客户需求是变化的，满足客户需求的组织与手段也需要与时俱进。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求，被华为人称作改变竞争格局的“四大法宝”。而实现这四个目标，就必须进行持续的管理变革，其目的就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。华为的决策层强调，只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界最佳运作水平，才能实现低成本运作。
随着国际化进程的推进，一场深刻的内部变革在华为全面展开。从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ICS）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。
这是一次脱胎换骨式的改造。被聘为管理顾问的一家跨国公司对华为当时的管理现状进行了全面诊断和描述：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖“英雄”，而“英雄”的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。针对存在的问题，华为引入业界先进的管理理论和方法，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意六个方面设计改革方案，从组织结构到业务流程、从资源配套到文化建设，进行了系统的改造。
对于国际化的管理规范，人们有一个适应的过程。为了防止变革过程中走形变样，华为鲜明地提出要“削足适履”，即不要让先进的国际规范适应华为特色，而要让华为特色遵循先进的国际规范。
在推进管理变革的过程中，华为每小时付给国外专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在华为楼上办公7年。几年下来，华为在管理变革方面累计软硬件投入在十亿元以上。
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