双童吸管 以日本企业为戒不做专注致死的隐形冠军
发布时间:2023-11-06 01:17:06 来源:文档文库
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龙源期刊网http://www.qikan.com.cn双童吸管以日本企业为戒不做专注致死的隐形冠军
作者:谢丹丹
来源:《中外管理》2018年第12期
2018年5月11日下午2点,位于义乌市双童日用品有限公司(以下简称双童)二楼的行政中心传来一阵欢呼声。不少人纷纷拿起手机,记录下这珍贵的一刻。
“投标成功”!眼前的大屏幕刚刚显示。历经三年,这块用于二期生产扩建的项目用地终于被拿下。在一旁的董事长楼仲平高举双手,用力地竖起了大拇指。心里长长地舒了一口气。过去24年里,双童凭借“以小搏大”的专注和聚焦精神,不仅在吸管领域建立了国内外多项行业标准,还把自己的吸管远销到了日本、欧洲。多年来,双童在工业用地、厂房面积、设备数量保持不变的情况下,其产出效率比2005年增长了6倍,在员工精简了40%的情况下,人均产出率增长了8倍。
而眼前的双童,正在发生着不同以往的变化:除了启动二期厂房的建设,“专注吸管五十年不变”这个重要表述,也从企业战略中被悄然删去——双童的产品经营范围,正在原来的塑料制品基础上,增加了纸制品、玻璃制品以及不锈钢制品。
诸多迹象表明:这家以“专注”著称的隐形冠军企业,正在试图把他们的业务扩张到更广阔的领域。难道双童最终也抵挡不住多元化的诱惑,开启了多元化扩张吗?这一切都得从2015年说起。
做“时代的企业”,但我们处在什么样的时代?
2015年,楼仲平到访印度,参观了诸多印度企业。当时,他了解到,印度的劳动力价格是中国的1/6,但税收环境和资源环境都要比中国企业好,只是产业配套和基础设施存在不足。
但世界总是处于飞速变化之中。到访印度的经历,让楼仲平意识到了中国制造业未来面临巨大挑战。
他不禁反问自己:“中国企业凭什么参与国际竞争,凭什么参与全球化?”成本问题,已经严重削弱了中国企业的核心竞争力!
的确如此,楼仲平观察到:招工难、人工成本上升,再加上最近几年的环保风暴,让义乌周边的制造业活得很是艰难,不少企业甚至只能靠出租厂房艰难度日。
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn双童如果再不变,就很有可能是它们这样的下场。
2016年年底,双童正式进入发展历史上的“第三个五年计划”阶段。楼仲平将“人力资源优化”“机器换人”“快速增长”定为未来五年三个最重要的关键词。这背后有几大考虑。
首先是围绕成本的考虑。“成本每年上涨百分之几,这是不可逆的。”从短期来看,如果企业规模和体量没有适当增长,就不可能维持高利润。所以,必须通过规模来化解成本压力,企业一定要保持快速的规模增长。在内部管理上,双童要充分激发出组织活力,不断提高人效比。而“机器换人”则是未来从根本上解决成本问题的手段。
其次,塑料制品的未来,面临着巨大的不确定性。虽然政府没有明确禁止塑料制品的使用,但不可否认,环保是大势所趋,未来将是可降解材料的天下。也许不久后的将来,吸管使用后不用抛弃,消费者直接吃掉就可以。
劳动力瓶颈、成本瓶颈、产业政策……以上种种变化,使得楼仲平不得不重新思考双童的未来。“企业经营在发展过程中没有什么是一成不变的,双童原来所谓的‘减法’模式,在时代高速变化下又逐渐成为了企业发展的瓶颈。”楼仲平对企业战略发展的极端性有很深刻的认知。研究数据显示,商业知识的平均有效期限只有3.2年。这就要求企业不能刻板地套用所谓的正确模式,去复制下一个10年。楼仲平经常告诫团队三点:第一、要向前看;第二、要有危机感;第三、不能满足于以往的成绩。
从一个细节就可以看出楼仲平最近几年的思想变化。以前,他在接受采访时,更多谈的是经验,以往的成绩和亮点。而最近这两年,他开始向认知型进化,即“袒露问题”,未来如何做才可以更好,从表面到挖掘内在逻辑。警惕“专注死”
这些年,“专注”原则帮助双童获得了巨大的成长。但最近一两年,是否坚持专注也开始成为一道难题,这道难题频繁困扰着楼仲平。
因为,他亲眼见证了一家日本企业是如何“专注”死的!
