人性管理
只要不违法，不伤害别人，都是可以变通的。
人性管理，管与理不同。管是管，人性不喜欢被管；理是理，人性喜欢被尊重。“敬人者，人恒敬之”，把管做到理，你就成功了。
中国人头脑里是《易经》，是太极思想；中国人的文化渊源是《易经》，是阴阳的变化。我国的太极图代表“圆满”，根本上是一个整体，在同一整体内产生“是、非”两种相异的现象，我们说要，含有不要的成分。
“方”，就是方针、准则。对于一个企业来说，方就叫企业文化；对于一个领导来说，就是他有几个基本不能改变的原则。
“圆”，是随即应变的圆通。
遇事不妨拐个弯，直线走不通就走曲线，当曲线首尾连接起来变成一个圆的时候，自然也就通了，这就是所谓的圆通。
中国人对模糊的概念使用得是最为到位的了。的确，世界上很多事情并没有明确的分水岭，就好像中国的八卦图，阴阳是用曲线而不是用直线割开的，好像是阴的地方却是阳，而看似是阳的地方却是阴。中国的管理者充分地领悟到了这一点，所以遇到刺手的问题时不会死心眼儿地往死胡同里扎。凡事都爱打打太极，行不通的时候不硬闯，收回来再从别的地方打出去，画出一道道美丽的曲线，再把它们连成一个圆，以圆为手段，最终达到通的目的。
中国人是这样的，会礼让的永远是占便宜的，爱争的人永远争的是一个很小、很小的东西。员工太爱争的，有了职位空缺老板不会给他。聪明的人不会自己去争取，他会鼓动别人去争取：“该你的了，你熬了这么久，当然是你的。”
管理一定要制度化，但制度必须合情合理。管理离不开制度，但仅仅制度化也绝不是好的管理，因为制度会把人搞得很僵化。民营企业会觉得没有制度很糟糕，但是国有企业觉得制度会使他们动弹不得，制度是很僵化的。
不违法是底线，讲道理才是标准，我们的行为要合理合法。
在管理过程中，我们通常会遇到一些意想不到的事情，这种情况叫做例外，是制度管不了的。例外太多，说明制度、法令出了问题。
遇到事情怎么办？要讲情、理、法。遇到矛盾，要用行动去化解。
中国人一定要揣测别人的心思，这句话是孔子讲的。孔子说，你讲话的时候，眼睛要看对方，如果你讲话的时候，眼睛不看对方，你就跟瞎子一样。
做说明事情都要先从情开始，不要先从法开始。我给你面子，你很讲理，就不必谈法了；我给你面子，你不讲理，我再给你一次面子，你还是不讲理，我就翻脸无情，就要依法处理。
打个比方，先生在外面干了坏事回到家来，太太不用问就知道，因为他整个的行为都不一样了。这个叫做直觉，即第六感，第六感是非常管用的。我们不太相信五官的感觉，五官的感觉常常在骗我们。我们“亲耳听到的”，听错了，我们“亲眼看到的”，看错了，科学家说“我们是在做实验”，但是整个过程错了。有形的东西有时是非常不可靠的，其实就是要用心去体会。
“谋定而后动”，做事要先做计划，考虑要周到。
考虑问题外方内圆，处理问题外圆内方，这是一辈子的修炼。
中国人不说“我爱你”，这是最高智慧。外国人很轻松就讲I Love You ，中国人从不讲。外国人很好奇，问我为什么这样？我告诉他，只要讲一次，I Love You ，，就要讲一辈子，因为如果我哪一天不讲了，对方就会问“你已经不爱我了吗？”
老板让你做违法的事，你不要去做，但是也不要说。你不说他不问，什么事情都没有了，所以叫做不了了之。这是最简单最聪明的做法。
中国人不讲精明，而要聪明，聪明就是不要外露，聪明一外露就叫精明。为什么中国人都要装糊涂？越聪明的人越是要装糊涂，不聪明的人才会显示他很聪明，就是这个道理。什么叫做大智若愚、难得糊涂，就是这个道理。这些道理在企业发展当中也行得通。
上级指派工作后，一定要跟踪。现在许多管理过程都缺乏这个环节。分派人去蒸馒头，某人说“没问题啊。”然后他没有蒸，你也没有再过去问，等到吃的时候，他会说：“哈哈，我忘记了。”
中国人无事不惹事，有事不怕事。
一个人除了能力之外，，决定其成败的因素实在是太多了。这就是命运的偶然性。
对待中国人，用强制的手段常常没有什么用，我们是吃软不吃硬的。不要看中国人爱好和品，但是当他受辱到一定程度的时候，那种抗拒是非常强烈的。
中国人的事情跟西方、日本的管理都不一样，硬来，两败俱伤；用和婉的态度，两边都受益，所以，中国人一定讲和气，和为贵嘛。
中国人讲的是平时多烧香而不是临时才抱佛脚。
对有些人来说，道歉是没有用的，我们得罪了一个人，专程去给他道歉：“哎呀，那件事情对不起了。”他会怎么回答？他会说：“你讲的是什么事啊？”他装糊涂，“哎呀，这种事情我老早就忘记了，你还记在脑子里面干什么，忘掉他。”嘴上这么说，以后照样整你，跑不掉的——君子报仇三年还不晚。
所以，现在很多家长都在教小孩学会道歉什么的，我认为那是错的。中国人是未雨绸缪，事先都想的很周全，不留后遗症，也不需要道歉。
对待中国人，该教训的时候不要手软，该宽容的时候不要吝啬。这个度很难掌握。你心一软，就没有办法带人；你太硬了，也不行。我们总是先柔后刚。
在中国，谁跟谁都不平等。试想一下，你跟你的老板平等吗？因为我们讲伦理，老板没有坐下，谁先坐下？谁先坐下，谁的前途就没有了。老板在那里说：“请坐，请坐。”但没有人敢坐。老板坐了还要老二、老三-----案次序坐下。
