中国民营企业典型失败案例

中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶

对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。”

    

      2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！”

“陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。”一位熟悉李途纯的人士指出。由于过往曾遭遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。

    

      随着太子奶的发展，太子奶的企业文化和家族模式的弊端日益显现。首当其冲的是难以引进优秀的人才。“光给钱没用，关键是制度难留人、文化难留人。”一位内部人士透露，陈燕波最终离开即根源于此，“陈燕波是军人出身，从不给那些李家亲友开绿灯，要求还更严格，得罪了不少人。对于陈燕波，李途纯私下曾评论说，”人品挺好，能力也强，但性子太直，脾气比较火爆。”

    

      面对太子奶盘根错节的顽疾，从2003年开始，李途纯试图通过外部资本力量及上市加以改善。“战略投资者常常指手画脚，但这对企业有利，可以把世界上最好的经验引进来。”从2007年初李途纯接受《中国企业家》采访的话语中，不难看出他对引入战略投资者的需求和认可。

    

      然而，内心矛盾的李途纯似乎又倾向于不直接插手经营的财务投资者。“我喜欢短期投资者，太子奶上市后它就走了。我不喜欢那些要从文化上、从根本上影响我的战略投资者。我们追求绝对控股、民族企业，不希望长期投资者把它的管理模式加在我们身上。” 

太子奶 太子奶破产原因 太子奶破产重组

∙ http://www.huanqiu.com

　　“太子奶”陨落谁之过?太子奶到底败在哪里?太子奶破产，“赌”性毁掉太子奶

　　太子奶集团成立于1996年3月，李途纯是发起人并担任第一任厂长。2002年开始，集团在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都兴建了五大乳酸菌奶生产基地。2006年11月，更名为中外合资“中国太子奶(开曼)控股有限公司”，成功从摩根、英联、高盛投资机构私募7个亿人民币。2007年9月，获得以花旗银行为首的国际六大财团5亿元人民币无抵押无担保的低息三年期信用贷款。

　　昔日的明星企业，今朝破产重组，太子奶(湖南太子奶团体)事件留给我们万千思考。。。太子奶的命运有其自身的多重原因，如太子奶过多的重视扩张而忽视品牌的运营，以至于品牌无法从内部支撑企业的发展，当产品无法销售出往的时候，生产再多也无法被市场吸收，终极的就是债务的产生和资金的匮乏等。太子奶传奇的幻灭还有着不容忽视的外部因素。这其中，有一点让我们尤为迷惑：株洲政府在这其中扮演什么角色?什么是市场经济，是市场在资源配置中起基础性作用的经济形态。市场经济的本质是与“契约”、“独立”相对应的“产权”、“同等”、“自由”等具有鲜明价值判定特性的行为规范性质的制度，是建立一种通向文明的人与人之间的关系的主张和追求。市场经济是自由的经济、同等的经济、产权明晰的文明经济，是市场交换规则普遍化的经济形态。在市场经济条件下，企业是市场自主经营的主体，而政府是市场规则的守护者，两者应分清角色，政府不能过度涉进企业经营活动，影响市场经济活力。作为政府，应该致力于打造服务型政府。在太子奶的题目上，政府可以救太子奶，但尽不是自己代替企业往干。但是，令人遗憾的是，株洲市政府在此问题上，却经历了从“用钱解决”(输血太子奶)，到“找人解决”(政府派官员文迪波托管)，再到“用法律解决”(破产重整)三个阶段。最后，株洲市政府耗尽力气，也没能使太子奶逃过***破产重组的结局?究竟是能力有限，还是管的太多?感言：在市场经济中，企业的命运应该交由市场来裁决，今天一个太子奶倒下了，和某地方政府有着千丝万缕的关系。希看其它地方政府能够引以为戒，明天不要让第二个“太子奶”因此倒下。。。

　　太子奶为何破产?太子奶到底败在哪里?

