兔子和猎狗的故事

兔子和猎狗的故事

一天猎人带着猎狗去打猎。猎人一枪击中一只兔子的后腿，受伤的兔子开始拼命地奔跑。猎狗在猎人的指示下也是飞奔去追赶兔子。可是追着追着，兔子跑不见了，猎狗只好悻悻地回到猎人身边，猎人开始骂猎狗了：“你真没用，连一只受伤的兔子都追不到！”猎狗听了很不服气地回道：“我尽力而为了呀！”再说兔子带伤跑回洞里，它的兄弟们都围过来惊讶地问它：“那只猎狗很凶呀！你又带了伤，怎么跑得过它的？”“它是尽力而为，我是全力以赴呀！它没追上我，最多挨一顿骂，而我若不全力地跑我就没命了呀！”

人本来是有很多潜能的，但是我们往往会对自己或对别人找借口：“管它呢，我们已尽力而为了。”事实上尽力而为是远远不够的，尤其是现在这个竞争激烈的年代。我常常问自己，我今天是尽力而为的猎狗，还是全力以赴的兔子呢？

故事说明我们对待我们的事业有两种态度，一种是尽量；一种是拼命。不同的态度就有不同的结果。

管理是一种严肃的爱

“子不教,父之过。教不严,师之惰。”对此，没有多少人会持异议，因为“有其父必有其子”、“青出于蓝而胜于蓝”，按此推下去就会有：有什么样的领导，就会有什么样的员工！

父亲必须对子女的过错承担责任，老师必须对学生的成绩负责任，领导也必须对员工负起责任！

根据专家的统计分析，我们可以把人大致分成三类：

第一类：有10%的人是懂得自我管理的；

第二类：有80%的人是需要被管理的；

第三类：剩下10%的人是属于管理无效的：既不懂得自我管理，又不接受别人的管理。

对于第三类人，那类既不懂得自我管理又不接受别人管理的人，早晚会被淘汰，而且淘汰他的不是这个社会，而是他自己！

对于第一类人，应该属于佼佼者，公司不但不会管你，还会授权给你。因为你能自律自强，自我管理，肯定很容易成功。

然而，对于管理者而言，一个人的成功不是成功，他的责任是让第三类人自我淘汰，并且管理好那80％的第二类人！

员工的素质差不是领导者的责任，但不能提升员工的素质就是领导者的责任！

没有人会心甘情愿接受别人的管理，因此管理别人往往是一个得罪人的工作，可是对于管理者而言：你不得罪人，你就只能得罪你的工作！

有一位备受尊崇的企业家曾谈到自己最深刻的一段成长经历：文革后他知青回城，在一家运输公司当司机，他的上司是一位退伍军人。当时大家很怕这位退伍军人，因为他太难伺候了。比如，每次他布置完任务后都会问你：记住了吗？当你使劲点头，以为万事大吉走到门口的时候，他会突然把你叫住，让你回来一字不漏地复述，如有一字不对，便把你骂个狗血喷头，最后一句总是“连听都没听清，怎么可能把事情做对？！”

后来大家都学会了小心翼翼地倾听上司的每一句话，不敢有半点“贪污”，结果任务总能比较准确地完成。

美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克曾有一句名言：管理是一种严肃的爱。

这句口号也是蒙牛董事长牛根生最喜欢的。蒙牛毫不掩饰它从海尔那里认真移植过来的OEC管理模块。在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜，这张展示牌只有1米大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。上至领导，下至员工都要进行考核，“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”，就挂在考核榜的下方。

管理者本来就是员工的师傅、教练，如果员工出问题了，肯定是管理者出问题了！

俗话说“严师出高徒”，作为员工，对于管理者的严肃的爱，大都能够意识到“合理的是训练，不合理的是磨练”，所谓“磨练越大，福气越大”。

每一个员工都承载着一个家庭，对员工不负责任，就是对员工的家庭不负责任，因此作为管理者，如果不会对员工进行合理的管理，就不是一个称职的管理者；作为管理者，如果对员工的违规行为视而不见、甚至是纵容，那就是在犯罪！

