火锅门店营业时间较其他餐饮子行业更长，平效高，翻台高。 稳居餐饮之首。而恰恰这么好的项目，目前还排不出领军品牌以及企业，84.47%全是散户。

我国火锅连锁餐厅数量占比

第2章 典例

第1节 海底捞

海底捞品牌创建于1994年，历经二十多年的发展，海底捞国际控股有限公司已经成长为国际知名的餐饮企业。

截止2019年12月31日，海底捞已在中国（含港澳台）以及新加坡、越南、韩国、日本、英国、美国、加拿大以及澳大利亚等国家经营768家门店，拥有超过5473万会员和10万员工。

海底捞架构

从上表中看出：张勇夫妇绝对控股海底捞关键子公司。通过这种方式，既保障各子公司对海底捞的关联交易，又充分利用产业链的优势，让各子公司产生更强的协同性。

其中：

1、颐海国际：以底料蘸料为主业，拓宽业务至中式复合调味料等。

2、蜀海：最初只为海底捞提供供应链服务，但是其服务还可直接扩展到其他餐饮客户。

3、微海：能将培训业务从海底捞火锅店扩展至其他餐饮企业，是行业特点使然。

4、我们不妨注意一下他的另一主供应商—安井，以及他们的另一个合作伙伴—海天。

重中之重：

1. 海底捞靠服务好成功是偏误。海底捞最核心是其全产业链布局+激励管理的稳定高效。

2. 海底捞768家店（营收265.56亿元）+呷哺呷哺1100家店（60.3亿），占总店数量（40万家）的千分之五，创造了总额（火锅店和底料等总和5000亿）百分之6.5%的火锅收益。

3. 共同点：均做中高端

4. 不同点：

海底捞：全球领先的中式传统火锅品牌。主打火锅品类，业务包括餐厅经营、外卖、销售调味料及食材。追求极致服务和完美就餐体验，严格保证食品质量与安全，连住利益锁住管理。财务表现业内领先，未来计划战略性扩店、拓展O2O新收入来源、加大技术投入等。

呷哺呷哺：国内知名的快餐休闲火锅品牌。开创时尚吧台小火锅新业态，追求高性价比，扩大忠实顾客群。优化餐厅布局、低经营成本、低资本开支造就高经济效益。呷哺呷哺2.0升级、凑凑开店促提价。未来计划稳步扩店、开发呷哺小鲜外卖业务、提高品牌形象等。

第2节 天味食品

四川天味食品集团股份有限公司2007年成立，2019年4月成功上市。公司的主营业务为川味复合调味料的研发、生产和销售，产品包括火锅底料、川菜调料、香肠腊肉调料、香辣酱等9大类100多个品种。公司旗下拥有“大红袍”、“好人家”、“天车”等多个知名调味品品牌。

具体到产品上来看，火锅底料及川菜调料产品是公司最核心产品，2019年分别实现营业收入8.16亿元及7.63亿元，分别比上年增加19.10%和47.51%。香肠腊肉调料、鸡精及香辣酱属于第二梯队产品，报告期内分别实现营收0.39亿元、0.42亿元和0.37亿元，其中，除香肠腊肉调料产品营收同比上年下降66.35%之外，鸡精及香辣酱产品营收同比均上涨。

分地区来看，西南地区、华中地区、华东地区是公司业务主要区域，报告期内分别实现营收4.70亿元、3.75亿元及2.92亿元，营收同比上年分别增加9.31%、15.09%及44.62%。各业务区域中营收同比增幅最大的是华南、华东地区，分别增加49.51%和44.62%。而在公司总营收中占比最高的西南、华中地区，2019年营收同比增幅在所有业务区域中却是垫底水平。

值得注意的是，伴随着营收净利的增长，公司营业成本也在急剧增加。公司2019年营业总成本为10.83亿元，上年同期为8.57亿元，同比增加26.47%，高过了公司营业收入22.26%的增长幅度。分产品来看，火锅底料、川菜调料、香肠腊肉调料、鸡精、香辣酱产品营业成本同比上年分别增加23.96%、51.79%、-63.63%、12.19%、56.39%，均超过同时期对应产品营业收入同比增幅，相应的，各产品的毛利率同比上年均出现下降。

年报中成本分析表显示，直接材料是公司各项成本中占比最高的，占比达89.09%，报告期内产生金额为9.57亿元，比上年同期增加25.30%，基本持平公司总营业成本增幅，高于总营业收入增幅。

