国际人力资源

美国HRM模式:1.市场化配置；2.劳动力市场非常发达；3.凭借个人能力实现职业流动或者职业转换；4.人力资源外包；5.人力资源行政性事物：福利与津贴，档案 保存，工作安置与咨询，信息系统等；6.集中精力于更大的管理实践开发以及战略 经营伙伴的形成；7.HRM的高度专业话和制度化；8.岗位说明书非常具体清晰：分工，职责， 权利和突发性问题的处理过程和政策都有 具体的规章制度；9.职务分工细腻，10.激励方式：物质激励为主；合理拉开员工的收入差距；对技术专长、管理专长的员工提供优厚的 经济条件，相反，则提供政府规定的基本 工资。

美国HRM的新特点：1.招聘管理:非常重视招聘质量2.培训管理：培训的衡量标准： 企业竞争能力和适应 市场需要;培训形式多元化;培训与开发相结合3.薪酬管理:岗位工资参考市场调查数据，公司战略和对 求职者的要求;福利条件好;全民持股：限制性股票;健康投资计划4.绩效管理:重能力不重资历， 采用SMART原则

日本的HRM模式:1.企业文化的影响：团队精神1+1>2,“和为贵”；员工参与 ，目标管理，职工建议制；经营理念，文化的强弱 共同的价值观。2.双重目标约束管理模式。3.终身雇佣制为基础，发展多样化的雇佣方式。4.以年功序列制为基础，发展复合型工资管理。5.提倡能力主义，创造自由发展空间。6.注重对职工的培训教育

日本企业HRM模式的挑战：日本企业HRM有效性的重要条件不存在。1.经济持续低迷 - 经济长期低迷使得终身雇佣制、年功序列工 资外部条件不存在2.高科技产业的发展3.贷款和投资严重紧缩

日本企业HRM模式的转变趋势：年功序列工资变为能力为主的报酬制度 ；终身雇佣制度变为灵活的劳动力市场

中国HRM管理与开发状况:1.对HRM的作用认识不够（劳动密集；对HR重视不足；不重视 长期规划）。2.HR开发重点不当，方式欠佳。3.积累机制不健全，HR流失严重。4.人力资源开发与积累的动力不足

中国和西方HRM比较：1.HRM前提的差异：契约形式不同：合同契约与心理契约；对权利的理解不同；对人尊重的方式不同；沟通方式的差异；对待规则的态度不同。2.HRM的方法论不同：企业最高管理者缺乏HR知识和技能；企业最高领导者要按规则办事；正视心理契约的作用；倡导开放式沟通：设计侧重于集体的激励机制

跨文化人力资源管理：指企业在国际化经营中对来自 不同文化背景，具有文化差异的人力资源进行获取、融合、保持、培训、开发和调整等一系列的管理活动和管理过程。

国际人力资源管理的特点：1、管理对象更加多元化2、实践内容更加复杂

员工流失造成的影响:1.企业人才资源成本损失2.降低企业工作绩效3.损害企业形象4.影响企业的发展战略

跨文化管理对国际企业员工的激励作用:1.有利于形成共同的价值观2.有利于民族文化与传统激励理论的统一3.有利于国际企业正视文化差异，促进文化融合

霍夫斯泰德的文化模型:1.权力距离:不同国家在对待人与人不平等这一基本原则问题上的态度，包括员工是否敢于表达与其管理者相反的意见；下属对其上司做决定的方式的看法；下属对其上司做决定的偏好。2.不确定性规避:对不确定性和未知情 景感到威胁的程度。

3.长期与短期取向:指对于战略的看法或是否具有长远的眼光和工作计划。4.男性化/女性化:对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然；而女性社会则谦顺、温柔，关注生活质量。5.集体/个人主义:“个人主义”是指人与人之间的关系比较淡薄，人们只顾及他自己及其直系家属。“集体主义”则强调人与人之间的紧密联系，相互结合在一起，组织一个集团，为他们提供终生的保护，而他们必须始终忠诚于自己的集团。

中国传统的管理思想精英式管理：1.强调管理者的人格魅力和权威.3.粗放式管理：采取原则性、概括性管理.3.模糊式管理：中庸之道.