下面我们切入到G管理模式的核心问题，我们用一位外国科学家的实验来展开。一个笼子里放了六只猴子，笼子上面挂了一串香蕉。猴子大喜啊！当一只猴子跳起来去摘香蕉时，外面的一个人却用水枪把它喷下去，猴子们陆续的跳起来都被喷了下去。于是猴子们再也不去摘这串香蕉了。这时候，科学家放出笼子中的一只猴子，换进一只新猴。新猴一进来，就笑原来的那五只猴子傻冒，而等它也跳起来去摘香蕉，还没等水枪喷过来，就被那五只猴一顿拳打脚踢打了下去；反复几次，新来的那只猴也不去摘那可望不可即的香蕉了。这时候，科学家一对一又换了一只新猴，接下来又重复着同样的故事。而打得最凶的就是新换来的那只猴了；为什么？因为它认为每只猴子都要经历挨打的过程，所以它打得最凶。这样，一只只的换一只只的被打，一只只的被打得越来厉害。最后原先六只猴子被另外新的所代替，也再没有一只猴子去摘那该死的香蕉了，于是团队就这样形成了。好，这时进来了一只智慧猴。它进来以后，一看上面有串香蕉，而那五只猴不去摘，心想这里头肯定有名堂，它没有急于去摘，当然也没有挨打的过程。智慧猴跑去做了一番调查，却发现那五只猴已经不知为什么挨打，只知道这个香蕉是不能摘的。于是它召集众猴一商量，派了两只猴上去摘，外面那人还没走啊，结果又被喷了下去。这回，猴们才恍然大悟，感情是人在耍猴啊，于是智慧猴召集猴子们开会，说有办法叫大家得到这串香蕉，并要大家答应他约法三章：“第一章，我出任团队的董事长兼总经理。第二章，大家要发扬一不怕苦二不怕死的精神。我布置的任务都必须完成。第三章，我们引入青岛郭咸纲教授管理模式中的贡献利益分享机制；得到香蕉后按贡献大小进行分配，大家同不同意？”猴们觉得新鲜，有道理，鼓掌通过。于是设计了两套方案，这五只猴子在智慧猴的带领下终于得到了这串香蕉！至于它们用了什么方案，大家可以去问问他们，我也不知道。从这个实验就引出一个东西，好的管理模式必须遵循这样一个理论，就是：人+制度+创新，这就是G管理模式的核心思想体系

狼性执行与人性化管理的区别在哪里？

很多管理者不明白，狼性执行与人性化管理之间的区别，同样很多管理者认为，有狼性执行就不应该有人性化的管理，否则就不狼性了。其实不是这样，狼性执行与人性管理针对的目标群体是不一样的。一家企业可以实施狼性执行，也可以建立人性化的管理方式，只是要区别实施的对象。那么狼性执行与人性管理最大的区别在哪里呢？

狼性执行是结果管理；人性化管理是成就感管理

结果管理是企业基本的底线要求，结果管理也就是业绩管理。比如产品制造，每一个产品就如同一个结果，而结果是需要与客户交换的，所以任何一个结果（产品）不好，不能交换，就不能给企业带来价值。结果管理就是实现产品的业绩产出，让企业获得商业回报！这是一种商业交换的关系。所以狼性执行是对结果产出的执行。

而人性管理是一种对人的成就感的管理，通过尊重人性，运用智慧与爱来实现人对成就感的需要。每一个人都有尊严，成就感以及自我价值实现的需要，成就感是每一个人在更高层次的需求。人性化管理的目的是让团队获得更强的凝聚力。

狼性执行的对象是基层员工，人性化管理的对象是中高层

狼性执行的对象是员工，因为员工是提供结果的直接负责人。对员工的狼性，就是对结果的狼性。所以，我们讲所有的狼性执行，都是针对于基层员工而言的，通常是中层以下的所有成员。

人性管理的对象是中高层人员，因为这些群体是属于成就感需求的人，他们需要的是自我价值的实现，所以用人性化管理，不仅是符合他们的需要，也是凝聚团队，打造文化最好的方式。所以中层以上都是人性化管理的对象。

狼性执行是对事的管理，人性化管理是对人的管理

狼性管理针对的是事，是对做事的管理，它的出发点是结果，做事的过程就是提供结果的过程，所以对事本身的管理，就是狼性执行的体现。狼性执行是对事不对人！

人性化管理针对的是人，是做事的人，因为人性管理是一种影响人的方式，用爱与智慧来影响和领导人，所以人是人性化管理的出发点。人性化管理是对人不对事！

狼性执行是制度、流程的执行，人性化管理是领导力的管理

军队的执行力在于对军规的坚定执行，执行力来自对规则，制度和流程的执行。因为执行是操作层面的，在执行层面不能保持行动、步伐的一致性，就不能获得团队的执行力。所以对制度，规则的执行，直接决定执行力的效果。

