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3M

发布时间：2014-05-14   来源：文档文库   
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3M刺激进步的机制
“15%规定”：有悠久的传统，意在鼓励科技人员把自己最多时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。
“25%规定”：每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25%以上（从1993年起，比率提高到30%，期间缩短为前4年）。 “金步奖”：颁给负责在3M公司内部取得创新事业成功的人。

“创世纪奖金”：内部创业投资基金分配给开发原型及做市场试销的研究人员，一笔最多给付5万美元。
科技共享奖：颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人。
“卡尔顿学会”：荣誉科技社团，选为会员，表示承认他们在3M公司内部杰出、有创见的科技贡献。
“自营事业”机会：3M人成功推出一种新产品后可以得到机会把这种产品视为自己的计划，由部门来经营（视产品销售额水准而定。

29 鼓励未经规划、可能意外变为成功发明的实验和变化。
鼓励继续不断开发新产品（以1988年为例，3M公司106亿美元的销售额中有32%来自前5年推出的新产品）。
刺激内部创业精神和冒险精神。
支持内部创业精神与试验新构想。 促进技术与构想的传播。
刺激内部科技与创新。
刺激内部创业精神。


3M刺激进步的机制（续）
“双梯并行”职业道路：允许科技和专业人才不必牺牲研究或专业兴趣在公司内部升迁。 新产品论坛：所有部门分享最新的产品。

科技论坛：3M人提交科技论文，彼此交换新构想和新发现。

“攻关小组”：派出特遣小组到顾客的工作现场解决顾客的特殊问题。
“优势项目”：每个部门选择1-3种优势产品，在规定的短时间内推向市场。
小型、自主性部门与单位：1990年有42个产品部门，每个部门平均年销售额大约2亿美元；工厂的中等部门规模为115人，分布在全美40个州，大多数设在小镇上。
很早就采用分红制度（1916年起适用于主要职员，1937年扩大到几乎适用所有员工）。

30 允许顶尖专业科技人才升级，却不必转向管理之途，籍以刺激创新。
刺激跨越部门界限的新构想。
刺激跨越部门界限，孕育新构想、新科技与发明。
经由顾客的问题（新机会的根苗）刺激创造发明，不断重复20年代3M公司碰巧发明透明胶带的程序。
加速产品和上市的循环，从而增加进化式“变化与选择”的周期。 提倡“大公司内有小公司”，籍以刺激个人主动精神。
刺激个人对公司经济成功投资的意识，从而刺激个人的努力与主动精神。


3M公司与“利贴”便条
如果你是一位整天与电脑、文件、报告打交道的公司职员，我敢肯定，你的办公桌上必定会有一叠黄色的或长或方的便条。告诉同事一份文件的内容、转达一个口信、记一个临时电话号码、提醒自己一个重要会议的时间等等，信手拈来，随处可贴，方便之极。但你知道便条是从何而来的吗?说起来，便条可是3M公司集体创新的杰作。
创意的提出
事实上，位于圣保罗市的明尼苏达矿业制造公司（Minnesota Mining ＆Manufacturing Company，简称3M）的确是块可以让创意成长的沃土。透明胶带和利贴便条是令3M引以自豪的两种小玩意，而它们的出现极大地改变了人们的生活。
