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华为战略发展分析
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主
要涉及通信网络中的交换网
络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无
线终端产品，为世界各地通信
运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方
案。华为于 1987 年在中国深
。
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圳正式注册成立。华为的产品和解决方案已经应用于全球 170
多个国家，服务全球运营商
50 强中的 45 家及全球 1/3 的人口。 2014 年《财富》世界 500
强中华为排行全球第 285 位，
与上年相比上升三十位。 2015 年，评为新浪科技 2014 年度风云榜年度杰出企业。
一．基于华为、小米、魅族三大国产品牌的 swot 分析及华为竞
争战略
品牌 华为 小米 魅族
技术更新换代迅速；低廉强大的管理团队；良好的出色的 UI
和特色服务；性
成本优势；进军海外后的融资来源；独特的营销风价比较高；
高人气的论坛
优势
品牌优势；领导及企业文格；价格优势明显 互动
化优势
成本与效率不匹配；相比产品营销方式单一；核心品牌认知度低；没有核心
劣势 其他国际电信业财力不技术掌握不够；自主知识技术专
。
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利；硬件设计仍有
足；领导个人主义色彩 产权不高；无法规模生产 差距；软件开发周期长
供应链存在较大机会；国各大通讯商合作；青年追材料的选择余地比较大；
内移动设备需求与日俱逐潮流者多；知名度较高；数码产品及智能手机的需
机会
增；国际国内市场尚未形技术的不断发展；产品更求量比较大；老顾客的忠
成垄断 新换代迅速 诚度比较高劣势
同行业竞争压力；价格优同行竞争压力；消费者喜同行竞争压力；潜在客户
威胁 势与另两者相比不突出；好转移；技术革新快淘汰流失；国内模仿外观；技
移动资费降低 率高 术革新淘汰率高
第 2 页
。
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利用机会发挥优势，在整合供应链的同时致力于
技术研发，争取更多的知识产
SO 战略 权；立足中国用户，采用定制化服务，扩
大中国市场份额；利用成本优势整合
资源，寻求世界级电信制造企业的突破
利用机会避开劣势，改善成本和效率存在的问题；
注重人性化管理，避免重大
WO 战略
决策的失误；转移重点方向，培养市场壮大财力
加强技术合作，吸引对服务质量要求较高的经济
实力强户；利用品牌知名度拉
ST 战略 拢忠诚客户，加速发展；利用低廉研发成
本控制产品价格，打开市场销路，抵
御同行威胁
控制价格的同时克服供应链不足；合作生产合作经营，避免财力不足；规范人
WT 战略
力资源管理降低企业成本
。
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二．基于华为手机的五力分析
1）华为公司的内部优势与劣势
优势
1.华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和
“一站式 ”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试
时间，为客户创造了价值。
2. 产品性价比高、交付快。华为全球中 48%的员工从
事研发工作，每年将不低于 10%的销售
额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储
备，同时，由于华为人力资源成本 比发
达国家低，产品较之便宜很多。此外，华为管理灵
活，员工高度敬业，能按时甚至 超前完
成工作任务。华为在国际通信运营商中已树立一个
性价比高、快速响应的形象。
3、 先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，
提高了生产效率和生产质量。完整的供应
商认证流程保证了产品和工程实施的质量， 赢得快
速、 高质量、 低成本的比较竞争优势。
企业文化和执行力。华为的 “土狼 ”文化强调团结、
奉献、学习、创新、获益与公平，更 强
。
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调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培 训、 员
工考核方法、 批评与自我批评， 大字报口号等等，为华为保持其 “狼性文化 ”、“奉 献
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精神 ”提供了保证。
华为有一套完善的客户参观流程， 把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华 为
的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。
劣势
1、 品牌问题。很多发达国家的人不信任 “中国 制
造”的产品，在他们看来，中国货是价
廉质 差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外， “农村 包围城市 ”
的国 际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
2、 研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创
。
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新少。华为虽连续数年成为中国申请专利
最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产
品。通信设备制造行业中， “三流企 业
卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准 ”，谁占
领了研发制高点，谁就拥有更多 的市
场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投
入基础研究会带来的风险，但很 难让华
为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。
3、 营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的
销售队伍，采取与国内相同的直接与电信
运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美
之外的发展中国家比较有效，在发达 国
家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场
拓展问题：一是加大投入，采取类 似海
尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；
二是与国际著名企业达成深度 合作。
这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才
能做到。
4 、 接班人问题。 “后任正非时代，华为的红旗能
扛多久
五力分析
进入威胁： 就电讯产品市场而言，华为公司由于较早
。
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地进入该市场，因此建立了较高的市场
知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这
使华为可以在一定程度上避免新进入者的
竞争。其次，世界信息经济和互联网产业的迅猛发
展, 为通信设备制造业提供了难得的发展第 4 页
机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之
一。中国电信业重组后， 3G
建网逐步展开， TD、 CDMA和 WCDMA的建设尤其快速壮大，市场
规模有望继续扩大，这
中国的通信投资建设丝毫没
有减少，仅在大型网络建设和投资就超过 1600 亿元人民币，而
在 2009 年，这一数字达到了
