跨国公司的全球化生产及其影响

发布时间：2016-12-18 01:08:38 来源：文档文库

小中大

字号：

手机查看

跨国公司的全球化生产及其影响

——以海尔集团为例

【摘要】国际化经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势。从事国际化经营将是中国企业在全球化的世界经济中生存和发展的必然选择。海尔集团国际化战略的成功实施对中国企业全球化战略研究具有重要的现实和实践意义。本文就海尔国际化生产经营过程中的主要策略进行了分析研究。

【关键字】跨国经营生产模式生产本土化资金管理

中国加入 WTO后, 随着贸易壁垒的降低, 国内市场竞争日趋激烈 ,全球化成为许多中国企业必须做出的抉择。不少大中企业已经逐步通过出口、兼并、海外建厂等不同方式向海外拓展, 走上了国际化之路。然而, 由于我国企业普遍成长历史较短,管理模式和企业文化与国际存在较大差别, 加之不同国家经济政策和法律的差异以及贸易壁垒的存在,多数中国企业的海外市场探索并不尽如人意。但是海尔公司的海外全球化始于 1991年, 20年来, 以独具特色的 “海尔模式 ”不断拓展海外市场, 走出了一条成功的国际化发展道路, 其经验对于正在探索国际化道路的众多中国企业很有启示意义。

一、从单一的自主式扩张到海外建厂与兼并收购并行

第一阶段从上世纪90年代初开始, 大约有10年左右的时间，以自主式扩张为主要特色。早期的扩张主要是产品的海外营销,大量产品出口国外并得到认可后,海尔开始在美国投资建厂,目前,海尔在美国拥有产品设计中心、自己的工厂和营销中心，并在美国逐渐形成了一套完整的研发生产销售体系，实现了“三位一体本土化 ”的海外生产管理中心[1]。与大多数公司不同的是，海尔不仅重视对欧美发达国家市场的开拓, 也在亚洲、非洲等发展中国家大力扩张。在印度和巴基斯坦，海尔当地工厂生产的白色家电已经远销到中东和非洲，有着很好的口碑和品牌知名度。

第二个阶段始于 2000年后，特点是在坚持自主创牌拓展市场的同时，开始进行一定规模的兼并收购。2001年 6月，海尔在意大利并购了一家电冰箱厂作为其拓展欧洲市场重要的生产基地。之后几年中，该厂生产的法式对开门和多开门电冰箱在欧洲都实现了不错的销售业绩，甚至返销中国，销量在国内市场中高档冰箱市场中也名列前茅。这次收购为海尔在欧洲的国际化发展奠定了坚实的产品基础，厂家原有的地缘优势使海尔在拓展欧洲市场上得心应手。然而，海尔之后的海外并购并不顺利。2006年和 2008年，由于坚持独立品牌的原则与对方的要求距离较大，海尔对美泰克和 GE白电的收购均以失败告终，最终没能实现与世界家电巨头共同国际化发展的目标。

在上述两个发展阶段中, 海尔始终坚持品牌的独立性,而从结果看来, 显然第一个时期的自主式扩张较之后期进行的兼并收购更为成功。自主式扩张的优势首先是能够使企业和品牌形象在国际市场上保持完整，有利于增强影响力。其次是能够让中国企业对整个全球化战略进程拥有较好的掌控权，可以根据自己的情况选择起点、方式、程度等，对于生产研发营销的管理与沟通也会相对顺畅，从而将经营风险降至较低。

二、市场细分和市场定位策略

（一）、在进入美国这个新市场初期，海尔采取差别化营销策略，生产“缝隙产品”，比如生产学生用的小冰箱。海尔通过调查发现，学生用小冰箱在美国市场潜在需求量很大。而且还了解到，由于学生的房子特别狭窄，他们要把冰箱台面当小桌子用。于是海尔经过改进，为小冰箱加上一个可以折叠的台面，再加一个可以抽拉的扳，放一个电脑也可以。经过这种开发设计，在美国形成了供不应求的局面。还有如海尔“飘威” 系列酒柜, 款式优雅, 使用便简, 功能别致, 采用了电脑智能温控, 可储存不同类型的葡萄酒, 被世界著名营销大师米尔顿·科特勒称为“在美国没有对手” 的产品。

（二）、海尔在进入市场时，采用一种渐进的方式，一般是先进入市场，再做大、做强，提出了“先有市场，后建工厂”的比较稳妥的规避风险的原则。在企业规模、品牌形象、企业商誉积累到一定程度后，海尔逐渐定位于“世界一流产品”。它提供高质量的产品，实行高价策略，寻求服务良好、信誉卓著的中间商，并通过适当的广告宣传树立高档产品的形象，吸引富有的消费者。现在，海尔已经初步具备了与国际著名大公司竞争的能力，可以采用“针锋相对式”的竞争，把产品定位在与竞争者相似的位置上，同竞争者争夺同一市场。海尔首席执行官张瑞敏说，在美国市场上，利用大公司的组织结构速度比较慢的弱点，海尔靠速度抢夺先机，目标就是进入家电行业的前5名，再从前5名进入前3名。