　　引言:

　　在产业资本与金融资本结合呼声日高的今天，各种变相非法集资和金融传销模式在穿上实业外衣后，确实天天都在吸引不少急于发财和急于为银行里化水的钱找出路者------每年回报率20-600%的故事讲得非常动听，而且有人已经得利，你不动心吗?!

　　非常赞同张俊伟老师“是确立企业的使命、愿景与核心价值观，也就是确立企业的方向和宗旨。要是说公司战略能管用三五年的话，那么，企业的使命、愿景与核心价值观起码应该管用三五十年”的观点。本文仅从“实业+地产+金融”模式解读“太子奶到底败在哪里?”。

　　我们说的“实业+地产+金融”模式，太子奶做了，但失败了。到底败在哪里?抛砖引玉：

　　一、心态：地产和金融手段的快钱和暴利与实业的细水长流之间，考验企业家和职业经理人的心理平衡能力。

　　二、产业链资源整合的意识和能力：当企业销售额和知名度快速提升时，用于信心爆棚，没有及时树立“太子奶离破产只有100天”的危机意识，并着手夯实产业基础，以及上下游紧密资源整合。却误以为自己是已经名扬中国多年的娃哈哈!急于做品牌延伸，涉足服装、食品、化妆品……等非主业。

　　三、没有深入学习产业金融知识：由于企业从一开始就借鉴了传销销售模型并获得成功，然后学富士康疯狂拿地，从实业混合型地产寻地产暴利，并着手引入知名投行策划上市。“实业---实业混合型地产---上市---参股控股金融机构”这条“产业+金融”之路，中国有数百家企业已经走成功了。但早在2006年国际金融圈就已经预见了2007-2008年的全球性金融危机------从1998年进入高速成长通道，企业若有深入学习产业金融知识，以当时企业充裕的现金流和节节高的销售势头，完全有条件逐步建立起一套完善的产业金融支撑体系。从企业原始资本积累原罪之灰色甚至黑色的“野路金融”过渡到“产业与金融结合的正道”。

　　原文：

　　带有传销或者变相非法集资意味的“营销网络”,在高峰期竟吸引了全国约7000名经销商。这些人打入太子奶账上的货款,最高的一人有1200万元。而与太子奶有间接利益关系的人,难以准确统计,据估计有数万人。太子奶的“政策”是,打款越多、拿货越多,现金折扣就越高。货卖不出去,可以退回厂家换新货。　这种经营模式,一个时期内还真制造出了一个超常发展的幻象:从1998年至2008年,太子奶销售收入几乎年年翻番,到2008年发展到了20亿元。包括雀巢公司等在内的海内外很多知名企业,从2007年开始倾心太子奶,贷款、注资、参股、发债等不在话下,上市、收购等资本运作承诺也频频提出,其中国际一知名饮品企业曾提出要以15亿元收购。

　　太子奶“击鼓传花”式金钱游戏恶果显现

　　李途纯接受本报记者专访时坦承,“资本魔方”能实现财富呈几何级增长,使他彻底迷失了方向。　2007年初，太子奶集团更名为“中国太子奶(开曼)控股有限公司”，引进英联、摩根士丹利、高盛等风险投资7300万美元，占离岸合资公司30%股权。同时双方还签了一份“对赌”协议：在收到7300万美元注资后的前3年，如果太子奶集团业绩增长超过50%，就可调整(降低)对方股权;如完不成30%的业绩增长，太子奶集团创办人李途纯将会失去控股权。押下重注之后，“太子奶”必须高速增长并争取通过扩大规模和粉饰报表上市，实现这一目标惟一的可行途径就是变本加厉地从经销商手中圈钱，在各地“做销量”。　太子奶的一位职业经理人指出，这种经营模式，最大的弊端是产品没有形成真实的市场销售，而更似“击鼓传花”式的金钱游戏。经销商不再在开拓市场上下功夫，而是四处寻找能打入货款的机会，从中吃回扣。随着各种现金奖励、折扣的比例越来越高，太子奶形成生产规模越大，成本就越高，资金链绷得越紧的怪象。　2008年，太子奶36亿元的销售计划远没达到，导致公司与外资的对赌协议必输无疑，上市之路也变得遥遥无期，企业负债超过25亿元，原来主动向企业靠近的金融机构开始停贷和催款，职工工资和集资收益、经销商货款奖励与折扣等开始无法兑现。企业经营颓势和资金断链情况明朗化后，“太子奶”长期存在的管理层挥霍无度、任人唯亲、盲目投资、少数人贪污腐化堕落等问题逐渐浮现，危机快速升级。　2008年下半年至2009年春节前，太子奶职工数千人次为了追讨集资款、工资等，游行示威、堵路堵桥、围攻株洲市政府，全国各地经销商加入其中。四川、北京的生产基地也出现了大量不稳定苗头。一些职工和经销商开始通过开会、手机和网络串联，密谋更大规模的施压活动。

