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招商银行的企业文化
招商银行的企业文化
发布时间:2021-02-17 来源:
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招商银行的企业文化
招商银行的企业文化
(一)招银中期的三步走。
1
、信息(网络化)。
能否适应信息化潮流是招商银行能否生存和发展的条件。随着信
息技术和网络技术的发展,现阶段银行已经进入水泥加鼠标的时代,
但这个阶段还是一个过渡阶段,未来银行可以利用网络资源做更多
的事情。银行可以成为网络资源的整合者,即通过银行,可以广泛
地发挥信息网络的作用。一提招商银行就是网络银行,一提网络银
行就是招商银行。信息化的建设不仅为招商银行树立了很好的社会
形象,还做出了区别传统银行的个性化服务。
2
、资本市场化。
与发达国家资本市场已经取代商业银行成为金融体系的核心相比,
中国的商业银行仍是企业融资的主要渠道,招商银行通过上市,可
以利用资本市场,通过买卖有价证券实现各种资产的有效组合,这
既可以减少银行的风险,又能拓展业务范围。
3
、国际化。
国际化应包括股权国际化、机构国际化、产品服务国际化、管理
国际化、人才国际化。国际化推进应坚持“依托整体业务,谨慎发
展,规模适度”的原则,加快海外分支机构建设,加大外汇业务拓
展力度,大力发展与国际金融机构和外国金融机构的合作关系。
4
、管理国际化战略的工作重点:
首先,要切实加快中间业务发展,这既是解决资本充足率问题的
有效途径
,
也是实施国际化发展战略的必然要求。其次,逐步建立科
学的资本管理机制,通过“开源”和“节流”两条途径解决资本充
足率的问题。此外,将通过稳步实施组织管理体制改革,积极应用
国际化管理技术,抓紧实施国际化人力资源战略等手段
,
全面提升该
行的管理素质。
(二)立命之本:一三五定律。
“一”是指坚持一个思想,就是在经营和发展过程中,必须坚持
效益、质量、规模协调发展的战略指导思想。
商业银行是高风险的企业,追求长期稳定增长是根本目的,效益
好坏是检验一家银行经营水平高低的根本标志,是判断商业银行经
营好坏的最终标准。但银行的风险具有隐蔽性、滞后性和长期性,
银行利润的最大化通常要受到风险管理能力的约束,银行利润最大
化不是账面利润的最大化,更不是短期利润的最大化,而是经过风
险调整、质量过滤以后的利润最大化,所以,坚持效益最大化必须
以质量为前提。当然,效益最大、质量最好,也要以规模为前提,
三者需要动态性地协调。招商银行董事会对经营者的考核采用总资
产利润率为指标,总行对分行长的考核指标中,效益、质量、规模
三者协调发展是重要内容。
“三”:理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己。
金融市场是高风险市场,要以稳健的态度对待,做到市场热时不
乱、冷时不怨,有效地防范风险。理性地对待市场:在波动起伏的
经济形势和复杂严峻的市场环境中,需要招商银行经营者保持足够
清醒,稳健经营,坚定审慎的发展理念。一方面,认真分析形势,
加强风险管理,营造风险文化,注重资产质量;另一方面善于把握
好发展的机遇,深入开拓市场,推进金融创新,实现商业银行更快、
更好的发展。
“五”:把握好五个方面的关系。
具体说来,就是在经营和发展过程中,要正确把握和处理好管理
与发展、质量与速度、长远利益和短期利益、股东客户与员工利益、
制度建设和文化建设之间的关系。管理水平从根本上决定发展速度,
如果管理水平跟不上,发展速度再快也会进一步、退两步。制度是
滞后的、有漏洞的和被动的,所以光靠制度控制不了风险,与制度
相辅相成的企业文化能够让人在有可能出现风险的时候能够主动规