关于原材料相关风险，天味食品在年报中表示，由于农副产品价格受到天气、产量、市场状况等因素的影响较大，价格波动较为频繁（值得探讨）。受此影响，报告期内公司原材料采购价格存在不同程度的波动。虽然公司具有较强的产品定价权，可以根据原材料价格变动适时调整产品价格，适当转移原材料价格波动风险。但是，如果公司主要原材料供求情况发生变化或者价格产生异常波动，而公司产品价格不能及时做出调整，将直接影响公司产品的毛利率水平和盈利能力。

第3节 总结

1. 火锅行业无领军企业（占同类营销额10-30%以上）。

2. 海底捞、天味只能称之为领先企业

第3章 洗牌

第1节 趋势

1. 餐饮洗牌

表面现象

受疫情影响。从大部分商家来看，堂食虽然开了，但上座率是个大问题。于是经常会听到以下的抱怨或者转店：

一方面，消费者对堂食还是有所顾虑。

一方面，餐饮企业对顾客集聚也有所顾虑。

最近一段时间，有不少餐饮品牌都接连出现了“报复性涨价潮”。作为风靡全国的火锅品牌，前不久，海底捞因菜品涨价一事引发消费者强烈不满。而在消费者的连番轰炸下，海底捞也不得不“缴械投降”，针对菜品涨价一事发出道歉声明，并承诺将所有菜品价格调整至原价销售。

但从未听肯德基、麦当劳有以上的抱怨、关店、涨价。

自认为：定位不同、定价不同、社会担当不同。

2. 流通调味品洗牌

由于调味品行业门槛低、利润薄，以往并未得到资本的过多关注，而随着饮料、小食品等行业洗牌完成，热钱终于把目光投向了调味品市场。这些新品牌靠资金优势迅速打开异地市场，而调味品市场的份额相对稳定，一款新的饮料产品可能会带动市场增量，但一个家庭的酱油消耗量并不会因为市场产品的选择增多而变大，因此新产品的涌入，也意味着原有品牌的份额被挤占掉。

但是，消费者对调味品的要求在提高，很多企业也在迎合市场需求升级产品，调味品的附加值将提高。对此，以往相对低端的袋包装酱油和醋只占该企业产品的7%至8%，而五六年前的比例是27%至28%，从中能看出市场需求的变化。此外，有业内人士指出，尽管传统调味品市场竞争压力很大，但目前复合调味品市场呈上升趋势。

第2节 洗牌

洗牌

简单来说就是指的是把牌搀和整理，以便继续玩。洗完之后到底谁拿到王炸，谁最有发言权还不得而知。

行业洗牌

1、指重新确立各自在市场上的地位。老的市场格局被打破，曾经占巨大市场份额的企业失去优势，整个市场会重新分配。通常在行业有技术性革新的时候会出现。

2、行业洗牌不仅仅是行业内重现排位而已，行业洗牌一般都是在某一行业出现新技术，或是整个渠道管理出现了巨大的变化，或是行业生产销售出现了新的东西，这种新的变化可以对整个行业产生巨大的影响，从而应到原来的行业排位，出现了新的行业领头羊，原来市场霸主可能会受到影响甚至退出市场。 当新技术有足够力量时，可以创造出新的行业，所对应的原来行业会逐渐消亡。

火锅店、火锅底料洗牌

目前火锅底料以家庭及餐饮消费为主，分别占比50.1%/46.1%，其中餐饮端使用火锅底料分为四种模式，包括自制、采购/代工、定制、自营工厂。目前基本上以采购及定制为主，采取自制及自营方式生产底料的餐饮店较少。火锅底料市场 CR5 为 30.9%，前三大公司红九九、颐海、天味的市占率分别为 9.2%、7.9%、7.0%，而中高端火锅底料的 CR3 为 51.1%，远高于整体集中度。中高端火锅底料（10 元以上）占比在 2010-2017 年间从 14.6%提升至 25.7%，预计到 2020年达到 29.6%，反映消费者对品牌化、健康化消费诉求的提升。