席佛正是首先调制出利贴背面粘剂的化学家，他是在1964年参与3M中央研究实验室的“聚合体贴着剂计划”时，才开始踏上利贴便条的研究之路。自从推销员麦奈特于1912年访问一批木匠为公司寻求改良砂纸的方法后，3M就沿袭了一项传统，定期检讨内部产品，寻求改善途径。这项做法最大的好处就是增加产品创新，这些创新有时候又带来新市场、新技术，甚至开发出新的产品系列。席佛在3M负责改造公司的化学产品。他们和其他化学家一样，只做3M分派的几个特定计划，但另一方面，公司也的确鼓励他们追踪一些不在计划之内的有趣研究。3M规定，公司的科学家可以将百分之十五的时间用来追求指定工作以外的兴趣。公司主管人员支持他们，但要他们提出报告。虽然主管阶层很少会以兴致勃勃的态度来看待科学家的实验笔记和口头报告，但倒也很少给他们浇冷水。许多从事研究发展的公司，都有这百分之十五的时间规定，但实际上3M里没有一个人真正遵守这规定，而3M的主管也都很聪明，不会仔细监视科学家，因为要是严格强调这一规定，就破坏了当初的用意，还扼杀了科学家的创造活力。
在新计划进行过程中，席佛发现ADM公司曾发展出一族新单体，他认为这些分子可以再发展成以聚合体为基底的粘着剂。在3M的同意下，席佛自ADM公司取得了一些样品，开始研究。公司很鼓励员工从事这种开放式的研究和探索，席佛说：“只要你能不断制造新东西，任何人都会很高兴的，当然，这些单体必须是一些新的、可以取得专利的分子。”
席佛试着做了一次实验，他一时兴起，把这族单体中的一种大量加到反应物中。在这之前，他是加入一般用量。席佛并没有特别期望可能会发生什么反应，他只是认为很有趣。这样其实既冒险又不理性。因为在进行聚合催化的反应时，通常会非常严格地规定比例，并根据一般的理论和经验来控制互相反应的化学成
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分。席佛相当雀跃地说：“如果我事前坐下来细细分析，就不会完成这实验了。如果我花时间去看相关文献，也早就歇手不干了。”因为可靠的报告会告诉他，他所做的事情没有什么意义。但席佛了解，科学只有一部分靠精密计算，另外还有一部分要靠“胡乱尝试”。
席佛说：“我这个人喜欢寻找事物的新特性，因为那很刺激。我也非常喜欢稍稍打乱一下物质的结构，只想瞧瞧会发生什么事。要那些受过专业训练的人这么做很难。我发现大家就是不愿单是为了好奇而尝试、实验。”
席佛一头栽进ADM单体的实验，竟得到一个与理论预测背道而驰的结果。他把这一刻叫作“发现时刻”。每当席佛把这些化学成分合在一起，它们就会得到相同的结果。
从技术方面来说，这材料正是该项研究计划所要的东西——一种有粘性的聚合体。但席佛注意到，尽管这种材料有不少新奇的特色，却不会粘得“要命”——它会在两种表面之间产生所谓的粘着力，但不会将两者牢牢粘住。它的“聚合力”也比“粘着力”强，也就是它比较会粘住自己的分子，而与其他分子不能较好地粘合。如果把它喷在某物表面，再按上一张纸片，等纸片拉起来时，可能会连所有的粘剂一起拉起，也可能拉不起半点粘剂。它会“偏好”两种表面中的一种，但又不会牢牢地粘在任何表面上。要让这粘剂粘在纸上，就必须有人发明一种新的纸膜，但是席佛觉得这材料不太能用在纸上。
接着，席佛开始四下展示这个宝贝粘胶，可惜其他人无法像席佛一样体会这粘胶的价值。那些人只对实际的用途感兴趣，因此仅就他的研究技术随意称赞了一下。说得比较明白一点，他们的想法局限于一个前提：粘胶一定要粘得很牢才行。周围的科学家都在研究更粘的粘胶，而不是不粘的，可是席佛却突然冒出来搅局，在这些老古板身旁绕来绕去，大夸他那个“四不像粘胶”的优点。他说不上来这粘剂有什么好，“但一定能用在某样东西上!”他这么告诉大家。席佛反问大家：“有的时候，大家难道不会想要一种只粘一下，但不会永远粘着的粘胶吗?”席佛建议：“看看我们能不能把这粘剂变成一种好用的产品，让大家想粘多久就粘多久，想拿起来就拿得起来。”
席佛默默地展开艰辛奋斗，想抓住同事和上司的想象力，他惟一的优势便是对这粘剂的热爱。席佛说：“我十分确信这个发明有潜力。它总是有些诱人的火花在那儿闪呀闪的，激励我再研究下去，人有时候不得不做个狂热分子，这样才能让你的兴趣常在，因为兴趣是会随风消失的。经费充裕时，我们会做很多有趣的研究，而碰巧在我们发展出第一样好东西时，经费便捉襟见肘，接着就必须周游各部门去展示和推广。可是对于这种新玩意儿，没有人晓得最后成品会是什么样子，别的部门忙得根本无暇顾及。”每次研讨会上都有人问：“你那粘不牢的粘剂能做什么？”但没有人会说：“别试了，也别再浪费我们的时间了。”因为，说
