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中国光大银行是一家全国性股份制商业银行

发布时间：2019-04-29 09:55:48 来源：文档文库

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　中国光大银行是一家全国性股份制商业银行。作为其重要的分支机构，上海分行成立于1994年，通过十余年的悉心经营，上海分行在盈利能力、资产质量等方面不断取得优良经营业绩，并逐步树立起“稳健银行、理财银行、亲民银行”的市场形象。同时，我们也致力于吸引与培养优秀的金融人才，促进员工职业与银行事业的共同发展。　　一、未来三年发展目标　　围绕唐双宁董事长提出的十年规划目标，切实贯彻“四抓一带”工作思路，积极推动“五项工程”建设，用三年时间，在确保资产质量优良、管理规范的前提下，全面贯彻落实总行发展战略，进一步深化公司业务集约化经营，加快推进零售业务转型，力争实现公司业务快速发展，私人业务和利润指标整体翻番，争做系统内业务发展的排头兵，成为上海地区内控严、资产优、效益高、口碑好的股份制商业银行。　　二、发展策略以中端市场为目标、以大客户战略为过渡、以渠道建设为支撑、以队伍培养和资源匹配为保证，确保分行三年规划目标的实现。　　1、对公业务方面：确定以大客户为过渡性选择，逐步向中端市场客户调整的战略。具体来说，就是抓住上海市产业发展的战略导向，依托主流产业中的大企业和核心客户，细分子行业，拓展上下游中端客户。在三年内，按20％、30％、50％的比例进度逐步扩大中端市场客户的业务占比。积极调整贷款结构，控制对公贷款的资本分配，将资源集中于综合回报高的优质资产。提高贸易融资类产品的占比；加强网上银行建设，使之成为金融产品的创新平台和连接货币市场、资本市场的渠道，为客户提供统一的“虚拟”业务柜台。将“交通运输、石油化工、钢铁有色、公共管理、金融业和要素市场”等作为重点，强化经营机构的行业特性，梳理每个经营机构所处区域的产业特点和客户结构，借助集约化经营的优势，逐步形成自身业务的行业特色。　　2、对私业务方面：未来三年，要确立“定位中端、夯实基础、尝试高端”的定位，以中端客户为重点，积极培育和发展基础客户，有效提升VIP客户数量，形成层次分明的客户体系。同时，加强银行内部客户资源共享，加大对个贷客户、理财客户和信用卡客户的交叉销售和公私业务联动，有效整合客户资源。充分发挥和整合好阳光卡的支付结算功能，积极开展银行卡产品创新和项目营销推动；不断确立和加强“阳光理财”、“出国通”等品牌优势；重点发展住宅开发项目，适度支持经营性楼宇按揭项目，积极稳步推进“总对总”工程机械贷款、小企业主贷款和个人助业贷款；加大营销高端客户个人信用贷款、出国留学保证贷款等新产品，优化个贷业务结构，提升我行的市场竞争力。　　3、人力资源方面：打造以客户为导向，业务精、技能强、品行优的员工队伍，增强我行未来发展的后劲。根据业务发展战略和网点建设推进速度合理规划人力资源结构，保持人员合理增长。三年内，保持每年人员15%左右增长，到2010年，预计员工总数为2000人左右。完善和深化管理人员聘任制、业务序列人员聘任制、行员等级和薪点体系、经营机构负责人年薪制等激励约束机制；实施人才战略，培养和引进优秀客户经理、理财经理、产品经理等专业人才，加大员工培训力度，鼓励员工岗位成才；积极培养和引进后备干部，打造“公信公开、结构合理、梯次分明、培养有序”的干部队伍建设体系。　　 4、企业文化建设方面：以我行“诚信为本、创新为先、团队合作、卓越执行、和谐发展”的核心价值观为指引，以领导干部率先垂范为激励，营造忠诚投入、敬业乐群、风清气正、团结和谐的文化氛围，提高全员对光大银行的忠诚度。一是积极推进以“规范、提升、突破”为主题的“阳光服务工程”建设，进一步提高服务的质量和效率，以规范、优质的服务创品牌、树形象、立口碑。二是大力倡导和推进合规文化建设，开展形式多样的合规教育、指引、培训、检查、评价，牢固树立“合规人人有责，合规创造价值”的理念和意识。三是创建学习型企业，通过学习增强全体员工的责任感、使命感，直面压力，勤奋工作，努力创造良好经营业绩。四是开展形式多样的企业文化建设活动，营造相互关心、相互帮助的企业文化氛围，体现光大大家庭的和谐与温暖，增强凝聚力和战斗力，引导干部员工把精力和智慧集中起来，共同谋求银行的发展。