在销售思路、渠道，人们对餐饮的认知提高的同时，被疫情的推波助澜，洗牌迫在眉睫。一张配方，二两黄金，三个胆子的时代即将过去。

第4章 痛点

十四万亿吃喝需求、五万亿的餐饮市场、五千亿的火锅蛋糕。需求变大的同时，企业变小了。到底谁占据的蛋糕量最大，谁会打破僵局成为真正的行业领军企业还不得而知。

不论餐饮企业还是调味品企业，正真的痛点不是疫情带来的经济下滑，而是自己品牌定位和定价出了问题；渠道和销售思路出了问题；技术和后台支撑出了问题。

开企业，目的是为了赚钱，但餐饮、调味品生意即入口生意。吃进嘴的东西，嘴巴是会说话的。

第5章 领军

第1节 品牌定位和定价

一个品牌的成立必须要具备：

足够的知名度，没有知名度的不叫品牌，要知名度就需要传播，做品牌的第一步让大家认识你，如果不认识谈不上品牌，通过传播让更多的人认识，提高知名度。如果说阿里巴巴要做餐饮、调味品，随便一个淘宝广告，会有什么样的效果？有了一定知名度以后就有了认知，这个认知是心智层面的认知。

第一，找到原始的认识。例如：火锅，普通人认为：菜品最丰富的，吃得最温馨的；性价比最高的；DIY程度最高的。这是原始的认知，而如今又加了健不健康、上不上火、拉不拉肚子、沾不沾身。相反没有几个在意他服务态度好不好。

第二，认清地域性。重庆的火锅不辣不欢，四川的火锅不香不纯。不要让根深蒂固的上海人爱上你的麻辣。谁也改变不了谁。更改变不了顾客的认知。原始的认识和地域性很难改变。不要试图改变消费者的认知，要适应和顺从，改变我们的策略。迂回战术，学会普及教育，我们可以教他们吃，但不要强迫他们吃。

第三，读懂习俗。56个民族每个民族的习俗不一样。市场定位的时候，定位小众即市场。消费者选择产品的阶段一是认可，二是不认可，认可的人会替你传播，不认可的人也会替你传播。忽略了这个因素导致市场销售一直靠推销而不是靠营销推动。

第2节 渠道

1、 销售渠道 攻

一条清晰的实现路径（线下和线上同步进行，攻守平衡，线下商超渠道，线上全网）会让我们事半功倍。当我们从战略层面满足消费者的需求的时候，还要满足一个实现目标的路径，一个企业、事业、项目发展的过程是一个不断寻找路径的过程。找到路径后就不断形成自己独特的道路。这才是一个企业成功的捷径。攻守平衡的时候成功最有效的方法就是快速把弯路走完，快速的把坑跳完。盒马生鲜恰恰有这样的优势。

2、 原材料渠道 守（剖析海底捞，物联网）

海底捞的商业模式是将成本尽量向供应链的后端移动，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理。这也就是海底捞的商业逻辑。

1、 海底捞配送中心布局

(1)海底捞在北京、上海、西安和郑州四地建立了配送中心，为各地门店服务，负责片区门店的“区域要货、区域配送、区域库存”的管理。

(2)为这些配送中心提供规划、建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。

配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能。

2、 海底捞的采购管理

海底捞配送中心每天的原料进货量及生产量，都是经过各个门店报送需求后，计划部门根据供应链管理系统查询到实时库存进行严格的数据分析，最终下达采购生产任务采购的。采购需求信息的高效协同与快速响应是海底捞采购管理的精髓。

3、 海底捞配送中心功能

海底捞专业化的后台加工配送保证了各门店菜品的标准化质量和数量，并把后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，门店后厨面积也得以被压缩，从而得到最大的产生营业额的摆台面积。

4、 海底捞配送中心设备

以海底捞北京大兴红门配送中心为例，该中心有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏、冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家分店输送菜品。

5、 海底捞配送中心加工流程

以蔬菜为例：

头天下午从农户手里收购的蔬菜——经严格检验后入库——第二天一早人工初步拣选后入清洗机床——消毒并水流(蔬菜需反复清洗两遍)——甩干逐一检察—细菌含量等指标的化验——合格品按照各门店需求量装箱入冷库—当天下午由消过毒的保险车配送至各门店。严格的后台标准化生产使得海底捞各门店的厨房只需把收到的菜品拆箱，再按照所需的标准分量装盘上桌。

6、 海底捞的物流配送

各门店将订单通知送到配送中心，配送中心便将门店所需及时送到。与各门店分别采购相比，中配送模式不仅使得成本更低，而且它减少购“入口”，最大限度保证了食品安全。

7、 海底捞的盘点管理

海底捞每月月底会针对仓储部和生产部进行大盘点，月中由仓储部对任意仓库进行动态盘点。盘点前需领导批准，盘点过程中，通过系统实现对盘点数据的备份、打印、输出、录入、自动生成盘盈、盘亏单据，并快速生成盘点汇总数据，从而方便管理人员实时核对。