西方的人力资源管理思想 :1.民主化管理：细致的职权划分，互相制约配合.2.程式化管理：程序严格，职责分明，条理清晰.3.准确性管理：完善的框架体系以及各项指标、考核

东西方管理思想的比较 1、共同之处：人的重要性 2、思想基础不同：东方的儒家思想：注重人的自我约束、自身的修身 养性;西方新教伦理：企业家的人格风范所体现出来的 资本主义精神3、手段不同:中国重人治：情理兼顾;西方重法治：维理

中国人力资源管理的未来：1.构建HRM的管理制度体系。2.掌握核心人力资源管理技术。3.握HRM技巧

HR战略管理的背景：全球化趋势；竞争环境的影响；E-HRM；

HR战略管理的含义：HRM与企业战略目标紧密结合起来，以此改进HRM部门的管理方式，发展组织文化，提高管理效率。

结构：1.HR战略管理目标：以最丰厚的政策吸引最优秀的人才；与员工共同成长和健康的生活2.HR战略管理原则：成本约束原则；相对效应原则；合理利润原则

HR战略管理途径：组织设计；职务分析；甄选开发；绩效评估；薪酬分配

HR战略管理的内容：HRP战略；HR 投资战略；薪酬战略；员工关系战略；优势整合战略；企业文化战略

HR战略管理的流程：1.内外环境分析：外部环境；内部环境； 劳动力市场分析；社会文化与法律分析；SWOT 分析；组织内部资源分析；组织战略与组织文化；员工期望。2.人力资源战略管理的制定：确定人力资源管理的基本战略和目标； HR战略管理的实施计划；实施保障计划；战略平衡；资源的合理配置；人力资源规划；具体方法。3.人力资源战略管理的实施。4.人力资源战略管理的评价。

HR战略管理主体的能力：战略性行为；应变能力；协作能力；团队建设能力；国际化能力。

我国企业HR战略管理的现状：只见“事”，不见“人”；缺乏人力资源规划与相关政策；许多人力资源管理的功能远未完善；无法统筹管理整个公司的人力资源；薪酬难以有效激励员工努力工作

国际HR的供给分析:1.母公司派遣驻外人员:了解母公司的目的和意图;国外开设分公司的初期.2.从东道国选聘人员:克服语言障碍，减少培训成本以适应文化差异;能节省工资成本，解决当地就业.3.从第三国选聘人员:避免近亲繁殖和高层管理者的狭隘。

跨国公司人员配备的四种方法：1.民族中心法，所有的关键岗位都有母国人员担任。缺点：限制了所在国人员的晋升机会，造成士气下降、人员流失；驻外经理需要适应环境，可能做出错误和不当的决策；母国人员与所在国人员的薪酬差距过大，造成不公平感。2.多中心法的人员配备政策；招聘所在国人员管理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。优点：

消除语言障碍，避免驻外经理人员及其家属的适应问题；减少培训开支；避免一些敏感的政治风险；减少聘用成本；保持子公司管理的连续性。缺点：语言和文化差异会使总部与子公司产生隔阂，造成失控；所在国和母国经理人员的职业生涯问题。3.地区中心法，地区中心政策，多国基础上的功能合理化组合。按照地理区域划分，人员在区域间流动。优点：促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动；由纯粹中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径。缺点：在地区内可能形成联邦主义，限制了组织的全球立场；将职业前景从国家移到了地区层面。4.全球中心法，在整个组织中选取最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。优点：能组建一支国际高层管理人员队伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点。缺点：所在国都想使本国居民被聘用，政府会通过移民限制促使本国人员被聘用；陪同的配偶获得工作许可比较困难；全球中心化的政策实施很昂贵：①培训和重新安置成本很高；②根据标准的国际基本工资设计薪酬计划，比许多国家的本国工资高得多。

四种人力资源招聘的国际政策：民族中心法:所有关键岗位全部招聘母国人员；多中心法:中高层为母国人员；地区中心法:管理者在地区内选聘和流动；全球中心法:全球范围内选择最佳人选。

新特点—HR本土化原因：典型的民族中心法；地区中心和全球中心法；跨国公司实施本土化经营战略

跨国公司在东道国的发展和本土化的三个阶段：试探期；顶峰期；回落期

高级管理人员招聘的程序：初步面试；标准化测试；“仿真测验”