3400 亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。
而在国外市场， 2008 年开始的金融危机，使得西方富国纷纷
出现财政困难，频频减少对
通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了
机遇。拿以前频频碰壁的北美
。
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市场为例：华为拓展北美业务始于 2001 年，到目前为止，华为
在北美市场共拥有 8 个办事
处， 1000 名雇员，但是北美业务的突破却迟在了 2008 年。当
时华为北美区 CTO查理 ·马
丁称： “华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已
经大大增强了在北美市场的
专注度，我们对前景感到欣慰。 ”
现有竞争对手的竞争：就国内电讯产业来看，华为公司面对着老对手的竞争，而这几个公司
由于处于产业的领导地位，可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序，起到一种
协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生较大的竞争。
除此之外，一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而
成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。由于电讯产品市场
的迅猛增长，相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有
竞争者会对华为形成很大的竞
争。
替代威胁：按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个
。
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产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在
的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视；
再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大
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产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。
供应商价格谈判能力：根据波特的研究，供应商产业由几个公司支配且集中化成都高时；供
应商在向产业销售中不必与替代产品竞争时；供应商的产品是客户业务的主要投入产品时，
供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大
的影响，从而降低企业利润。根据经验，为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设
备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。在此特别指出劳动力作为一种特
殊供应商对企业盈利和成本控制也具有举足轻重的作用，如波
。
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特所言 “劳动力也必须被视为
供应商，他们对许多产业施加巨大压力 ”。事实表明，高技术人才、管理人才和营销人才是
企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企业具有重大的战略影响。虽然华为
在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业中稍占优势，但面对主要竞争
对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也面临着较强的竞争。
购买者讨价还价能力：波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户；购买产品花费占其成
本相当大部分数额的客户；产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的
价格谈判能力，这种能力对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业
利润。从实际情况看来，华为面对的这种竞争力是巨大的，从其和欧洲电信运营商沃达丰合
作这一案例表明，华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门
的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大的影响。
综上，根据 “五力模型 ”对华为公司的简要分析可以看出，在
。
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面对进入威胁、现有竞争对
手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优势；在面对客户价格谈判能力
和供应商价格谈判能力方面，华为处于劣势，面临巨大的竞争。
总的来说，华为面临的竞争
态势是较为乐观的，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然有较大的成长空间和盈利空间。
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三．华为手机竞争战略的选择与制定
1 ） 公司层战略
1.1 全球运营 华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解
决方案已经应用于全球 100 多
个国家和地区，服务全球超过 10 亿用户。国际市场已成为华为
销售的主要来源。 2006 年，
5%的销售额都来自海外市场。 经过 10 多年的努力拓展，华为
已经初步成长为一个全球化
公司。目前，在海外设立了 8 个地区部， 100 多个分支机构，
这使华为可以更加贴近客户，
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倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了 12 个研
究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球
的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上
市，技术就与全球同步。 华
为还在海外设立了 28 个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，
也为所在国家和地区的社会
经济发展作出了贡献
1.2 研究开发 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，
长期坚持不少于销售收入 10%
的研发投入，并坚持将研发投入的 10%用于预研，对新技术、
新领域进行持续不断的研究
和跟踪。目前，华为在 FMC、 IMS、 WiMAX、 IPTV 等新技术和新
应用领域，都已经成功
推出了解决方案。 华为主动应对未来网络融合和业务转型的
趋势，从业务与应用层、核心
层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全
面构筑面向未来网络融合的独
特优势。 华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度
。
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班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以
及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设
立了研发机构。
1.3 标准与专利 华为加入了 ITU、 3GPP、IEEE、IETF 、ETSI、
OMA、TMF、 FSAN和
DSLF等七十个国际标准组织。 2006 年，华为向这些组织提交文
