十大杰出青年事迹材料

发布时间：2013-05-22 14:41:36 来源：文档文库

小中大

字号：

手机查看

十大杰出青年事迹材料

XXX2008年7月进入XX厂XX车间参加工作，一直从事XX生产管理工作，先后担任技术员、技术组长、总机长等职务，现任XXX车间主任助理。车间技术组在他的带领下，不断取得突破。目前品种钢生产在产量和质量上都得到了大幅度的提升。汽车外板能够稳定生产，XXX表面的产品比例达到XX左右，产品可冲刺中高档轿车生产商；富士康黑点问题得以解决，目前能够连续稳定生产，月生产能力可达XX万吨。丰野耐指纹已经实现批量生产；锌层控制精度得到了大幅度的提高，目前总体已经水平已经达到XX以下，产品成本有大幅度的降低，各项质量指标达到历史最好水平，实现了产品成材率和合同完成率的双向提升。完美的实现了目标值的飞跃。

该同志2008年8月参加工作以来，在XX车间认真勤奋、刻苦钻研，深入学习并掌握了生产工艺，了解生产机组设备，熟悉生产品种质量特点。在负责三条机组的设备运行期间，他从收集各类设备故障做起，与设备人员一起泡在现场，寻找分析故障原因，处理长期困扰机组正常的“结症”，取得了良好的效果，收到了设备人员与生产人员的一致好评。生产机组三条线辊系众多，规范化管理非常困难。他将全线辊组分类管理，制定各类有针对性的管理使用标准，分批分次定期清理辊系，保证辊组的正常运行。方案实施以后，取得了明细的效果，三条生产机组辊印、擦伤等缺陷大量减少。为了进一步规范化辊系管理，他设计制作了生产机组辊系管理软件，目前该软件已经在车间内部试运行。

此外，他利用业余时间结合生产实践，在XX协及轧钢年会上发表论文一篇，翻译XX外文文献数万字。

2010年9月该同志担任技术组副组长一职，同时担任车间家电板小组组长，负责车间高级家电板的全程生产与跟踪。 10年家电板产品原品种命中率年平均值达XXX%，比前一年平均值提高了XXX%；10年富士康产品开始在生产机组3#线试制生产，从小批量试制到大批量常规生产，该同志始终泡在现场，分析解决各种问题，做出了杰出的贡献。C1产品曾先后出现卷取带油，卷取擦伤，9#S辊、11#S辊打滑等缺陷，最终都得到了处理。根据这一年的生产总结，形成了第一版覆盖全岗位的富士康生产规范，为以后的生产奠定留坚实的基础。

2011年该同志担任车间技术组组长一职。技术组作为车间工艺技术的主要负责部门，首先内部要懂工艺、懂设备，然后才能深入现场指导生产。所以该同志将技术组全体人员进行职责分工，同时定期轮换，使每一位技术人员都具备独挡一面的能力。技术组作为车间工艺规范、生产规范等的制定下发部门，首先就得从内部开始规范，所以在11年5月，该同志带领技术组花费了整一个月的时间对全车间的文件进行了整理归档，同时将机组的废旧文件回收，重新下发整理好的新文件，使技术管理工作效率得到了大幅度的提升。同时，因为生产产品工艺负责，产品种类繁多，为了稳定控制生产工艺，他带领技术组建立并不断完善了《XXXX外板生产规范》、《XXX生产规范》、《XX捞渣拔渣规范》、《辊涂清洗规范》等。新产品开发方面，协同公司一贯制、研究院主要攻克了D4E2双相钢的生产工艺，富士康丰野耐指纹的批量生产，以及光整液的试用等。同时优化了锌锅工艺的控制范围，清洗段的控制参数，优化了部分问题钢种的张力等。这是该车间成立技术组以来第一次进行全方位的规范化管理，为以后车间的规范化管理工作奠定了基础。

2012年该同志担任车间总机长及车间主任助理。12年第一季度，车间总改判居高不下，严重影响了分厂及车间的改判指标，同时也影响到了车间职工的收入。为了扭转这一局面，在车间的指导下，该同志提出将每月的改判指标划分至岗位，同时制定对应的奖励措施。另外还通过品种钢奖励来带动广大职工的工作积极性。这些全部都写入了车间点经济责任制并通过了职代会表决。通过这样的方式以及车间对各种改判缺陷的仔细跟踪分析并制定相应措施，从第二季度开始，车间总改判大幅度降低，到第三季度达到历史最低水平。通过控制改判，车间职工的收入水平也得到了大大的提高。

在按照两级公司工作会确立的的目标，深入推进降成本工作的同时，结合冷轧总厂层层分解成本指标，划小核算单元的契机，车间提出了分层次可量化的岗位管理体系。该同志具体负责制定方案及落实。以各个操作岗位为基础单元，将岗位成本按照实际消耗换算成分值，根据分值评价岗位人员，实现量化管理。各个岗位成员的综合评价则可量化为班组及班长评价，各个班长的综合评价则可量化为机组及机长评价，同样各个机组的综合评价即是车间评价。如此便实现了从源头控制成本。按照同样的方式，将产量、质量、工艺执行、安全劳纪等车间日常管理项进行分层次可量化的管理，便形成了车间的岗位管理体系。在时间构成上，班长每班按照相应的项目对岗位人员进行评价，机长每天对班组进行评价，车间职能人员每周对机组进行评价，同时负责对班组及机组的评价进行监督。所有的评价均公示在岗位看板上面。月末由车间统一对所有评价进行汇总后召开考评会，经反馈无异议之后公示评价排名，绩效工资则按照评价成绩进行发放。

该管理体系以公平公正公开透明为前提，以正向激励为导向，坚持反馈闭环的过程，实现分层次可量化的岗位管理，属XX厂首创，取得了不错的管理效益，得到了各级领导的一致好评。

2012年8月底，该同志开始到XX乘用车公司报到挂职锻炼。在XX乘用公司冲压车间现场学习工艺及设备相关的基础知识的同时，他重点关注了XX的板料在实际应用中常出现的缺陷。通过挂职期间的收集统计，该同志发现表面脱锌粉、星目缺陷是目前存在的问题，而冲压性能方面基本上没有出现问题，偶尔出现性能不稳定的现象。由于零件形貌以及应用位置不同，上述三种缺陷在不同的零件上面体现不同。之前由于XX现场生产人员对于不同板料应用在乘用车的什么位置完全不了解，所以对于所有外板的质量要求都是一样的，对于内板也是一样。这样就存在信息不对称，即武钢提供的板料既有质量过剩的地方，也有质量不足的位置。为了解决这个问题，该同志在两边现场的收集统计，整理出了一套用于指导XXX车间供针对东风乘用车公司外板质量控制的资料，用于现场生产。由于该同志的优秀表现，2012年度该同志被荣获了XX总厂“突出贡献奖”。