兰州石化公司质量管理体系的创新与实践

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兰州石化公司质量管理体系的创新与实践

--兰州石化公司质量管理部 崔文峰

中国石油兰州石化公司是集炼油、化工、装备制造、工程建设、检维修及矿区服务为一体的大型综合炼化企业，全民在职员工2.74万人，总资产340亿元，年营业收入超过 620亿元。兰州石化公司的前身——兰炼、兰化均是国家“一五”期间的重点工程项目，是新中国第一个现代化炼化生产企业。从1999年开始，“两兰”按照中国石油的总体部署，八年时间先后经历了“四三二一”重组整合的历程，2007 年 6 月成立了新的兰州石化公司，通过多年的改革与发展，公司已成为中国西部第一个拥有1050万吨/年炼油，70万吨/年乙烯的特大型炼油化工生产企业，现有炼化生产装置90套，能生产汽煤柴油、润滑油基础油、化肥、合成树脂、合成橡胶、炼油催化剂、精细化工、有机助剂等多品种、多牌号、多系列石化产品。

兰州石化公司坚持以科学发展观为引领，围绕“做好做强，做大做精，建设具有国际竞争力的社会主义现代化企业”的总体目标，积极推进科学管理、和谐管理、精细管理，使企业的管理基础不断夯实，企业的发展能力不断提高。“十一五”期间公司开展的赶超先进的对标管理、缩减差距的十大攻关、查补短板的三大排查、业务流程的优化梳理、操作规程和规章制度的全面修订以及岗位责任制大检查等一系列打基础、利长远的基础管理工作稳步推进，为公司质量管理体系的有效运行和持续改进提供了平台。

公司体系管理部门紧紧抓住改革发展和夯实各项管理基础的有利时机，以简化体系文件、强化过程控制、规范专业管理、完善监控机制为手段，较好地解决了质量管理体系建立和运行过程中存在的两层皮、疲于应付、执行力不强等问题，实现了体系管理与日常管理的紧密融合，体系运行的有效性和成熟度明显提升。

兰州石化公司自2004年全面建立和运行质量管理体系以来，不断探索如何利用体系管理思想和标准，创新质量管理模式，打破陈旧、松散、经验式的传统管理方式，建立一套先进、科学、系统的管理体系。通过多年来的创新和实践，公司各项管理基础不断夯实、实物质量大幅度提升、顾客满意度也逐年提高，摸索出了体系运行的有效方式和方法、提升了体系运行的有效性和成熟度，积累了丰富的体系管理经验，走在了集团公司炼化生产企业的前列，并在2011年集团公司炼化企业质量管理体系推进会上做了经验交流和分享。兰州石化公司质量管理体系建设能够取得良好的业绩，归纳起来，主要得益于七个方面的大胆创新与实践。

一、质量管理文化理念的创新与实践

质量文化和理念的培育是促进企业生存和发展、打造优秀组织和团队的重要手段，也是质量管理体系有效运行的基本保障。公司基于核心价值观的本质要求，坚持不懈地倡导“零缺陷”管理理念、树立“大质量”的管理思想，确立了“以质量求生存，以品种求发展，以成本求效益”的管理原则。在质量管理体系建设中，积极贯彻落实集团公司“环保优先、安全第一、质量至上、一人为本”的发展理念，努力打造具有企业特色的质量文化理念、树立员工、企业、供方、顾客互利双赢的思想，以为社会提供安全、绿色、优质的产品为己任，坚持以顾客为中心，服务至上，以最快的速度、优质的产品和卓越的服务，满足顾客需求，帮助顾客实现愿望。积极探索尝试质量管理新方法、新技术，扎实推行过程管理方法和卓越绩效管理模式，开展全员、全面、全过程的质量管理，使全体员工牢固树立了以顾客为中心的质量理念，培育了全员质量意识、创优意识、品牌意识和卓越意识。兰州石化公司还以集团公司质量方针和目标的发布为契机，将质量方针、目标作为公司质量文化的重要内容，通过开展质量教育、质量培训、质量宣传、印发卡片等多种方式，广泛宣传和阐述了集团公司质量方针和目标的重要意义、内容和内涵，集团公司“诚实守信、精益求精”的质量方针和“零事故、零缺陷、国内领先、国际一流”的质量目标已深入人心，“一次做好、一次做对”也已成为广大员工潜意识的工作目标，公司上下形成了“人人关心质量、人人重视质量、人人追求质量”的良好局面，为有效推进质量管理体系营造了良好氛围。

