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13-118. 顾家家居CEO李东来:高质量决策背后的力量是什么
13-118. 顾家家居CEO李东来:高质量决策背后的力量是什么
发布时间:2023-01-25 23:34:03 来源:
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118.
顾家家居
CEO
李东来:高质量决策背后的力量是
什么
最近临近年底,经常会收到各个单位提交的报告,主要是对明年经营的一些提案建议。有
些系统性的报告提案比较详细,不只提出一套方案,而是会提供多套(比如建议
A
方案如何,
B
方案如何)
,最后让我来做选择。类似这种情况在日常工作当中会比较多。
这引发了我一些思考。大多数时候,我们都会直接选择或者同意
A/B
方案,包括我有时候
也会这样做,然后选择完后各个单位就会按照所批示的某个方案去执行,整个的决策链条就结
束了。后来我反复思考,觉得这样做会有问题,主要有三个方面:
第一,决策质量不高。因为下属或提案单位所考虑的维度变成了整个决策的最高维度。有
些问题如果没有考虑到,方案中没有体现,而选择这个方案去执行,那么这一决策的质量一定
不会太高;
第二,只是简单地划钩,缺乏上下深度交流,共识就无法形成。没有共识也无法形成真正
的执行力;
第三,整个组织因为缺乏共识,决策质量也不高,将会导致整个组织的学习能力原地踏
步,甚至越来越低,那么组织成长性就没有保障。
(一)什么是真正科学的决策
1
、什么是真正意义上的“决策”
管理学大师赫伯特•西蒙讲过:“管理就是决策”,决策对管理非常重要。而决策不仅对管理
重要,对人的一生都非常重要,人的一生要经历无数个决策链条,不断做出选择,每一个岔路
的选择都会影响后面人生的发展历程。但严格来讲,绝大多数人一生也不可能做多少重大的决
策。比如部门领导布置给你一个重要任务,你把任务完成,但实际上没有多少决策含量;比如
去买东西,两件物品价格接近,一个质量好一个质量差,我们肯定会选择质量好的,或者两件
物品质量差不多,一个价格高一个价格低,我们肯定会选择价格低的。这些简单的日常行为严
格意义上讲都不叫决策。真正意义上的决策是面对“很难做出判断”或者“多种方案相比各有优
劣、不相伯仲”的时候我们该如何抉择,这往往是一个非常纠结的心理过程。
比如某下属打报告提了三个方案:
A
、
B
、
C
,我们首先肯定会分析三个方案的利弊,但很
多事情的利弊并非显而易见,背后的逻辑也是错综复杂,极少有“1+1
大于
2”这样让我们很容易
做出的数学判断,也很难轻易就将决策做得很完美。
有次开战略会议的时候,某顾问老师说:“你们讨论战略怎么能开开心心、轻轻松松的呢?
所有决策都涉及到选择,战略涉及到的都是重大选择,重大选择都是非常痛苦的,你们怎么可
能开开心心、轻轻松松就把战略问题搞定了呢?”从这个角度上讲,要做出重大、正确的选择对
我们每个人来说都是不易之事。大部分人可能是随波逐流、按部就班听从指令或者凭直觉想干
什么就干什么,很少是科学的决策,或者根本称不上是“决策”。
2
、企业越大、越成熟越需要科学“决策”
我们有没有想过一个问题,是否所有老板的决策都是深谋远虑、深思熟虑的结果呢?以我
个人接触实际经营的经历,包括请教一些领导和大老板,这个问题要一分为二地看,应该说大
企业的重大决策一般都有一定的科学性,但大部分创业型企业的决策往往都靠创始人的直觉、
经验、使命感驱动,很难说科学还是非科学。因为在起步和创业阶段,企业必须在变化中不断
调整,不断做微决策,错了马上就改或者调整要快。比如我们的“
K
生活项目”,谁也无法给一个
顶层设计,做一个完美执行路径图出来,以决定什么时候该做什么。它就是一个创业型项目,
可能每天会面临新的情况,每天都要做选择。选择之后会有一个反馈,这个反馈是对还是错,
好还是不好,作为组织来讲,必须要有一个应对方案。如果对,就坚持深挖;如果不对,如何
去调整。所以对创业型项目的决策来讲,做比说,比系统架构设计要重要得多。但企业到了成
熟阶段,或者规模比较大时再做决策,则一定要有科学含量。
3
、什么是真正科学的决策
决策需要有科学含量,但什么是真正科学的决策却没有标准答案,包括许多讲管理,讲决
策的书也没有统一的定义。我们都听过这样一句话:“听大多数人的意见,与少数的人商量,最
后自己做决策”。这句话讲的只是决策的原则,是在决策过程中信息由宽到窄的一个过程,也很
难说这就是科学决策。
万维钢老师在得到“精英日课”中讲了一个案例。有位叫约瑟夫•普利斯特里的英国化学家
(著作《电学史》与《光学史》
,发现了氧气、氨气等十余种气体)
,非常有名,社会地位也比
较高。他生了
8
个孩子,收入不高,经济比较紧张。此时,有人聘请他做一名家庭教师兼顾
问,工资是现在的
2.5
倍,工作地点在雇主家中。普利斯特里此时就面临一个决策,去或者不
去,利弊都有。好处很明显:工资很高,能够减轻家里的经济压力。顾虑有三点:第一,工作
地点比较远,要离开家;第二,工作性质比较模糊,时间不确定性大,可能会影响自己独立的
研究工作。第三,不清楚与对方能否合得来,将来万一相处不好怎么办。所以这个选择确实非
常不容易。但普利斯特里并没有从中二选一,而是改变了选项。他与雇主商量增加了两项要
求:首先我能否指派一个老师到你家,我仍然住乡下,远程指挥,如果一定需要我面对面沟
通,可以临时去伦敦;第二,如果我们两个人将来关系闹僵了,我的工作做不下去,能否保证
每年给我至少
150
英镑(雇主之前开价为
250
英镑
/
年)
,且终生不变。最后,雇主同意了。而
本文来源:
https://www.2haoxitong.net/k/doc/129f946fa3c7aa00b52acfc789eb172dec6399d0.html
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