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这样话的等于触犯了公司里的基本原则。
席佛一直在想为粘剂找一种合适的用途，但他只能想到把粘剂涂在布告板上，不过做出来的成品却不怎么讨人喜欢，就连席佛自己也不满意。在席佛的粘剂出现以前，根本没有自粘便条这种东西。那时的便条纸既便宜又平凡；用来固定便条纸的产品则价格高昂。3M的经济源泉是思高牌胶带系列产品——有透明胶带、不透明胶带、电线胶带、纸尿布胶带、手术胶带等等。臵身于这种环境，要想做到一张不需要用胶带来粘的纸，简直是挡了公司的财路。
20世纪70年代早期，3M把席佛调到另一个研究小组，他就是在在这里结识了生化学家欧里维拉，他们有共同的兴趣。于是席佛和欧里维拉互相勉励，最后一起把粘剂拿给尼科尔森看。尼科尔森是商用胶带部门的开发主管。1973年，尼科尔森奉命担任一个研究发展小组的领导人，当时公司拨了研究基金给这小组，要他们发掘3M业务与技术发展的新方向。此前，公司已提供一笔新预算给尼科尔森，并让他在商用胶带部门自由开发新产品，因为该部门的新产品开发速度已经呈现迟滞。
1973年某日，尼科尔森听取了席佛与同事欧里维拉联合发表的说明会，但在此之前，3M的管理阶层并未正式支持利贴发展计划。在说明会之前，对这计划有兴趣的全是一些中、低阶层人员。席佛调制出来的粘剂一连5年遭到冷落，仅仅因为公司有项“内部推销”的传统，也就是说，任何人想出一个产品构想，都可以把这个构想带到各个部门，寻求支持——精神上和财务上的——以便发展成为卖得出去的东西。在3M，发明家永远不会受到阻挠，大头目们也不会说：“别再搞那东西了，回去干活儿!”可是，他们得利用余暇绞尽脑汁，而中级主管只是一连串地打回票。这些主管大半不是缺乏想象力，就是没有预算，所以无法认真考虑构想。
利贴构想之所以拖了这么长时间，一方面是因为席佛忙于其他奉命研究的工作，并未以全部精力研究这滑稽的粘剂，另一方面原因则是人们在那5年之中没有看出利贴这种没什么粘性的粘剂有哪些用途。它像是个能解决某“问题”的方法，但是，那“问题”在哪里，却还没人知道。就开发新产品而言，这可能是最缺乏效率的一种方法，尤其当公司只想要一个热销的产品时。
1968年到1973年，公司并不支持席佛的研究。首先是聚合体粘着剂计划停止。当指定研究时间和有限研究费全都告罄之后，公司重新编派工作给研究人员。而有些研究人员已经全心投入，而且才刚开始感到有兴趣。如果这小组留下来，他们就有可能源源不断地寻获一些奇异的小发现，但这些发现全被束之高阁。
席佛只能对公司耸耸肩，然后自己想办法。他必须奋力争取微薄的经费，以取得这种独特聚合体的专利权。当时利贴背胶只有在美国才有专利，因为它没有
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明显的商业潜力。席佛说：“这实在是一种耻辱。如果你花了数十万美元为研究经费，就得乘胜追击，好歹争取个一万美元的专利。”
席佛曾经与商用胶带部门的人至少碰过两次面，他们两次都谢绝了他的粘剂。他和欧里维拉几乎是最先走进尼科尔森办公室的人。尼科尔森回忆当时情景说：“我在这个办公室里，是这个部门的新面孔，对粘着剂懂得不多，我准备做点新鲜的、不同刺激的事情。”席佛多次向尼科尔森解说他的粘剂是什么东西、他如何发现这个粘剂，尼科尔森有一半都听不懂，却很有兴趣，他说：“这东西听起来的确与众不同。”席佛的粘剂至此才找到了归宿。尼科尔森到处为新成立的研究小组招兵买马；席佛则希望征召进来的人会替他们的解答找到一个适宜的助手，结果找到了傅莱这个集化学家、合唱团指挥、业余汽车修理工于一身的高手。
虽然傅莱得到上司的支持，但他所面临的技术问题，却远比席佛的更为棘手。在加入这个新研究小组以前，傅莱就看过席佛展示粘剂。他像阿基米德一样，把问题放在心上，随时随地想着。他同意这粘剂很特殊，但很想知道，这粘剂到底有什么用。