人性管理在本质上是一种对人的影响，通过对人的需求进行投资，投资好处——接受好处——回报好处，等这样一个过程。所以它跟领导力是一致的，即领导是一种投资，接受是一种义务，回报是一种责任。所以人性管理是领导力的管理。

狼性执行强调绝对服从，人性化管理重在自愿服从

狼性管理强调的是对执行、对命令的绝对服从。尤其是在制度层面，很多时候员工必须去执行，没有可以不可以，愿不愿意服从的。正如军人的天职是服从命令一样，员工的天职是提供结果。是无条件的服从规则制度。

人性化管理则在于自愿服从，人性化管理是对人性的尊重，所以对人的尊重是不可以用强制或命令的方法来执行，而是尊重人的本意，通过对人的投资，让其自愿服从。这就是人性化管理。

可以考核的用狼性，不可以考核的用人性

狼性执行针对的是结果，是业绩，所以业绩需要考核，需要量化。同样结果是可量化，可衡量的，所以狼性执行必须是可量化，可衡量的。

而人性化管理是一种成就感管理，更多的是对人与人之间在精神，成就感上的激励，所以通常很难量化。

福布斯被选为最勤奋的亿万富翁

《福布斯》杂志今天评出了全球最勤奋的亿万富翁，当选者是微软CEO史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)。

如果你拥有数十亿美元资产，那么还是否愿意每天拿着黑莓、经常飞来飞去、向消费者宣传自己的产品呢？出人意料的是，很多亿万富翁都愿意这样做。从某种意义上讲，现在是勤奋亿万富翁的时代。一些人通过自己的努力成为了亿万富翁，积累的财富可能几辈子也花不完，但他们并没有放弃工作。原因何在呢？是因为习惯，自豪感，没有其它事情做，还是过度的竞争精神？

在1125名进入福布斯全球富豪榜的亿万富翁中，有755名依靠自己积累了大量的财富。当然，一些继承遗产的亿万富翁也在努力工作，以进一步增加自己的财富。不过，在《福布斯》评选全球最勤奋亿万富翁的过程中，首先考虑那些起点较低的人。

除此之外，《福布斯》的其它评选标准还包括：有多少人为他们工作？他们执掌的“帝国”有多少营收和影响力？他们是否经常乘坐飞机，并在自己想不起来的地方发表演讲？他们是否愿意在第一线推广公司产品？他们吸引了全世界多少关注？

按照上述标准，《福布斯》确定了多名候选人，其中包括：香港首富李嘉诚，他运营着一个多种经营的企业帝国，但最初只是从塑料花工厂起步；甲骨文CEO拉里·埃里森 (Larry Ellison)，他随时都在寻找收购的机会；卡尔·伊坎(Carl Icahn)，作为一名激进投资者，他努力介入那些处于困境的企业，并谋求从中获利。目前，伊坎已经发动了针对雅虎董事会的代理权争夺战，希望促成微软收 购雅虎交易。

最终，《福布斯》锁定了一位人选，他出身于一个中产阶级家庭，从未创建过自己 的公司。但是，他现在管理着一个8万人的软件帝国，公司年营收高达510亿美元。他有着鲜明的个人风格，经常为自己的公司据理力争，每年要在全球参加数十 次会议和活动，并发表演讲。过去12个月里，美国之外互联网用户通过谷歌搜索他的次数超过了其他亿万富翁。他就是微软CEO史蒂夫·鲍尔默。

为了提升微软在互联网市场的竞争力，鲍尔默今年的工作更加艰苦，他也更加勤 奋。鲍尔默愿意借任何机会推广微软产品，而不介意被人看作傻子；他经常在公开场合像猴子一样大叫大跳，完全不惜个人形象。但是，鲍尔默有足够的资本成为笑 到最后的人。在最新福布斯全球富豪排行榜上，他以150亿美元的总资产排名第43位。

在鲍尔默最为看重的搜索广告市场，谷歌占据了绝对的领先优势，而微软被远远甩 在了后面。基于这一原因，他发动了针对雅虎的收购大战。经过长达三个月的接触，微软和雅虎未能在价格上达成一致。最终，他于5月3日选择了放弃。在不久前 召开的一次科技会议上，鲍尔默重申，“我们并没有重新收购雅虎，但我们保留着一权力。”如果微软最终未能成功收购雅虎，那绝不是因为鲍尔默不够勤奋和努力。

消息来源：新浪科技

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/4457921a650e52ea5518981e.html