公司多年来积极倡导的大质量、零缺陷、精细化、卓越绩效等一系列质量管理理念、方法，与集团公司提出的质量方针和目标不谋而合，从一个侧面说明了公司领导层的高瞻远瞩和主管部门较强的质量创新意识和敢于实践的勇气和魄力，这些无疑成为公司质量管理体系得以有效运行的重要因素之一。

二、质量管理体系运行机制的创新与实践

如果说理念和方法的创新营造了体系运行的氛围，那么管理机制的创新则是体系有效运行的本源。“十一五”期间，是兰州石化公司全面建立和运行质量管理体系的关键五年，为不断改进体系运行机制，提高质量管理水平，按照优化资源、集中控制、监管独立的原则，公司针对质量管理现状，吸收借鉴国内外的先进做法，汲取企业自身的管理精华，进行了质量管理机制的创新和流程再造。2005年和2006年，先后对质量和质检业务进行了重组整合，将原来分散在生产单位的15个化验室整合为由公司质量管理部门统一管理的质检机构，使人才资源、设备资源、技术资源得到全面优化和充分利用，实现了质量和质检专业集中统一控制，明确了专业管理责任、突出了专业性和系统性的特点。通过质量管理模式和运行机制的创新，简化了管理流程、减少了管理层次，提高了工作效率，建立起了“管理专业化、机构扁平化、资源最优化、绩效最佳化”的质量管理新型运行方式（图1）。

质量管理效能全面提升，实现了四个转变：即从检验为主的事后质量管理模式向全过程和预防质量管理模式转变；从数量型为主的生产管理模式向质量型为主的生产管理模式转变；从生产为主导的质量管理思想向以顾客为中心的质量管理理念转变；从专业人员质量管理模式向全员质量管理模式转变。实践证明，质量管理和质量检验一体化管理模式的全面实施和应用，强化了体系建设的专业化程度，发挥了最大的体系管理效能。

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图1 兰州石化公司质量管理机构和流程再造

三、质量管理八项原则充分应用的创新与实践

八项质量管理原则是主导质量管理体系要求的一种哲学思想，它包含了质量管理理论的精华，构成了质量管理知识体系的理论基础。一个组织质量管理体系能否有效运行的关键，就是看它能否将质量管理的原则、理念、意识和价值渗透到组织中的各个层次和领域，正所谓“授之以鱼，不如授之以渔”。兰州石化公司在宣贯质量管理体系标准的同时，注重引导各级人员深刻领悟这些理论内涵，使之成为体系建设和运行中努力实践的一种追求。

3.1以顾客为关注焦点，不断满足和超越顾客需求

顾客对于组织至关重要，是决定组织能否生存下去的决定性因素。理解并满足顾客的需求是留住和发展更多顾客的重要途径，而超越顾客期望，则是确保顾客满意的最有效方式。如果一个企业流失了顾客、就失去了存在的意义，体系运行的有效性更无从谈起。“以顾客为关注焦点、超越顾客需求，做一个值得顾客信赖的组织”是兰州石化公司建立和实施质量管理体系始终不渝的追求，企业重大决策的输入从“管理层”转为“顾客”，增强了适应市场变化和满足客户需求的能力。 面对日益激烈的市场竞争环境和客户需求的多元化，公司不断提升科研、生产和服务能力，快速适应市场变化和顾客期望，及时提供现场技术指导，为顾客量身定制产品，并通过高端走访、新产品推介、用户座谈、投诉处理、满意度调查等方式，充分理解和实现了顾客的需求和愿望，最大程度地满足了特定客户的特定要求。