有一天，傅莱在教会唱诗班唱歌时，也许是上帝的光顾使他突然灵机一动。傅莱解释当时的情况：“为了方便找到我们要唱的歌，我习惯把小纸条夹在要唱的地方作记号。”但他总不能老盯着这些小纸条，结果一个不留神，纸条就飞到地板上，有些则掉进赞美诗歌本的夹缝中。正当傅莱翻动歌本找纸条时，他突然想到：“如果我在这些纸条上涂点粘胶，不就好了吗?”这时他想起席佛的粘剂，便决定努力实现这个构想。
傅莱把不同浓度的粘剂，涂在纸上，发明了他所谓的“改良书笺”。席佛热心鼓励他，而尼科尔森也敦促着开发新产品，傅莱才开始明白那回灵机一动的重要。傅莱说：“我知道我有了更重大的发现，也领悟到席佛的粘剂不该应用在布告板这类固定的表面上，而是要用在一张张的纸上才行。”席佛和3M其他人在过去5年间未曾领悟到的事情，傅莱却在瞬间明白了。
5年来，席佛坚信他的粘剂一定有某种用途。终于，傅莱提供了第一个正面的回应。不过，立即又出现了另一个问题：席佛的粘剂涂在布告板上时，它会稳定地附着在布告板的表层上；但应用到纸上时，却会四处沾在这张纸碰过的每样东西上。
还好，尼科尔森领导的小组中有两名成员发明了一种涂在纸上的薄膜，可让利贴剂乖乖地粘在纸条上，这两位成员分别是寇考和梅瑞尔。席佛说：“他们两人的贡献其实是整个研究计划关键所在，但他们并未因此沾光。从前，如果你把粘剂粘在两样东西之间，然后把它拉开，它可能留在任何一边，它根本不会记得
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应该待在哪里。他们才是真完成这项突破的人，因为只要有了他们发明的薄膜，就可以把粘剂应用到各式各样的表面上了。”
至此，便条的创意便完全形成了。
生产技术
便条的发明引发了一连串相关的行动。和以往不同的是，这些行动经过规划，不再依靠运气。虽然研究小组仍受到公司的排斥，但此后公司都朝着发展、生产和推销利贴的方向迈进。从发展到增产的每个阶段，傅莱都锲而不舍地支持这项产品。
席佛的任务只是让公司相信他的粘剂有价值，而傅莱担负的工作则是协助他的部门制造出符合下列条件的产品：①有一面完全无粘性；②另一面仅部分有粘性；③不论碰到任何地方都不会很粘。这东西必须是一张张的纸，而且叠在一起切成较小的尺寸。但3M商用胶带部门的工程师已经习惯胶带的制作方式——在胶带的一面整个涂上粘胶，再包装成一小卷一小卷。如果要在纸张的一部分涂上粘剂，再弄成一大叠纸，工程师至少得发明两种新机器。
在作战和竞选时，最好的策略就是分化对方并加以征服；而从事制造时，则要反其道而行之。傅莱把生产人员——包括设计师、机械工程师的机械操作员——集合起来，让他们说出无法完成这种东西的诸多理由。他鼓励大家绞尽脑汁，思考一些解决途径，或许能化不可能为可能。傅莱一辈子都在构想妙点子，他个人的建议是：有问题可以解决是很棒的事情，尤其是在刚开始玩游戏的时候，大家都应该努力寻找问题。
于是大家开始思考：公司里哪些地方有机器，哪些零件可用来装配他们需要的机器，还有哪些人可以一起来帮忙。傅莱说：“在一个小公司里，如果你有个构想，但是得用到多方面的技术和机器，你就得出去买设备，然后把它们凑在一起。你可能买不起设备，那就必须尽量节省，或尽量买小型设备。在3M，我们已有许多专家和设备分散各处，因此当我们展开工作的时候，只要把它们拼凑起来就可以了，我们可以在这里制作粘剂和一些原料，这边做一部分，那边做一部分，然后挪出个地方，就可以做出一些原本没有的东西。”
后来，连傅莱家的地下室都派上了用场。当时傅莱和几名工程师为了一个生产上的瓶颈——如何将粘剂涂在一长卷纸上——起了争执。傅莱说这件事办得到，他们说办不到，于是他在自家地下室装配了一台小型机器。然后加以调整，直到把问题解决为止。如果有机会让机械工程师改良这机器，它还会运用作得更好。但令傅莱沮丧的是，新机器太大，无法通过他家地下室的门，如果他没办法把这机器弄出地下室，他就不能把机器搬给工程师们看了。为了显示他的发明天才，他不得不把地下室的墙开了个洞，用剖腹生产的方式把机器接出来。