一般人力资本招聘的具体做法：丰富人才信息；优化人才指标；注重评价信度

世界观的管理者的标准：1.更具世界观的管理者都必须能够发现机遇、汇集资源、达成交易。2.此外，他们还必须具备各种软技能，如前瞻眼光、领导力、激情等。3.要想在全球市场获得成功，他们还得磨练下列四项能力：提出非常清晰的全球化依据；和当地企业建立合作关系；打造全球化的供应链；具备必要的协调、控制和沟通能力。

3A战略：第一个A是“适应”，尽可能提高公司的当地响应度，达到增加销售收入和扩大市场份额的目的。最极端的一个做法就是在每个国家都设立本土公司，每家本土公司都有比较完整的供应链。第二种战略是“聚合”，建立区域公司或者全球公司，以获得规模经济。采取这种战略的公司对产品或者服务实行标准化，并把开发和生产流程集中在一起。第二种战略是“聚合”，建立区域公司或者全球公司，以获得规模经济。采取这种战略的公司对产品或者服务实行标准化，并把开发和生产流程集中在一起。

美国企业员工培训与开发的特点：1.美国人力资源培训与开发，从发生、运转到发展，完全由劳动力市场需求来决定。2.美国企业人力资源培训与开发的内容、形式、资金渠道等多样化，没有统一的标准和模式，形成灵活多样、分权管理和运行的机制。

经济全球化条件下国际HR培训与开发的主要策略：追随文化策略：“被人改变”；创新文化策略：“改变人”。

国际HR培训与开发应注意的问题：1.首先应意识到跨文化培训的重要性。2.要认识到不仅驻外需要跨文化培训，组织内的其他成员也需要培养文化敏感性。3.要认识到跨文化培训不是一次性的培训，而是一个过程。4.要认识到培训的目的不仅在于改变员工的技术、常识、知识，开发员工的潜能，并且需要为员工提供职业安全，提升其就业能力。5.培训和开发的方式要发生变化：由灌输式向互动讨论转变6.录用、培训、选拔、管理实现一体化，统一由HR开发部门负责

国际人力资源绩效考核的特点：突出战略，有利于实现企业的长远发展；考核的内容越来越全面

美国、日本和德国企业在绩效管理上的差异：美国，以职位分析为基础能力主义，强力表现；快速评价、迅捷晋升；显示回报、无情淘汰。日本，年工序列；福利性管理；重视能力、资历和适应性三者平衡；缓慢晋升。德国，小幅度定期提薪、晋升、调换工作；公平竞争的择优机制。

绩效考核的一般方法：行为考核方法；结果考核方法；综合评价法

绩效：对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。

考核涉及五个方面的问题：目的、周期、标准、评价者、方法

考核目的：1.改进组织和个人的绩效，促进组织的发展；2.为薪酬和激励管理提供依据；3.为组织的人事决策提供依据

日本企业的员工激励机制：1.在权利维度上，引导员工参与企业决策；建立企业内部网站；建立工会组织。2.个人主义维度，对日本员工：团队绩效导向的薪酬激励机制，在团队内部根据个人的贡献进行奖励。对中国员工：固定工资+奖金（追求平均，顾及颜面）。3.男性主义维度4.不确定性规避

国际企业员工激励机制的启示：1.加强跨文化管理，正确认识文化差异，发展文化认同；构建适合本土文化的跨文化企业文化；进行新文化渗透；善用多元文化；施跨文化培训。2.关注跨文化以外的因素；甄选、高层管理人员和社会化

国际企业的薪酬构成：基本工资、出国服务奖励、津贴和福利

国际企业的薪酬计算方法：1.先行费率法，外派员工的基本工资与东道国的工资结构挂钩。优点：驻外人员能得到与当地人平等的待遇；间接、明了，易于理解；各个国际的员工待遇相同，体现了薪酬政策的内部公平性。缺点：不同派遣地之间会形成差异；同属于母国公司的员工在做相同职位工作时，由于东道国薪酬水平的差异，造成同工不同酬现象。2.资金平衡法，维持外派人员和母国人员薪酬的一致性。优点：有效地保护母国员工原先在国内享受的财产利益；不会造成同工不同酬；便于沟通和理解。缺点：员工国际不同，所属国家的工资水平不同，这样可能使得母国人员、东道国人员及第三国人员之间产生巨大的薪酬差距；管理上相当复杂，税收、生活费用和母国人员和其他人员之间的待遇差异上。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/ab477b701cb91a37f111f18583d049649b660e70.html