3.2 充分发挥领导作用，把握体系建设的命脉

质量管理体系能否有效运行“领导作用”是关键，领导作用发挥的程度决定了体系运行的成败。领导层在确定方针目标、提供资源、创造环境、理顺沟通等方面的态度和作用直接影响体系运行的效果。只有领导重视，才能起到示范作用，才能在人力、物力、财力等方面全力支持体系建设工作，创造一个员工充分参与的环境。兰州石化公司重视领导作用，实施体系建设一把手工程，强调直线责任，各级领导在体系建设中发挥了榜样力量。如最高管理者亲自宣传体系方针目标、亲自授课讲解体系知识、亲自听取专业部门有关审核和岗检问题的整改方案汇报，公司各二级单位最高管理者也亲自策划和参与内部审核、跟踪审核和检查结果、分析审核问题、组织制定整改方案等。

3.3 引导全员广泛参与，夯实体系运行的根基

员工是管理活动的主体，也是管理活动的客体。无论什么样的管理，都必须由人来实施和参与，体系的建立和运行涵盖企业的方方面面，只有全员参与才会夯实体系运行的根基，提高执行力和运行效果。因此质量管理体系能否有效运行很大程度上取决于每位员工的意识、能力素质和主动参与精神。兰州石化公司通过在员工中开展体系标准培训、合理化建议征集，体系运行效果研讨、体系论文有奖征集以及组织观摩学习先进单位、参与体系审核和问题整改等途径，引导各级人员逐步认识到：体系管理绝不只是某一级领导的事、某一个部门的事、更不是某一专职人员的事，它是体系覆盖范围内全过程、全部门、全场所、全员的事，是一个系统工程，只有全员的积极参与方能保持体系运行的活力。

3.4建立持续改进机制，不断提升质量管理水平

传统的观念习惯于认为，持续改进是由于企业在质量管理方面存在问题，是被动的、迫不得已的。现代质量管理对此做出了回应：改进是持续的、无止境的，主动改进会得到更大收益。组织的活动和环境并非静态的、一成不变的。在充满竞争和不断变革的社会环境中生存的组织，如果希望得到发展和增值，一定会设法寻找更好的途径实现预期目标，这个人如果不是你，就会是竞争对手。兰州石化公司认识到持续改进对体系运行有效性提升的重大作用，并没有将体系改进停留在审核、评价、整改、再审核、再评价、再整改这种增效并不明显、治标不治本的应付式循环改进模式中，而是主动地改变陈旧、过时和不适宜的观念，提出了树立零缺陷管理思想、践行卓越绩效管理模式的思路，并在全公司开展组织优化、流程梳理、制度修订、对标管理、技术攻关、短板排查以及精细化管理等各项改进活动，促进了体系的有效运行，也带动了公司整体业绩的持续改进。

总之，在质量管理体系建立和运行过程中，兰州石化公司深刻领会和有效应用了质量管理八项原则，将八项原则的科学论述与企业的生产经营管理紧密结合，实现了高度的融合和统一，使得各级管理人员不再认为体系管理的理论和方法高深枯燥、难以驾驭或与己无关，而是主动的应用质量管理八项原则来指导和推动本单位的体系运行工作。

四、体系管理与日常管理有机融合的创新与实践

兰州石化公司通过多年的体系运行实践，深刻认识到体系管理只有与日常管理有机融合才能体现其价值，确保持续长久。公司在体系管理中，抓住体系要求与日常管理有机融合这条主线不放松，围绕“简化流程、规范管理，职责清晰、接口严密，沟通有效、配合有力，执行到位、持续改进”的体系建设指导思想，积极探索实践体系与日常管理融合的方式和方法，并在以下几个方面取得较好成效。

4.1 精心策划体系工作计划，明确年度体系工作内容和方法。

为统一体系工作目标和方向，防止体系建设走弯路，每年初公司体系管理部门以体系标准要求为基础，结合公司生产经营的重点工作，认真编制年度体系工作计划，明确当年体系工作的指导思想、重点工作、实施细则和进度要求等，将质量管理体系标准要求具体化，明确化，从而使公司各部门、二级单位明晰了公司年度体系工作要求和改进方向，可以有针对性的开展本单位的体系建设工作，并对照公司计划逐级编制分厂和车间级体系工作计划，将公司体系工作任务层层分解至车间（科室），确保了体系标准要求分解到部门，落实到基层。通过编制体系工作计划，将体系标准要求与日常管理工作充分融合，使得公司各部门和单位认识到体系标准要求与日常管理要求的相融性，一致性，最大限度地降低了理解上的偏差。