避风险。把银行的风险与每个员工的利益联系在一起,培养员工自
觉地防范风险。
1
、发展与管理
:
发展是招商银行永恒的主题。对于招商银行来说,
发展的本质并不在于数量规模的扩展,而在于高质量的增长,在于
建立管理提升基础上的资产质量的提高和赢利能力的增强。有管理
地发展才是有效的发展,可持续的发展;强化管理是为了更好地发
展,更好地发展是必须要有严格的管理。
2
、质量与速度:银行业是一个具有规模经济特质的行业,为了
实现规模经济效应,需要有一定的发展速度。但是,如果速度发展
过快,超过一定的“度”,则往往会伴随大量的经营风险。所以,
招商银行在经营过程中一定要处理好质量与速度的关系,发展速度
必须恰当,不能超越自身的风险管理能力,必须保证资产质量为基
本前提。
3
、短期利益与长期利益:两者是对立统一的关系。一定条件下
的短期利益,是长期利益的基础,与长期利益是一致的。长期利益
寓于短期利益之中,短期利益是长期利益的阶段性实现形式。能否
处理好长期利益和短期利益的关系,是检验一个企业成熟与否的一
个重要标准。在任何时候,任何条件下,招商银行的短期利益都必
须服从、服务于长期利益,所有的努力都必须以长期利益的实现为
出发点。
4
、股东利益、客户利益和员工利益的关系:客户利益最大化是
股东利益最大化的前提;员工利益最大化是客户利益最大化的动力。
这三者是招商银行三个基本的利益群体,其中,时下股东利益最大
化是银行的经营宗旨,客户利益最大化是股东利益最大化的利益,
而要实现客户利益最大化,必须充分调动员工的积极性,实现员工
利益最大化。摆正好股东、客户、员工三者的关系,使之形成良性
互动的关系。
5
、制度建设与文化建设的关系:制度和文化是决定社会进步、
经济发展和企业成长的两个关键因素。其中,制度建设是银行发展
的客观要求,文化建设是构建核心竞争力的根本保障。有效的管理
就是优秀的文化加上科学的制度。招商银行在抓制度建设的同时,
应进一步加强企业文化建设,特别是有针对性地营造风险文化和管
理文化。
(三)招银风险文化。
银行因为承担风险而生存和繁荣,而承担风险正是银行最重要的
经济职能,是银行存在的原因。
金融风险具有隐蔽性、滞后性和长期性的特点,商业银行只有控
制和管理好了风险,才能形成利润。尤其是,银行的利润必须是经
过风险调整后的利润,是覆盖了未来风险以后的利润,而不是一般
财务意义上的账面利润或当期利润。所以银行利润要受到银行风险
管理能力的约束,而银行风险管理能力的高低则集中体现为资产质
量。
如何有效地控制风险,并实现风险控制与效益增进的协调均衡是
招商银行常抓不懈的关键问题。逐步建立决策系统控制、执行系统
控制和监督反馈控制在内的分层次内部管理控制系统,基本构建起
了责权分明的管理体制框架和规范化、标准化的内控体系。
1
、执行系统控制:
一级法人、多级经营、集中领导、分级管理。
2
、风险控制体系:
一是通过分行资产负债管理委员会和贷款审查委员会,将各项风
险控制指标分解下达给各级机构,严格控制大额贷款和多头融资,
通过资产负债分析会和内部资金市场,适时进行监控和调节。
二是实行“审贷分离、分级审批、弹性授权”的信贷制度;坚持
贷款“贷前调查、贷时审查、贷后检查”三查制度。
三是推广审贷官制度、贷款风险度管理、首笔贷款及洪审批制和
项目预审制,不断完善各项贷款、进出口押汇、贸易融资、对外担
保、票据承兑与贴现等办法。
四是建立不良资产管理、监测、催收、转化制度与工作关系。
五是建立对分支机构全面弹性授权和转授权体制,明确规定和定
期调整个分支行与经营权限与决策程度。
3
、处理好企业风险收益与员工收益的关系。
把企业的风险利益量化到每个人身上,要把“利益共享,风险共
担”这样一个价值理念变成每个人的自觉行动。质量是商业银行的
`
生命线。招商银行必须始终坚持“质量是发展的第一主题”的理念,