三、以本土化为导向的全方位国际化

在全球化与本地化的关系中, 跨国公司究竟是偏重全球化, 还是强调本地化, 对此不同企业在国际化经营中有不同的策略选择, 整合本地化与全球化, 使全球化与本地化获得一种战略平衡, 这是海尔获得后发竞争优势的重要策略。所谓“全球化” 是指跨国公司在全球范围内生产和销售同质性产品和服务, 亦即跨国公司将全球视为一个同质性市场, 坚持全球范围内的标准化, 追求规模经济的竞争优势。所谓“本地化” 就是“当地化” , 是指跨国公司需要理解细分地区市场上消费者的不同口味与偏好, 对不同国家的标准与规则作出反应,亦即将全球视为异质性市场, 根据不同地区或国家的细分市场特征与消费者需求为不同市场生产不同的产品或服务, 借此获得地区优势, 并将这种地区优势整合成为全球竞争优势。[2]

海尔在全球化与本地化之间进行选择, 通过“思路全球化、行动本地化”, 形成一种新的国际化战略定位。在保障实现以标准化的产品、服务、形象、运作、管理的基础上, 充分满足不同地区与国家对产品与服务的特殊需要, 使全球化与本地化获得一种战略平衡, 这是海尔获得国际竞争优势的关键。

（一）、关于产品的本土化

在全球化过程中, 海尔公司特别注重针对不同的区域文化特点的不同需求, 通过设计适应当地需求的个性化产品占领市场。在美国, 海尔针对美国人宽阔的居住条件和饮食文化, 推出了超大空间的美式变温对开门冰箱, 可以用于储存整个火鸡和蛋糕。在日本, 海尔则根据日本年轻人居住面积小的特点, 推出了畅销的“小小神童”迷你洗衣机。在中东和印度等地, 海尔又能根据当地的风俗习惯, 推出符合当地特点和特殊用途的产品, 这些产品都受到当地消费者的欢迎, 取得了成功。

由此也可以看出, 产品本土化的精髓是准确有效的产品差异化。这就不仅需要对海外市场的消费需求进行深入全面的分析, 下工夫了解市场, 进行调研, 还需要对每个市场的风俗文化有所了解和掌握,发现需求热点和市场空白, 才有可能成功地推出符合市场需求的个性化产品, 在激烈的海外市场竞争中找到自己的立足点。

（二）、关于生产本土化

生产本土化是产品本土化的基础, 也是海尔全球化发展早期较为突出的特点。海尔在美国、印度建厂都曾引起过很大争议, 很多人认为海尔在海外建立工厂, 进行本土化生产, 相对高昂的工资成本和租金费用实际上提高了生产成本, 不利于市场竞争。然而事实上, 海尔在当地市场进行产品生产, 不仅节约了产品运输的时间成本和经济成本, 与市场需求也更加同步, 同时还能较为便利地采用适合当地产品特点的生产技术, 雇用熟悉当地文化的员工, 做出真正意义上的本地化产品。不仅如此, 在产品销售地设厂进行生产, 由于能对当地的就业以及税收起到较为显著的作用, 常常受到当地政府的欢迎。在印度, 海尔不仅享有减免5年税收的优惠待遇, 还吸引了不少印度人才加入海尔, 生产成本因关税壁垒的消除和免税待遇大为降低, 海尔品牌的形象也在当地得到宣传, 为本土化产品提高了声誉, 扩大了市场。事实证明, 海尔的生产本土化是较为成功的。[3]

（三）、关于研发本土化

如果说生产本土化是产品本土化的中间环节,那么研发本土化就是生产本土化的最上游。在海外扩张过程中, 海尔充分利用当地的高端科技人才和不同地域的科技优势, 使企业对市场需求的捕捉能够有效转化为有针对性的产品并投入生产。这一特点在美国市场上表现得尤为突出。海尔除在南卡罗来纳州设立工厂、在纽约建立营销中心外, 还选择在洛杉矶成立了美国市场的设计中心。洛杉矶不仅有著名的斯坦福大学, 更有以技术创新实践著称的硅谷, 电子产品从研发到应用都形成了较为成熟的模式, 这些都为前沿科技的研发奠定了深厚的学术基础, 也积聚了大量科技人才。正是利用这些地缘上的技术和人才优势, 海尔产品才得以在激烈竞争的美国市场保持了技术上的领先优势。