4.2 征集和分解质量目标指标、监督测量目标的实现程度。

目标征集和分解是明确和落实公司质量管理体系总体目标的基础，目标检查和考核是促进目标实现的利手段。兰州石化公司紧紧抓住体系目标征集、分解及检查之间的相互关系，按照PDCA原则开展体系目标指标的管理工作。为确保公司质量目标的适宜性、针对性、先进性、可测量性和可实现性，每年体系管理部门首先征集公司层面的质量目标草案，由各专业管理部门提交本专业年度质量目标，制定每项目标实现的保障措施和进度要求。为防止体系目标和专业管理目标出现两张皮，给基层分解和落实体系目标工作带来困扰，专业管理部门所提交的目标指标必须与生产经营目标、对标指标、业绩考核指标紧密结合，协调一致，必须经本专业主管副总经理审批确认。公司目标指标确立后，体系主管部门发布体系目标确立和分解文件，公布年度质量管理体系目标和保障措施，并对目标分解工作提出具体要求，公司各部门、二级单位组织目标分解工作，并向公司体系管理部门反馈本单位目标分解文件，确保了公司总体目标分解到各层次、各部门、各岗位，实现横向到边，纵向到底。

每季度公司体系管理部门组织开展体系目标的检查工作，各部门、各单位对目标完成情况进行自查，根据目标分解表逐项逐条检查进度和效果，对存在的问题认真分析原因，研究制订对策，并落实整改。公司各专业部门也结合对标指标分析、专业绩效考核、岗检责任制大检查等多种手段监督体系目标的实现情况。为保证目标统计结果的真实、准确、可靠，公司各部门、各单位针对可量化的目标建立了统计报表，确定了目标统计的原则、方法等。

4.3 创新体系培训模式，提高体系培训效果。

深入持久地开展体系的实施与运行，并通过体系要求规范管理工作，提高管理水平是一项长期而艰巨的任务，因此体系基础知识的普及和标准要求的宣贯就显得尤为重要。公司认识到必须通过全方位，多层次、多角度的体系知识培训，提高体系培训的实效性和针对性，使更多的员工理解和掌握体系标准要求，使各个层面的人员都能理解和支持体系工作。公司要求各单位年度培训计划中必须包含体系培训项目，在公司集中培训的基础上，基层单位开展针对性更强的体系知识培训，各级体系管理人员通过亲自编制培训课件，亲自收集案例素材，亲自实施体系培训，加深了对体系标准的理解，找到了体系标准与本单位日常管理的结合点，员工也明白了本岗位工作内容与体系要求的关系，不再把体系视为一种额外负担。

公司每年还举办处级、科级领导干部体系知识学习班、体系管理交流研讨会，通过持续培训和交流研讨，使得领导干部更加理解和支持体系工作，并在不断的交流和研讨中汲取到更多好的管理经验和做法，同时也借助交流平台充分展示了本单位的管理特色，赢得主管部门和同行们的肯定，增强了认同感和自信心。

4.4 改进体系审核方式，提高体系审核的作用

为了提高体系审核的有效性，公司近年来不断探索和调整审核方式，在公司全面集中审核的基础上，先后开展了公司和二级单位分级审核、新覆盖单位体系推动审核、重点过程专项审核以及分厂之间相互审核等多种形式的审核，改变了以往较为单一的体系审核方式；在审核过程中，还抽调管理和技术骨干参与审核，为审核组提供技术支持，使审核人员在审核过程能够相互交流、相互学习、取长补短，锤炼了审核员队伍，提高了内审员发现问题、分析问题和解决问题的能力。为了确保审核工作的有效开展，防止审核过程中遗漏审核条款，每次审核前体系主管部门组织召开审核准备会，进行审核标准和审核技巧培训，帮助审核人员熟悉体系标准、规章制度及相关记录台帐要求，指导审核人员编写审核检查表，将标准和制度要求转化为审核事项，现场审核时按检查表逐一核实验证，提高了审核深度和力度，确保了审核实效。

