中国最牛的创业团队49

　　 一、战略必须一步到位

　　 战略管理是企业经营的灵魂。曾有管理名家忠告：三年发展靠机遇，十年发展靠战略。也就是说，只有定位于长期获取竞争优势上的战略，企业的资源、核心能力才能像原子弹一样，发挥其威力。另外，如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了。因为战略就是企业经营的方向，方向不对，努力白费。

　　 现在先普及一下关于战略的基本知识。

　　 一)战略是什么？

　　 战略是关于企业如何获取竞争优势的理论。具体说：战略是计谋而不是战术；战略是模式而不是定式；战略是罗盘而不是地图；战略是观念而不是时尚。

　　 二)战略包括哪些东东？

　　 1、使命：也就是企业的长期责任，它要成为什么。

　　 2、愿景：是企业未来的样子，是老板给企业所有员工所画的大饼。就象毛毛虫指着蝴蝶说的那样--它就是我的愿景。

　　 3、目标：是企业愿景的具体化，以数字说话了。

　　 三)战略的制定流程？

　　 1、战略分析：在确定了公司的使命、愿景和目标后，就必须进行外部和内部分析了。企业的环境包括外部环境和内部环境两部分。

　　 外部环境有宏观环境（政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，这也叫做PEST分析法）和产业环境（潜在竞争者、现有竞争者、替代竞争者、购买者、供应者，这就是波特的五力模型）。当然，企业只能适应环境，企业是改变不了环境的。

　　 内部环境有：企业的资源基础、企业的核心能力、企业的价值链等，可以建立IFE矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix）和VRIO（Value、Rareness、Imitability、Organization）框架来进行分析。

　　 另外，综合了企业的内外环境后，发现既有机会、优势，也有威胁和不足。于是就有了一个新的战略工具—SWOT分析法（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）。

　　 2、战略选择：当完成了外部和内部分析之后，企业就要做战略选择了。企业的战略选择包括两大类：业务层战略和公司层战略。

　　 业务层战略有低成本战略（我的东西便宜）、差异化战略（我的成本跟别人不一样）和集中化战略（我公司专做这个产品）。

　　 公司层战略有一体化（以前卖花生油，现在也种植花生了）、多元化（以前卖烤地瓜，现在也办学校了）、联盟（两家不同业务的企业一起合作）、并购（一家企业买了另一家企业）等四种。

　　 3、战略执行：如果仅仅选择了一个战略而不去实施它，那还是没有任何意义。于是，怎么才能保证这个战略能够执行呢？跟公司的组织架构、公司治理、企业文化密切相关。

　　 4、战略评估：企业战略应该随着企业内外环境的变化而变化的，所以，有时候必须对以前制定的早期战略进行评价和调控。

　　 把《战略管理》这门课程的重点知识点复习了一遍后，我们回到现实的案例中来，看看跟随着如家是如何超越了开拓者锦江之星的。

　　 中国便捷酒店的第一个品牌开始于锦江之星。1996年，锦江集团经过实际调查后，决定建造一个低档的、没有星级的、大众化的酒店。这个方案拟定之后，由美国回来的徐祖荣去落实。徐祖荣借鉴了国外有限服务型酒店的模式，决定把地址选定在上海梅陇，中国首家经济型酒店因此而诞生了。随后，锦江之星的第二家、第三家分店也先后建造并营业，从此，锦江之星领跑中国便捷酒店行业。

　　 5年之后，一家名不见经传的如家快捷便捷酒店也开始涉足经济型酒店行业，重点发展三星以下的宾馆为特许加盟店。再过4年之后，如家竟然超越了领头羊锦江之星，而成为便捷酒店行业的新一轮霸主。因为如家在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的锦江之星。

　　 2006年里，在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”，并入选《中国商业评论》的“最佳商业模式”。至今，如家已开始成为众多中国商旅的住店首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎已经被人遗忘！

　　 奇怪了，跟随者竟能在这么短的时间内赶超了领跑者！那到底是什么原因拉开了锦江之星跟如家之间的距离呢？为了说清个中原委，我们来看一看这两家公司当初的战略规划和后来的战术实施。

　　---------------------------------------------改为：

　　看看跟随者如家是如何超越了开拓者锦江之星的。

　　谢谢各位的支持！

　　 经济型酒店起源于20世纪70年代的美国。这种酒店尽管在设计建造、运营管理方面较为简洁，但是，它定位于普通消费大众，价格相对低廉，并且硬件设施和服务水平并不打折，于是，经济型酒店在欧美得到了空前的发展。

　　 中国改革开放后，国民生活水平迅速提高，度假游客和商旅人士日益增多，这种局面催生了中国经济型酒店这个市场。同时，经济型酒店还具有低投入、高回报、周期短等很多突出的优点，于是，锦江之星和如家分别在不同的时期进入了这个行业。