8、 海底捞的下一步运营变革方向

下一步，海底捞的目标是完全省略门店后厨环节，已为此设定了1000多个保险气体的参数，以保证完全加工好的菜品在最新鲜的状态下直接到达各门店的餐桌。也就是将门店后厨的工作陆续集约到配送中心。

但目前的盒马供应体系已经远远超过海底捞体系。

第3节 互联网＋

互联网+，简单来说就是用互联网的思维和方式把传统的线下生意重新再做一遍。它的最底层的逻辑、千万不要因为做了互联网砍掉或者变动了线下实体。

互联网+餐饮：餐饮O2O+智能化餐厅

O2O、传统餐饮的互联网化、互联网餐饮的实体化。传统餐饮企业通过互联网工具实现线上线下融合后的全渠道营销销售、支付的闭环以及客户管理体系的打通，最终实现信息化管理，提高整体营收。

餐饮行业俨然是最早被互联网化，也是受互联网渗透最深的行业。从2010年团购兴起，餐饮O2O就开始逐渐崛起蔓延，发展到外卖O2O、菜谱O2O、半成品、准成品、食材采购、系统管理，线上线下营销、交易，以及预订、点菜、排队等;互联网餐饮引来BAT等巨头和资本的关注和深入布局，其逐渐在从信息化到交易化，再向产业化渗透，互联网+餐饮方兴未艾。

智能化餐厅

在马云开了智能餐厅后海底捞也砸了一亿多开了一家智慧餐厅！而且是携手松下历时三年打造的全球首家海底捞智慧火锅餐厅，于2018年10月28日在北京中骏世界城正式营业。餐饮发展的必经之路是厨房设备智能化。在未来十年，餐饮都会是高增长的行业，但是与此相对于的则是餐饮人才的严重匮乏，其中，厨房人才是仅次于店长的第二人才缺口，人才的培养速度，远远赶不上餐饮增长的速度。

海底捞的无人餐厅，勉强可以算得上智能化，而最终让厨房只有一个人，做最基础的管理即可，其他的配菜，炒菜，出菜都通过智能化设备来实现海底捞还做不到。

所有连锁企业都不敢追求味道的一百分，而会主动降低味道上的追求，原因在于调味品和流程都能标准，但唯独实际动手操作的厨师无法标准，也就是人工带来的味道差异化，是所有餐饮连锁品牌在味道上的弊病。因为这个弊病，连锁门店就只能选择接受被降低了标准的味道，来迁就人的差异化，这不是正是给自己留下败笔。

在厨房设备智能化做出好的产品，那么就相当于打破了“人为标准化”的顽疾，而实现把现有的“味道标准化”，提升到“流程标准化”，完全摆脱掉人为差异化带来的味道差异。从这个角度来看的话，机器智能化所做出的味道，反而会超越人为智能化。特别是火锅餐饮以及调味品这种容易复制的结构。

个人认为不论美团也好 海底捞也罢 他们只是运用了互联网的一部分 美团干掉的前端管不了后厨，而张勇毕竟还是玩火锅的，互联网他也只是凑凑热闹而已。而谁能真正的玩转物联网、互联网、餐饮技术才会在这个行业中脱颖而出，成为领军人物。

第6章 匠人、匠心

匠心，简单的说用心做好一件事情。

从餐饮发展的脉络来看，加上5G时代的助推，厨房设备智能化已经是未来的必然趋势，也是餐饮发展的必经之路，但厨房设备智能化只是解决了工具问题，这也只是最基础的问题，无法带来餐饮的变革。决定餐饮真正走向的，其实还是匠人，也就是只有解决“人”的问题，才能把控方向。餐饮食品里面的匠人才是真正把控整个企业命脉的关键。

在时代突发猛进的时代里，各行业出现了不少的匠人，但在追求利益的环境下，又少了很多的匠心精神，初心在方寸，得失在匠心。我们不妨看看全球真正的100年餐饮食品企业，学习学习。

最后，希望在不久的将来，有一个企业能在领军的位置上，能扛起这面大旗，带领中国餐饮业规范化，安全化，健康化，利润化直至腾飞。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/5feadf941b5f312b3169a45177232f60dccce769.html