4.5 把握管理评审的方式方法，提升管理评审的输出效果

管理评审是对质量管理体系评价的重要方式，是最高管理者对质量管理体系的适宜性、充分性和有效性进行的正式评价，是组织最高层次实施的一项非常重要的活动，这项活动开展的有效与否，关系到组织是否具有持续改进其质量管理体系的机制和能力。然后采用何种形式开展管理评审，如何确保管理评审活动不流于形式，真正收到实效，一直是许多企业研究探讨的话题。管理评审没有固定模式，既可以单独进行，也可以结合组织的其他活动一起进行。兰州石化公司曾尝试采用多种方式组织管理评审活动，逐渐摸索形成了以最高管理者主持召开的年度综合性管理评审会为主，管理者代表主持召开的季度质量分析会为辅的两种形式的管理评审会，即满足了体系标准的要求，又适应了日常管理的习惯。年度评审会上由相关部门按照体系标准要求提供管理评审输入资料，由最高管理者主持，公司管理层全部参加，最高管理者根据评审内容做出评价结论，提出决定性的改进方向和改进意见，形成管理评审报告；季度评审会主要由质量管理部门提供以实物质量状况和质量管理工作为主要内容的输入资料，生产技术、设备计量、采购销售等相关管理部门补充说明。管理者代表针对会议提出的问题提出改进要求，形成季度质量分析会议纪要；季度评审会一般由管理者代表主持，特殊情况下，最高管理者会亲自主持或参加会议。

五、质量管理体系文件构架的创新与实践

通常体系运行效率低，出现两张皮或两层皮现象，大部分还是体系设计层面出了问题。从许多炼化企业的常规做法来看，质量管理体系文件主要包括质量手册、程序文件、作业文件三个层级，而企业原有的一套较完备的规章制度游离于体系框架之外，似乎与体系运行关系不大，也通常不作为体系审核的依据。兰州石化公司经反复研究和论证后，按照“统一、简洁、准确、有效”的原则，取消了程序文件，将程序文件和质量管理体系标准要求全部融合到管理手册和规章制度中，直接用手册和制度代替程序文件，并作为体系审核的主要依据。这样一来，公司体系文件架构更简洁、思路更清晰、内容更具体、要求更明确，从根源上解决了由于编写人员不固定，编写深浅不一致，编写时间不同步而造成的程序文件和管理制度无法达成一致的老问题，为体系完善和持续改进清除了障碍。体系文件优化后的几点体会和感受：⑴程序文件通常使用体系标准语言编写而成，不易理解，以程序文件审核开出的问题容易产生分歧或抵触情绪。而通过将标准要素向制度的转化，实现了标准要求的制度化，再以各要素对应的规章制度作为审核依据，提出的问题本来就是制度中明文规定的，没有悬念和异议，受审核单位比较容易接受。⑵以往单纯依赖体系标准和程序文件实施体系运行和审核工作，而对公司的规章制度关注不够，容易与公司生产经营管理实际脱节。⑶用制度审核可充分暴露制度与标准要求的不符之处，从而督促公司专业管理部门及时修改完善。

六、质量管理体系评价机制的创新与实践

测量评价是主动了解事物现状和寻找改进机会的主要手段。质量管理体系审核、管理评审、自我评定以及满意度测评都不失为评价体系的适宜方法。很多企业在建立体系时，已经形成了企业独具特色的监督检查机制，如何将审核和日常检查融合贯通，发挥各自优势，提高监督效率是许多企业思考的问题。兰州石化公司通过对审核和岗检形式、内容、依据、人员、评价方式等各方面研究分析，认为二者融合的可行性和必要性都很高，公司尝试将QHSE标准、规章制度与岗检标准融合，形成了以体系标准为主导，以规章制度要求为依据、以岗位职责落实为核心的岗检和审核标准。每个检查条款被赋予一定分值，通过量化打分对各单位体系运行的效果进行评价，并公布排名纳入绩效考核。目前已形成了公司季度检查、分厂月度检查、车间每周检查以及公司主检、分厂互检的检查方式，具备了以岗检替代内审的体系评价机制，公司将择机实施。岗检标准的检查内容涵盖生产质量、设备计量、人事培训等多项业务，涉及质量管理体系的重要过程，如5.4.1质量目标、6.2人力资源、6.3基础设施、7.4.3采购产品的验证、7.5.1生产和服务提供过程的确认、7.5.3标识和可追溯性、7.5.5产品防护、7.6监视和测量设备的控制、8.2.4产品的监视和测量、8.3不合格品控制、8.4数据分析、8.5改进等。通过岗检培训、岗检实施和岗检讲评以及问题整改等活动，使更多的管理和操作人员明白了体系要求与岗检工作相辅相成、相得益彰。