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傅莱和这群工程师花了两年时间，又修又补，做出了一系列机器，才能在黄纸上涂底膜、打上粘剂，再把上了粘剂的纸切割成四方和长方形的便条簿。对公司来说，所有机器都很独特，加上又专属3M所有，别家找不到，这些机器是使利贴便条达到可靠耐用的关键。3M的竞争对手之所以很少在市场上推出利贴仿制品，就是因为不知道傅莱和那群工程师做这些机器的方法，而无法加以复制。
产品销售
傅莱和工程师在实验室附属的实验工厂里生产出许多利贴便条试用品，供应给公司内各办公室。在生产初期，资深经理的秘书都拿到了利贴且深受吸引，但这些秘书对这产品的偏好并未引起行销单位的重视。大家对不熟悉的事物心存畏惧，使他们对此计划敬而远之。
1978年时，商用胶带部门的行销人员推出了六种新产品，这些产品很容易地满足了定位清楚的市场及明确的消费需要，例如图书馆要用的装订胶带和美术用品市场所需的粘着剂等。利贴便条只不过是另一种新产品，而且没有时效性。虽然办公室中的行销人员对利贴爱不释手，他们却没有想到别人要在真正用过利贴后才会像他们一样抓着利贴不放。一般行销人员在制作新产品的说明资料时，并未将样品放进去，而是写些产品目录来形容这产品，如果顾客感兴趣，才会再寄几盒样品出去。3M的行销人员也局限于一种假象：行销人员的工作是要解释所卖的产品，而不是展示如何使用。他们仍然觉得利贴只是普通便条而已。
1978年底，3M公司同时收到了他们对四个城市所做的市场试销调查报告，结果令人心寒：新产品“利贴”便条简直是市场毒药。当然，对3M里大多数的新产品构想观察家来说，这消息一点儿也不让人惊讶：打从一开始，他们就觉得这构想很可笑。利贴尚未发展成便条前，只是一种粘力不很好的粘剂，那时公司就已经不把它放在眼里了。第一个与利贴相关的上市产品是一种粘性布告板，销售成绩十分差劲。
因此，当这些试销报告反馈回来时，那些瞧不起利贴的人其实是大有理由的，因为这项产品如果不成功，3M到头来就要遭受损失。幸亏有尼科尔森和雷米这两位主管及时出面，才使得这些黄黄的、粘粘的小纸条免于落入废墟。尼科尔森与雷米熟知3M的行销渠道，他们想知道，为何这项他们觉得极有魅力的产品会失败?是不是3M陈旧的行销手法把这项不寻常的产品牺牲掉了?由于好奇心的趋使，他们乘机飞往弗吉尼亚州的瑞契蒙市，这里是利贴的试销点之一。若非这趟旅行，3M几乎要中止利贴试产，并搁臵生产用的机器。那样一来，3M的办公用品部就要白白地丧失一项销售佳绩了。
尼科尔森和雷米知道公司的行销人员是以传统方式做市场试销才会无功而返。这些行销人员主要是靠广告进行试销，想借此引发经销商的兴趣。可是这些
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经销商从未用过这项产品，也不觉得花费力气推销这种价格过高、利润又低的产品有什么意义。而尼科尔森与雷米则运用了一点行销人员和经销商忽略了的常识：你得用过了利贴便条，才会欣赏它们的好处。
既然要为利贴的成败负责，尼科尔森与雷米干脆不再仰仗公司，一切自己动手，他们采用了两个方法，这两个方法已多次把利贴推销出去：①挨家挨户推销；②赠送产品。在瑞契蒙市的商业区，尼科尔森志雷米到处散发又小又粘的利贴便条，嘴里还说：“来呀，请试试这个。”他们发给接待员、程序设计师、中级主管和副总裁，留心观察试用的情形。大家把利贴粘在各个地方——纸张、桌子、电话、衣领，甚至脸上。尼科尔森和雷米花了一天时间与瑞契蒙市的居民接触后，就敢保证：大家不只是喜欢这些玩意儿，而且还想多要一些，把这东西转告给亲友们知道。事实证明，大家爱上了免费的利贴，为了能多拿一些，他们也愿意花一美金买一本，这价钱很划算。利贴从此把办公人士惯坏了：一旦用过利贴，就没法回过头去使用钉书机和曲别针了。
3M的下一步行动是调动办公用品部门推销人员，及大批临时员工。3M事前已先将产品与广告打入试销市场，但人力仍有限。他们花了点钱在广告、促销和分发免费利贴等活动上，终于证明这产品的魅力。而且免费样品发得愈多，续购率也愈高，甚至达九成——畅销量比其他热卖的办公用品还多了一倍。