中国社会是个伦理社会，不可以没大没小。所以，我们只有人伦关系，没有人际关系。因此，我们首先要“自我修养”，对自己的老板要绝对做到礼让三分，起码要让他三分。任何人不能跟他平起平坐，也不可能和他平起平坐。
上级想听才去说，要有方案才去请示。遇到需要请示的事情要去跟主管报告的时候，先要说明，现在有一件事情，状况是这样的------然后再看主管要不要听下去。
报告只说过程和想法，不可替老板做决定。
报告不可从头说起，要分三段一层一层往下说。一个人如果不能训练到3分钟把要点说完，这个人就没有沟通能力。报告分三段。第一段说出去，如果上司不想听了，后面就不必讲了，不必浪费时间；如果上司继续要听，就说第二段；上司还要继续听，再说第三段。
一个好的部署要做到既让老板不操心，又要很尊重老板，这两个缺一不可。一个部署让老板操心，老板觉得这个部署不管用；而部署不尊重他，他觉得你功高震主，就准备把你“干掉”。所以，当副手也很难。
中国人能推就推，能拖就拖，只要有时间就不要早做决定，这里面是有智慧的。决定太快，里面的变数由谁来负责？中国人常说“到时候再看”，就是说到时候所有变数都被自己掌握了，就能够做决定了。
中国人永远讲两句很矛盾的话：有时间拖一拖，时间到了当机立断。
向上级报告的事情伤害到你的同事，怎么办？有经验的部署报告时会这样跟老板讲：“这件事情，我跟某人谈的结果，他有一点意见，不过我相信他只是现在这样想，很快会改变的。”不要替对方圆一下场，不要出卖任何同事，这是报告的一个原则。要轻描淡写，点到为止。你的报告就要报告到好像没有报告一样，点到好像没有点到一样，既尽到了做部署的责任，也没有伤害同事。
中国人真是很讲关系的。你越相信他，他越尽心尽力；你越怀疑他，他越给你耍花样。可是，不能马上就相信对方。所以，我们对人、对上、对下，其实都是一个道理：不能太快相信，也不能不相信。
我反复强调的好像是中国人是左右摇摆不定的。摇摆不定是动态的均衡。
我要提醒身为上司、老板的人少发脾气。对发脾气要做“火性管理”。火在《易经》里面最后的结果是同归于尽——火是让大家同归于尽的。老板脾气很坏，老骂干部，干部被你气死了，你的肝也硬化了，最后就同归于尽了。
无为，其实是你很有能力才可以讲无为，没有能力的人讲什么无为，那是糊涂！老子的最高智慧是四个字：深藏不露。够分量、有能力、有智慧的人，才有资格讲深藏不露。而且中国人讲深藏不露就是要露，是站在不露的地方来露，这样才不会乱露，才不会露到人家都看笑话。深藏不露的意思是在该露的时候才露，这个注解非常重要。应该露的时候你不露，人家就看不起你；不该露的时候你乱露，人家就会看笑话。
集众人之智，才叫领导，发挥个人的智慧叫做独角戏。
人不可能千篇一律，主管走过去，有的人在嘻嘻哈哈，有的人在认真，这是真的；每个人都一本正经的，他们在骗你——凡是百分之百的东西都是骗人的，要提高警觉。参差不齐的，那是真相。《易经》里面有四个字叫做“无平不平”，就是说，所有的平都是不平。海水永远是起伏不平的，海水从来没有像镜子一样平整过，但是我们把它叫做水平面，都是勉强说的，应该叫做水不平面，这才是真相。
把钱放在口袋里，不如把钱放在所有同事的口袋里，你才不会怕被偷掉，你把钱放在自己的口袋里，一切都完了。这个叫做“广结善缘”——只要老板给你好处，一定要跟大家分享，不要独吞。这样做，所有的人都会拥护你。
我常跟很多老板讲，你与两只眼睛，有两只耳朵，但你只有一张嘴，这是告诉你要少说话；你有两只耳朵，就是要听八面的；你有两只眼睛，就是要看四方上下，不是只看一面的。这样才是对的。把耳朵堵住了，这个老板就不要当了。
要得到老板的信任，所有的部门都会非常配合你。中国人聪明的很，他知道得罪你就是得罪老板，他得罪不起。
在西方，真理越辩越明，在我们中国，说到差不多就不能再说了，再说下去就越说越糊涂。中国社会以理为主，而理本身是永远讲不清楚的。为什么？以因为理是变动的，是可以随着外界变化而变动的。所以，人们总是觉得中国人一会儿这样、一会儿那样，完全没有原则。
物价涨是什么涨？是原材料涨，这个才可怕！按理说，原材料一涨，产品的价格高一点就行了，这是不行的，因为价格是由市场决定的，不是厂商决定的，不是说你想卖多少钱就能卖多少钱。价格的制定者也不是企业，不是这样简单的。原材料价格是由供货商定，你非用他的不可；可是，产品价格却不由你定，这是降低成本，又不能把人事费用降低，这是很难的事情。
什么叫做“合理”四个字，就是“与时俱进”。我们讲管理的“与时俱进”，就是随着时间的改变，在管理的观念、对策、方法等方面做不同的改善。
我们不反对用西方的管理方法，因为西方所讲的都是很科学的东西。既然是科学，全世界都可以通用。我们讲的是如何运用，而不是说这个东西不能用。如何把西方的管理科学和中国的管理哲学在实施管理上融合成一体。
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