　　与此同时，雪灾、地震、金融动荡、国家宏观经济调控以及三鹿奶粉事件，又都在太子奶紧绷着的资金链上重重地踩了一脚。太子奶经营危机全面出现，2008年，公司虽然还没有全面停产，但已经开始减产，产量只有原来的四分之一左右，各基地都没有满负荷的生产。因为生产不正常，许多经销商预付了货款后却拿不了货，市场压力极大。而在公司内部，也开始出现拖欠员工工资的状况，时间最长的有6～7个月，短的也有3个月没有发。除此之外，紧迫的还款压力也是太子奶不得不马上应对的问题。　欠银行贷款、欠经销商货款、欠供货商货款，数十亿欠款让太子奶走死胡同。

　　太子奶管理层的混乱让人难以想象

　　一位原高管却说，“原来国有企业有的机构多、冗员多、浪费多的毛病，太子奶都有，而国有企业管理有序、职工训练有素、内部动作依章而行的优点都没有看到。”这自然也是“太子奶”走向失败的重要原因。　公司副总经理最多时有20多个，但却没有明确分工，谁管什么，谁负责公司哪一块，都没有明确过。职工工资的多少、升降也是一种临时动议式的决定。李途纯承认，公司管理层一度达到1000多人，副总经理有20多个，科室林立，内部管理没有章法，职工工资福利没有章程，全凭个人说了算。　李途纯及其主要助手确定的目标也话会让你更吃惊：10年达到1000亿营业额，进入世界500强。　这就让人不难理解，太子奶给社会的形象是：有点钱了就不知道怎么安排，生怕没有人知道，这里建基地(成都温江的厂房，一栋就有4000多平米)，那里修山庄、还要涉足服装、食品、化妆品……　有职工形容，太子奶开会，会议往往是有始无终，倒是宾馆、发廊、按摩院、桑拿浴室大赚了一笔。　成也萧何，败也萧何。巨大的广告费用支出，也成为“压死骆驼”的最后一根稻草。1998年中央电视台广告招标会上，李途纯石破天惊，签下8888万的广告合同，一举成为当年日用消费品标王，让“每天喝瓶太子奶，天天补充乳酸菌”的广告语驰名大江南北，妇孺皆知。　1998年上央视之前，太子奶实际上充其量只有500万元左右的年销售量。但李途纯的胆子很大，敢于拿8888万元的标王。从广告播出之日，销售就爆发式的增长。1998年至2008年，太子奶几乎年年翻番，到2008年发展到了20亿元。有了这种操作经验，李途纯才敢于与外资投行“对堵”。原太子奶一名高管说，虽然后来太子奶不断往电视台砸钱，可广告效果并不十分明显，广告创意乏善可陈，有新意但不简洁，有简洁但不明白。“太子奶送你180亿”，“180亿”，我至今都是一头雾水，是表达乳酸菌的含量，还是太子奶销量已经达到180亿营业额?　太子奶倒了，倒在对企业目标的梦幻般设想，倒在对资本逐利的直线理解，更是倒在对自身能量不切合实际的爆炸式预期。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/bd0a581bb7360b4c2f3f6401.html