虽然在傅伊西的试销情况不错，但利贴市场突破的关键还是在瑞契蒙市，尼科尔森与雷米为了化解人们心中的疑虑，他们直接面对一般使用者。雷米说：“是尼科森和傅莱的那股热忱让我愿意走出办公室，跨入市场，我只是想：看在他们这么有士气的份上，我应该到外面去闯一闯，才知道我们该不该封杀这产品……老实说，我原来认为大家不会掏腰包买这个产品。”尼科尔森说这次旅行是卖命演出，并承认很多事情都始料不及。
经过和顾客面对面的接触，目睹人们开始拿着利贴到处贴的反应，雷米印象太深刻了，这足以证明：他有必要把全部力量都投入利贴便条的销售工作。
就这样，在3M公司全体员工的努力下，利贴便条终于显露出了它那迷人的本来面目。如今，利贴便条在办公室中无所不在，原因是它做到其他产品所做不到的事：把信息传递到它该出现的地方，却不留下任何痕迹。它不会留下像曲别针的凹痕或钉书机的扎孔，可以把它从一个地方贴到另一个地方，其背胶的粘性却丝毫不减。其大小规格不同，可以写精简有力的短语，也可以留下引人深思的长言。小张利贴可将含蓄的责备之词贴在最不起眼的错误旁边，大张利贴则可以大大方方地贴在一份无懈可击的报告中央，以粗大的字体，来赞许歌颂这份报告的内容，而无须担心会损伤报告的精致表页。


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3M创新之根
许多人都好奇是什么激励3M员工进行创新呢?一般都认为，3M高级主管有意让公司维持有秩序的混乱，以滋养创新的沃土。但许多证据显示，这种说法似乎不尽正确。3M习惯礼遇成功的创意人，提供人们私人实验室和新的创新计划等传统的奖励，但利贴计划的主要参与者，以及3M过去的发明家，似乎不曾渴望获得这些奖品。因为真正令他们着迷的是问题，而不是奖品，他们拟定自己的计划往往是为了找到一个解答，公司提供的诱因并不能激发像席佛和傅莱这样的创意思考家。
我们也许可以从3M的起源找到一个比较令人信服的解释。3M自从1910年自杜鲁斯市搬走以后，就与圣保罗市结下不解之缘，公司里有三分之二的员工来自美国中西部偏北地区，圣保罗市一直是3M的公司城，而3M也一直是这座城市的招牌公司。和美国中西部那些社区与公司结合的情况一样，3M与社区一起成长。这种关系建立了信赖，信赖又带来了一份亲切感。3M的高级主管平易近人、真诚质朴；而其他地区的管理阶层讲求形式，重视层级概念，两者形成对比。例如，尼科尔森与雷米当年走上街头发利贴请人试用，活像个小贩，却不曾担心面子问题。
在3M，管理阶层不过度监视员工，而员工也不因为管理阶层的警戒心较低，就滥用这种信任。公司有一种荣誉制度，而且自有其功效。这种劳资之间的默契根植于圣保罗市周围的农场。这一块美国首要的农业区，从南、北达科塔州一直延伸到底特律。过去一百多年来，这里有人不在乎道琼斯指数每天如何变化，只关心农场上乳牛的授乳周期。主宰圣保罗市四周的农场伦理，也很明显地影响到3M和其他中西部公司的风格。这些公司通常都与社区关系密切，却与竞争对手保持距离。他们的管理方式有点顽固，自成一体，而且这种态度多半是从员工身上反映出来，而不是管事者强加在员工身上的。
在农场里，每个劳动者都要在吃饭以前把一天的活儿干完。从来没有人会监视别人工作，因为如果有人没干活儿，第二天黎明就可以见分晓。没有人会问他事情做了没有，因为如果他没做，他就不能吃东西。在美国中西部，不同的两个农场习惯合力完成无法独立胜任的大型工作，例如打燕麦或建粮仓。虽然这种拓荒者精神随着农场日益机械化而衰弱，但由此精神衍生出来的心胸和对世界的认知方式，却依旧牢固地存在这地区的居民身上。员工能够继续在3M工作下去，是因为他们值得信赖，而他们之所以值得信赖；则是因为过去85年来，信赖是整个3M大文化的一部分，始终围绕和影响着这个公司。
努力不懈改良所有产品，一直是3M的长处。他们在30年代发展出来的透明胶带是一项突破，得自火车绝缘体的研究。从那时候起，3M对胶带的兴趣长盛不衰，而且一直在改良产品，让模仿者追赶不及，并于1960年带动思高牌神