在保证质量的前提下使各项业务保持适度的发展速度。
4
、信贷原则。
(
1
)四“不”原则:
①政治新贵,靠背景靠机遇发展起来的不给贷款。
②靠资本市场,买空卖空玩起来不给贷款。
③拼命扩张,不是做强而是做大的不给贷款。
④军警宪特,不给贷款。
(
2
)三原则:
①原则上不短贷长用,坚持收回再贷。
②原则上循序渐进,坚持适度授信。
③原则上不铺底,坚持进退自如。
5
、各地信贷管理特色:
跪着放贷,站着收息(济南分行)。
6
、五看:“不看表面”“不看头衔”,“要看远”,“要看方
向”,“看阶段”(北京分行)。
7
、十大严禁“铁律”。
(
1
)四团队观
①领导班子:稳定、团结、敬业务实,积极进取,专家治行。
②干部队伍:懂业务、会管理、善配合、严律己。
(
2
)五人才观
①(品质
+
业绩)
x
学习
=
人才。
强化“以人为本”原则,不断深化人事激励机制改革,进一步加
强领导班子和员工队伍建设,以充分调动人的积极性,最大限度地
优化人力资源配置和发挥银行员工的潜能。在人力资源配置上,在
数量上“适度从紧”、在质量上“适度超前”,在结构上动态地调
整和优化的策略,逐步培养、引进一批适合综合化经营要求、高素
质的智力型金融服务人才。不拘一格,德才兼备,业绩论英雄的干
部任用原则,以及多渠道发现人、培养人、造就人的人才培养观。
做到
:
②事业留人、待遇留人、感情留人。
③把最合适的人放在最合适的位置上。
8
、三种人:选拔合适的人;提拔主动的人;培养成长的人。
(四)激励机制。
以薪酬分配制度为重点,通过干部选拔、任用的公平、透明和员
工“职业生涯规划”、“安居乐业计划”使员工更多地关注自身素
质的提高、潜能的发挥和价值的实现,重塑“六能”机制的生机与
活力。
六能:在人事管理上实行全员合同聘用制,员工和银行之间实行
双向选择,能进能出;干部职务能上能下,没有终身制度和铁交椅;
收入能多能少,依工作绩效上下浮动。能者上,平者让,庸者下。
(五)学习观:
不断学习、不断创新、不断增强适应环境能力、永不墨守成规的
学习型组织。
(六)工作观:
既有加油站,又有咖啡屋。
(七)沟通观:
建立无障碍沟通机制,纵向沟通,横向沟通,交叉沟通。
五大渠道反馈信息
:
(
1
)监管部门。
(
2
)中介部门。
(
3
)舆论。
(
4
)员工(内部评审会)。
(
5
)客户。
(八)营销观。
整合营销全员营销。改变传统被动型的顾客上门的消极经营模式,
建立总行、分行、支行三级营销组织体系,将招商银行作为体托市
场需求,打破坐守柜台意识,主动了解市场需求,开发、生产和销
售金融产品的企业来经营。
(九)合作观。
1
、与新兴商业银行合作制度化需遵循的原则:第一,守法、自
律;第二,务实、高效;第三,互利,互惠。
2
、与国外银行或非金融机构合作需遵循原则(需提供):
(
1
)科技和金融共同发展:
第一,对高等院校、科研机构进行贷款给与支持。
第二,积极向高新技术企业提供贷款支持,支持他们进行科研开
发,提高产品的科技含量和核心竞争力。
(
2
)与电信的合作原则:诚实守信、平等互利、优势互利、共
同发展。
(十)行长视察分行必做的五件事。
一竿子插到底
:
①管理层讨论汇报
②全体员工大会(招商银行发展趋势、招商银行理念)。
③视察各地分行支行网点。
④拜会省市高层领导。
⑤拜访大客户。
(十一)一把手的任务。
1
、制定战略。
2
、内部制度建设。
3
、人才选用,尤其是干部的任用。
4
、企业文化的建设。
5
、大客户的公关。
本文来源:
https://www.2haoxitong.net/k/doc/679e27c814fc700abb68a98271fe910ef02dae3e.html
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