　　 1996年年初的时候，锦江国际的高层就认为：随着经济的发展，中国很快就进入一个大众旅游的时代，游客肯定对旅游产品提出新的要求。而现实是，众多商旅人士出门时，面临的却是“高档酒店住不起，一般酒店不想住”的局面。所以，在这个时候，建造一个低档的、没有星级的、大众化的酒店，绝对有戏。

　　 如家进入经济型酒店市场，却缘起于一篇帖子。2001年的下半年，有网友在携程网上抱怨，说在携程旅行网上预定的宾馆价格偏贵。帖子引起了季琦的注意，他对对携程网上的订房数据进行了具体的分析，结果是经济型酒店新亚之星和锦江之星的客房最好卖。于是，带着建立一个连锁经济型酒店的想法就在季琦的脑海中产生了。

　　 战略定位：延伸型战略与意图型战略

　　 虽然说，锦江之星一开始也是把自己定位在经济型酒店的第一品牌，但是，有点遗憾，锦江之星隶属于锦江国际（集团）有限公司，集团以星级酒店、餐饮服务、旅游客运业为核心产业，并设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融等六个事业部，锦江国际的定位是在于多档次且完整产业结构的酒店行业老大。这样一来，锦江之星的小战略只能在锦江国际集团的大战略下运行，锦江之星的诞生只是集团大战略的延伸与补充。

　　 自从公司成立的那一天开始，锦江国际的战略目标就定在把“锦江”做成四星级到五星级的高档酒店品牌，至于锦江之星这样的经济型酒店，则以规模化发展为主了。锦江之星的集团领导曾经算过一笔账：经济型酒店的收益不是很多，一家酒店一年的利润也是6万元的样子，就算发展到了300家连锁店，一年的收入也是1800万元。

　　 于是，从1997年到2003年的这几年里，锦江国际先是高档酒店的全国开发和重点城市的布点，接着是中档酒店的全国营运，最后才是锦江之星的全国开店，留给锦江之星的资源已经非常有限。另外，锦江之星一直采取以自建酒店的直营模式为主的市场拓展策略。正是因为如此，虽然锦江之星的第一家经济型酒店已于1997年开张，但是，直到2004年，锦江之星还是没有完成全国的布点。正是因为集团在战略上对锦江之星不重视，导致了市场的开拓失误，在2004年以前，锦江之星在7年的时间里，开店的数量不到20家，并且大部分酒店的选址都在郊区地段。

　　 相比起锦江之星的延伸型战略，如家采用的却是意图型战略，也就是说，如家一开始就是按照自己的大战略来实现自己的目标的，如家便捷酒店不再隶属于携程。拿沈南鹏的话来说，携程和如家都是一家有预谋的公司。

　　 就在如家跟首旅谈合作的时候，季琦就明确地表态，新成立的公司必须由如家控股，但首旅的董事长也坚定地说，必须由首旅控股，因为首旅将来如何定位，他们将在酒店行业扮演着什么样的角色，他们的发展规划已经做好了。就在双方在僵持不下的情况下，季琦最后摊牌：如果我们不合作的话，双方都不能很快地脱颖而出。错过了这两年的发展机会，别人马上就快速发展了。另外，如果不由我们控股的话，这个发展就碰到了两大问题，体制和资金都不能解决。因为一家国企控制的公司，不可能连续不断地吸纳风险投资和私募基金的。

　　 所以说成立于2002年的如家，是一家全新品牌、全新消费者界定的公司。加上创始人季琦有着IT行业开放、快捷的思维，一切都是全新的。就拿管理团队来说吧，其核心管理成员大多来自IT、金融、金融、咨询等行业，平均年龄在35-45岁。这样，如家从产品设计到服务流程，每一步都有专业人士去跟进，人才得到合理使用。另外，如家在连锁扩张的节奏上，也可圈可点。刚开始的时候，如家高层在渠道的决策上采取的是直营连锁方式，通过控制节奏进行内部流程的梳理和整合，待流程完善之后再进行扩张。比如，先在一级城市强势布点，在获得认同和建立基础后，兼用自由加盟的方式，产生规模效应。虽然说，如家也有因为选择加盟伙伴不当而导致品牌受损的案例，但如家解释是：“这个亏不会白吃，这也是一个丰富加盟管理经验的机会。比如说，一个地方没有直营店，就不会允许加盟，因为我们本身没有对那个城市的经验。再比如说，无论加盟方如何要求，不会允许他擅自降低甚至是提高装修水准。”

　　 很显然，如家在战略的设计上，由于不受任何框框的限制，每一个步骤都非常清晰，易于执行；而锦江之星却受限于集团总战略的牵制，战略的定位既不清晰，也不易于执行。