稿2900 多篇。华为担任 ITU-T
SG11 组副主席、 3GPP SA5 主席、 RAN2/CT1 副主席、 3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、
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TSG-A WG2 副 主 席 、 ITU-R WP8F 技 术 组 主 席 、 OMA
GS/DM/MCC/POC副主席、 IEEE CaG
Board 成员等职位。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌
握未来技术的制高点。在 3GPP
基础专利中，华为占 7%，居全球第五。 截至 2006 年 12 月 31
日，华为公司： 申请专
利： 19 187 已授权专利： 2 742
2）业务层战略
。
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2.1 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战
略。华为公司的愿景是丰富人
们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，
持续为客户创造最大价值。战略是四个方面： (1) 为客户服务是华为存在的惟一理由；客
户需求是华为发展的原动力。 (2) 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提
升客户竞争力和盈利能力。 (3) 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优
质交付。 (4) 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，
共同创造良好的生存空间，
共享价值链的利益。 我们分析以上 4 点总结出以下结论：
第 1 点“为客户服务 ”是核
心，以下所有战略都围绕这个核心。 第 2 点是华为成功的
4 大法宝。 第 3 点是组织
保证。 第 4 点是华为的外交战略。 针对以上核心战略，华
为近年来实施了一系统变革。
2.2 管理体系 在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列
管理变革，逐步与国际接轨。
华为同 IBM、 Hay Group、 PwC和 FhG 等世界一流管理咨询公司
合作，在集成产品开发（ IPD）、
。
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集成供应链（ ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方
面进行深刻变革，引进业界
最佳实践，建立了基于 IT 的管理体系。 经过多年的实践，华
为逐渐实现了全流程的一流运
作和管理，保持了公司规模、经营效益及能力建设的均衡发展。
2.3 流程重整 华为以市场管理、集成产品开发 (IPD) 、集成供
应链 (ISC) 和客户关系管理
（ CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（ HAY）等变革项目，
全面展开公司业务流程
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变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整 IT 架构。 .
2.4 组织变革 从产品线变革开始，以公司
经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现
市场驱动的龙头组织，强化 Marketing 体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决
策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员
。
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会（ IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、
运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其
实施。
2.5 质量控制和生产工艺 华为聘请德国 FhG 帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓
库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产
效率和生产质量。
2.6 财务管理 建立了与业务基本适应的财经服务与监控体系 , 实施统一了财务管理制度、流
程、编码，实施统一监控 , 开始实现公司全球化的财务监控和管理。
2.7 供应链 华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较
。
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竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。华为认真推
行集成供应链（ ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应
链
能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商
四．总结
企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。华为技术有限公司的
成功再次印证了企业文化对于企业运行机制、企业发展动力的关键性。分析华为企业文化建
设的过程，探究其成功之处，对于我国企业的发展也有一定影响。华为的企业家以其特有的
远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色
。
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的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系
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犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的： “文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使
命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。如何正确处理文化与管
理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为
文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。
我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育
工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总
之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和
管理文化，并提高自身驾驶企
业文化的能力。
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企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在
每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
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本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/ba684ddaabea998fcc22bcd126fff705cd175cfd.html
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