2000年,楼仲平曾造访过日本奈良的一家筷子厂,工艺之讲究,包装之精美,令楼仲平大开眼界,这为双童日后的发展埋下了一颗专注的种子。然而,2009年,当他再次造访的时候,设备还是那些设备,但生产线和人员却少了。而2016年又一次造访时,这家工厂已经彻底不生产了。
这家百年企业的衰败,对楼仲平的触动很大。
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn为什么生产不下去了?原因有多种:创始人老去;没有二代愿意接班;成本高企;中国产品越来越接近日本产品的质量,而成本却比日本低;人们的消费习惯发生了变化,倾向于到配套厂商采购……
总之,楼仲平认为,这家百年日企的倒闭,所有原因可以归结为一点:这不是一家时代的企业。在他看来,随着时代的改变,产品是需要更新迭代、不断变化的。
中国人所熟悉的日本,确实在发生着常人难以注意到的变化。以前,楼仲平都是带着团队到日本企业里去参观学习,但是最近这几年,越来越多的日本企业开始组团到双童来参观学习,甚至会邀请楼仲平去日本做演讲。
据主管生产的副总经理李秀前回忆,日本企业来到双童参观学习,最关心的是“创新”和“共赢”。可见,创新不足,已经成为日本企业的命门。
后来,楼仲平又研究了不少日本企业。例如,日本日东电工企业,这家企业最初做煤炭运输,中途转到了日用品领域,后来又转向IT零部件市场。而目前,已经成为日本化工领域规模最大、创新能力最强的上市公司。
他发现,不少成功企业都有一个共同点:做每一个领域时,都在行业处于领先位置。楼仲平对“专注”二字有了一个全新的理解:专注于把一个产品做好,但未必就只做一个产品。专注的是事物本身,是事业,而非某个产品。
的确,有亚洲中小企业研究第一人之称的日本法政大学教授坂本光司先生也一再提醒:过度专注,坚持只做一个产品的企业会非常危险,一家企业至少要做3-5个产品。
后来,楼仲平又从经济学家熊彼特那里找到了理论依据。他的“创新理论”认为:没有一家百年企业是靠单一产品生存的。
受到他们的启发,楼仲平更坚定了自己对隐形冠军企业是否应该“专注”的看法:作为一家制造企业,在坚持工匠精神的前提下,必须要做本产业相关产品的适当延续。“生产一代,研发一代,储备一代,也就是你必须要有下一个5年、10年的增长点。”
当然,双童打算在规模和品类上有所扩大,其中还包含了楼仲平的另外一层考虑:人才培养。这一点,中国和日本有着显著的不同。日本已经进入低欲望社会,年轻人不再愿意打拼,而此时的中国正充满活力。
年轻人有冲劲,对未来也有许多想法。“如果还限定在目前这个厂房,这么狭小的空间,团队获得的成长也是有限的。”
楼仲平认为,培养优秀的年轻人和管理团队,是自己的责任。“如果还让他们背负一根吸管的历史使命,我会有愧于他们。”后来,他意识到这叫企业家精神。
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn面向未来的五年计划
相对之前的两个五年计划,双童的第三个五年发展规划,有一个本质转变——更加面向未来:如何突破中国企业的成本竞争弱势,和如何让吸管产业的发展更适合人类的未来。最近两年,楼仲平把精力主要花在两件事情上:一是“机器换人”,降低劳动力成本,以及降低生产操作中的劳动强度。二是寻找可替代原材料。