（四）、关于管理方式本土化

由于在经济发展、社会文化上存在很大差异, 不同国家的企业文化、经营理念不同, 对于异国新建企业的本土化管理可以说是海尔本土化战略中最具挑战性的一部分。为了从源头上避免因文化理念上的生疏造成的管理方式错位, 海尔尽量选择本土的经理人对企业进行管理, 在保持海尔原有企业文化的同时, 根据当地文化传统特点进行必要调整。本土经理人的选择, 使海尔在最大限度上做到了管理方式的本土化。

综上所述可以看出, 海尔的四个本土化策略是全方位的, 又是相互统一的。全方位的本土化实际是一种对资源的整合, 最大程度地利用海外市场资源、技术、人才各方面优势, 使得海尔所建立的海外基地能够发挥最大作用, 而不是单纯的生产基地和销售基地。以全方位的本土化为导向, 海尔真正将自己的产品融入到当地经济社会生活的每一个环节, 植根于世界各地的市场, 从而成就了一个国际化的领军企业。

四、海尔集团营运资金管理模式

（一）、集中授信、统一管理

海尔集团在20 世纪末飞速发展，销售收入由1997 年的168 亿元增长到1998 年268 亿元、1999年的406 亿元，但是集团由于实施单独授信、分散管理的客户订单管理模式，销售管理混乱，坏账快速增加，耗蚀了集团大量资金。为此，海尔集团在“市场链” 流程再造中实行集中化的订单管理模式，由1999 年成立的海尔工贸公司统一管理销售，对分销客户统一进行信用评估，根据客户的信用状况，将其分为预收款客户、现销（直销）客户和应收款客户，并进一步根据应收款客户的信用等级给予不同的信用水平，将应收款管理与客户的信用等级结合起来，改变了过去同一客户经销不同产品时信用标准不同的散乱局面，也使供销双方的账务往来变得更加明晰，大大减少了应收账款账目混乱而导致的呆、坏账损失，也提高了有效订单与应收账款的比例以及现金流预测的准确性，成品存货的流转也更加顺畅。

（二）、全球客户资金运营支持

应收账款不能及时回收，甚至成为坏账，重要的原因之一便是客户资金运营能力水平较低，现金流紧张。海尔集团为保证应收账款的及时回收，在与分销商等客户合作共赢的基础上，为其提供营运资金解决方案。例如，海尔意大利空调合资企业资金紧张，对青岛总部应付账款周转率较低，海尔集团积极与其沟通协调，对其营运资金周转进行合理规划，向其提供贸易融资解决方案，在提高其营运资金管理绩效的同时，加速了集团应收账款的收回。[4]

五、结语

海尔的成功经验表明, 国际化并不是单一地向海外销售产品, 或者是简单地兼并收购, 成功的国际化是一套完整的从研发到销售、从产品到管理各方面环节的战略。从海尔20年的国际化成功实践中,中国的企业至少可以得到以下启示:

（一）、应根据企业自身发展特点和优势, 选择适合自己企业特点的国际化道路

如上所析, 海尔之所以能够在国际市场获得成功, 主要是坚持了以自主品牌为主、以本土化为导向的全方位国际化战略, 从而在最大程度上发挥海尔文化、理念、管理上的长项, 并尽可能减少不利因素带来的负面影响。这是海尔探索出的适合自己企业特点并符合实际的全球化战略。

（二）、深入分析市场需求, 做到与主流产品的差异化生产与营销

海尔是以开拓出满足当地市场需求的差异化产品来发掘当地市场潜力的, 通过这些产品, 海尔在当地拓展了品牌形象, 提高了产品声誉, 从而在相当程度上弥补了中国企业在国际声誉上的先天不足。需要指出的是, 差异化产品并不是盲目追求与众不同,其成功的最基本条件是对市场的深刻了解和把握,在此基础上, 还要善于捕捉客户需求。在这方面, 海尔“客户至上”的原则对其差异化产品的成功起到了重要的作用。开发区别于当地主流产品的差异化产品, 而不是跟随市场主流产品亦步亦趋, 这种适合当地需求的产品差异化、本土化策略为中国企业的全球化提供了很好的借鉴。

（三）、正确把握国际化契机, 不要盲目寻求全球化扩张

应当看到, 海尔在国际市场上的成功是建立在国内市场成功的基础之上的, 海尔进行国际化之前已经在国内积累了大量经验和资本, 深谙企业管理和把握市场之道。只有这样的海尔才有能力和实力实施如此全面的全球化战略, 并取得成功。而对于广大中小企业来说, 由于自身的经验和实力都有限,目前最重要的或许是以符合需求的产品大力开拓国内市场, 挖掘这个最为熟悉的大市场的潜力, 积累经验和资本, 时机成熟再有计划地实施能够发挥自身特点的国际化战略。