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揭秘味千拉面上市的逻辑

发布时间：2023-12-29 23:35:37 来源：文档文库

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揭秘味千拉面上市的逻辑
一、企业介绍
味千（中国）控股有限公司是中国快速休闲餐厅最大的连锁经营商之一，旗下拥有“味千拉面、麻布十番、味牛”三大品牌。“味千拉面”连锁餐饮品牌获有在中国与香港地区的永久总代理权，其业务覆盖中国、香港地区和澳门地区。味千中国 2007年3月30日在香港联交所主板挂牌，成为首家在香港上市的以内地为基地的快速休闲餐厅连锁经营商。味千（中国）业务主要分为两个部分：一部分经营快速休闲连锁餐厅，分店遍布香港、深圳、广州、上海、福州、大连、杭州、南京等地区；另一部分生产销售小包装拉面系列，到2006年“味千”品牌袋包装面在全国已有6000多个销售网点，遍布23个省份、直辖市100多个主要城市及出口新加坡、日本、澳大利亚等国家。二、行业类型快餐品牌连锁三、资本运作解读
把每一碗面都做到工业化，把每一家店都做到系统化，这就是味千能够上市的逻辑。说起来容易，做起来很难。
2007年3月，味千拉面在香港主板上市了，这是国内第一家境外上市的餐饮连锁公司。目前，味千拉面在全国有150多家连锁店。一直以来，餐饮公司上市都是一个难题。味千拉面凭什么能够上市？很多人都会有这样的疑问。第一家店的成功
把味千拉面从日本引入中国的人，名叫潘慰。
一次偶然的机会，潘慰在日本吃到了味千拉面，对食品敏感的她当即决定要把味千拉面引入中国，自此，潘慰拥有了味千拉面在中国的永久代理权。原先，做了10年食品贸易生意的潘慰，她的外贸生意按说也不错，只是拖欠货款的行规逼迫她找一个能够有现金流的营生。
10年前世界之窗门口排队吃面的场景，让她看到了巨大的潜在商机；而吃面人的那一句“还可以”，种下了十年来味千拉面不做广告、只靠口碑宣传的基因；就这一句“还可以”，形成了味千拉面口味至上的信条，即使在 10年后“卖服务”大行其道的时候，味千依然固执地认为：口味是一个餐饮品牌得以延续的最重要因素。
味千拉面，在大陆的首次亮相以一种最低端的方式，得到了最高规格的认可。这令首次亮相之后，潘慰急于开一家真正的味千拉面店。那些天，潘慰跑遍了深圳的大街小巷，是选在居民区还是商业区？潘慰左思右想，最后定在了华强北，当年深圳最繁华、人流量最大的黄金商圈。与肯德基、麦当劳档次的快餐毗邻，店铺160平方米，有日本本土味千拉面店的5倍大。
一碗拉面，选在黄金商业街，这一冒险行为得到了回报。庞大的人流量解决了味千的客源问题，快速的上餐又成就了超高的翻台率，地道的口味吸引了不少的回头客的同时，也使得味千拉面口碑相传。仅仅一个月时间，华强北店便以实现盈利。从此，人们便逐渐在各大城市的黄金地段看到味千拉面，也只有在黄金地段才能看到味千拉面，这也着实省了味千不少的广告费。

扩张难题(一：标准化生产
从大篷车到华强北店，味千实现了开门红。接下来，复制扩张的议题摆上了潘慰的案头。对于中餐来讲，复制可是一件不太容易的事情。不同厨房做出来的饭菜，难免出现口味差异，如何减少人为因素，保证饭菜品质一致，是中餐连锁的关键。标准化生产是解决这一难题的惟一途径，可是怎么实现标准化生产呢？
“我来教你怎么做，我对你有信心。”日本味千拉面的重光社长发话了。
在日本，味千只是一个地区性品牌，单店面积也只有二三十平米，但是产品的标准化做得相当成功。各门店的汤、面条、半成品原料，都采取统一采购、统一生产、统一提供，门店里的厨房，所需做的只是一个简单的再加工的过程。
为此，味千在深圳开出第二家连锁店的时候，就把华强北店的厨房转移到了工业区，扩建了一个食品加工厂，称为中心厨房。以后，在深圳及珠三角地区的所有味千连锁店的产品，都来自于这个中心厨房。1999年，味千走进上海，同时在上海也成立了一家和深圳一样的中心厨房，负责为华东、华北及东北地区的味千拉面店提供产品。
味千拉面店里的菜品有100个品种，每一道饭菜上到餐桌上都要保证口味一致，除了中心厨房的统一配货之外，店内厨房的流程化操作也必不可少。
煮面的过程更是工业化作业，从中心厨房运来的拉面都是一包一包的，每包一碗。每口大锅里有10个小笊篱，把拉面放进去，设定好时间，时间一到，小笊篱自动弹出水面。厨师把面倒入碗中，左右手同时开工，往碗里配调料、肉、菜等，每一个动作都是那么娴熟，如机器人一般。最后盛上汤，一碗面就可以端上餐桌了。整个过程只需3分钟。
味千拉面虽然也算是工业化操作，但给顾客的感觉是“人等饭”，很手工制造的感觉，而肯德基、麦当劳等快餐则是“饭等人”，不但饭菜不够新鲜，人情味也稍淡了一些。扩张难题(二：系统化管理
很多人以为，只要有了工业化、标准化的产品，就可以大量复制开店了。其实不然。餐饮业尚属于劳动密集型产业，只管产品不管人是不行的，此时，系统化管理就呼之欲出了。
何为系统化管理？企业就如同一部机器，每个零件都合格是不够的，要保证整部机器高效运转，就需要各个零件之间的协调配合，系统化管理就是保证各零件之间协调配合的工具。
很多人以为，只要有了工业化、标准化的产品，就可以大量复制开店了。其实不然。企业就如同一部机器，每个零件都合格是不够的，要保证整部机器高效运转，就需要各个零件之间的协调配合，系统化管理就是这样一个工具。
在潘慰办公室的书橱中，摆放着一排文件夹，每个都有新华词典那么厚，分别是《运营篇》、《理念篇》、《人才篇》、《公关篇》等。每一篇里面包括10个手册，每个手册又细分出数十项，对公司运转的各个细节都做了详细的规划。
潘慰随手拿下一本《人才篇》，翻开里面的《排班手册》。里面详细规定了店内每个岗位的员工一天所要做的工作，细致到每个小时该做什么。
味千店里的员工总数量是根据该店的营业额决定的，而非店面积大小，人力成本严格控制在9％。每个店都有1名专门负责排班的工作人员，根据具体情况做出详细的排班流程，并根据节假日、阴雨天、营业额等客观因素做出相应的调整措施，在保证员工每天8小时工作量的前提下，实现人力资源效率最大化。

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