公司还将顾客满意度测评作为一种体系运行的评价手段，不断创新测评模式和测评体系。根据GB/T 19039-2009 《顾客满意测评通则》GB/T 19038-2009 《顾客满意测评模型和方法指南》等标准，采用结构方程模型理论，创新了顾客满意度测量模型和顾客满意度测量评价体系，确定了公司满意度测评调查方案、满意度计算和统计分析方法，2010年公司在产品用户满意度调查以及公司内部检维修、质检、幼教等领域的满意度调查中进行了试点，取得了比较好的效果。

结构方程模型理论，是根据顾客在购买和使用产品过程中的具体感受，利用统计模型将顾客对产品质量印象、预期、感知质量、感知价值等诸多因素进行系统分析，从而得到满意度测评结果。图2为理论模型。

图2 兰州石化公司顾客满意度测评理论模式及测评结果

七、质量管理体系绩效评价机制的创新与实践

公司按照“把好入口、强化过程、控制结果”的质量管理原则以及反向约束、正向激励的绩效考核思路，通过五年的探索和实践，历经四个发展阶段，逐步形成了一套科学、规范、完整的绩效考核体系，建立了从惩罚控制型向引导激励型转变的绩效考核机制，从平衡计分卡、事故事件考核、专业指标考核及单项奖励考核四个部分对组织绩效进行评价（见图3）。

图3 兰州石化质量绩效考核模型

其中专业管理考核包括从原材料、中控、半成品及成品质量指标考核体系，实现了从原材料进厂、过程质量控制到产品出厂的全过程质量监督考核。同时公司还以卓越绩效为目标，设立了质量技术攻关奖、QC成果奖，实现了正向激励机制的落实，促进了由数量型管理向质量型管理延伸、实物质量管理向工作质量管理延伸，生产过程质量管理向上下游用户质量延伸，对相关方的满意和信任也产生积极作用，成为质量管理体系绩效评价的有力手段。公司质量管理体系绩效评价机制经历了以下四个阶段的转变：

图4 兰州石化公司质量绩效评价机制的4个典型阶段

多年来，公司秉承“产品就是人品”的管理理念，坚持“服务客户，以诚信和品质求双赢”的质量承诺，围绕产品实现过程，实施一系列有效的质量管理体系建立和改进活动，实物质量水平全面提升，主要质量指标在全面达标的基础上稳步提升。由于注重了进厂原材料管理的源头预防，近5年原材料一次合格率一直保持在99.8%以上；炼油装置中控(馏出口)综合合格率从96.77%上升到99.63%；化工产品优级品率从85.26%上升到96.47%。特别值得一提的是化工装置中控(馏出口)综合合格率从86.25%上升到97.21%，生产过程控制水平大幅提高。

2011年随着公司质量精细化管理的深入推进，质量管理效评价体系在评价生产装置综合合格率的基础上，将关注点转向关键环节和管理细节，明确了装置中控质量指标的关键、重要、一般分类，设立生产装置关键质量控制点及质量考核指标，实施重点监控，全力解决关键质量指标波动大或不达标的问题，再次创新了过程质量控制指标的评价考核机制，新机制的应用，将更加科学、合理、准确的评价组织的体系运行绩效，为改进管理提供科学依据。

主要参考文献

[1] 杨刚主编，《零缺陷大道》，北京大学出版社，北京，2006年第一版。

[2] 克劳斯比著，杨刚译，《质量免费》。

[3] GB/T 19001《质量管理体系 要求》。

[3] GB/T 19580《卓越绩效评价准则》。

[4] GB/T 19579《卓越绩效评价准则实施指南》。

[5] 马林主编《全面质量管理》，中国质量协会，中国科学技术出版社，北京，2006年第二

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/4b8c9ba92f3f5727a5e9856a561252d381eb20f1.html