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奇胶带的革命。透明胶带和利贴是3M的两大突破，两者的发展虽然相隔66年，却都不曾受公司的规定局限，并且基于相似的信念——与顾客一起坐下来讨论，并提出问题——而发展出来。根据多数企业分析家的说法，这是3M创新环境的一部分，较能鼓励员工发挥个人才能。
每当3M内部出现不同的产品改良方向时，公司都会让一些人循着这些方向追踪下去。就算辛苦改良了半天，只稍稍提升了一点利润，公司也会勉励大家再接再厉。《福布斯》杂志曾说，3M有个简单的经营原则：“任何市场、任何产品都不嫌小；只要有适当的组织，无数小产品就会像大产品一样有利可图。最重要的是3M管理阶层相信，积沙可以成塔，聚百川足以成江河。”
这种对小型产品的包容；无疑可以帮助席佛和傅莱在利贴不赚钱时替公司保住它的小命。而公司规模大也有大的好处，3M经过多年的发展，变成一个包括许多部门的大集团，高级主管坐镇圣保罗市，凝聚力不是很强。公司如此分散的结果是：聪明的研究人员可以躲在缝隙里做自己的研究。至于公司定下的原则（规定只有百分之十五的时间从事个人研究）也就因人而异了。对席佛而言，公司这种善意的“视而不见”有很多好处，这比任何公开的鼓励还要受用。傅莱在进行这项棘手的计划时，也体验到自己研究、不受监控的乐趣。
一直到现在，尼科尔森认为，尽管3M的其他经验不足以成为其他公司的模范，但在现代企业分析和研究创新环境时，最常提及的典范，就是利贴的发展。因此，现在想要求得产品突破的公司都乖乖地阅读与3M有关的资料，如法炮制。
3M的“创新环境”使员工的表现成绩斐然，3M的的确确提供了一个不干涉员工的工作环境，期望员工能履行每日的职责；而上司也不会明显地施加压力。不论席佛花多少时间不务正业弄他的利贴背胶，他从来没把正事搞砸过，因此3M没有理由公然阻止他从事“课外活动”。这种公司伦理的正面效应是使每位员工都能独立作业，缺点则是：当你想到一个点子，需要几个人手来合作完成时，往往很难说服别人放下手边的事来帮你。
3M散布各地的分区组织虽然是一系列小城，但每个城都极为独立，同时又能对每个邻近社区发生的事保持警觉。针对3M组织所做的研究报告也许会指出，3M的管理阶层为了传播企业精神，而创造彻底的分权制度。简单一点的分析或许只会认为，3M是依循地理和民情的自然形势而发展的。
不过，3M证明了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时，反而愈是不如其他公司。诚如尼科尔森所说，利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。每一次，公司里的人都因为组织的排斥，或是漠不关心的态度而有挫折感，但就算组织或管理阶层阻挠大家做某样事情，
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上级发布的取消命令并不是非常有说服力。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。若要说3M有什么组织性，有突破关键，或是重要企业文化，那大概就是：公司里的人不相信该把公司的价值摆在个人价值观之上；他们维持组织的生命，但并不是以很严肃的态度看待。
因此，当创意人难免遭到组织的婉拒时，他们大可以自由地说：“好吧，没关系，我自己来。”公司也就不好再坚持什么，3M愿意对有把握的人让步。同样重要的一点是，3M里的每个人都知道，如果某个心爱的计划泡汤了，并不表示世界就完了。假设席佛、傅莱或尼科尔森当初失败了，他们也不会遭到解雇或羞辱。只要他们能完成自己份内的工作，他们在公司里永远占有一席之地。
所有这些，大概就是3M公司的创新之本。 小组讨论：
1. 根据本课所学的知识，3M“利贴”便条的创新来源是什么？“利贴”便条的创意是在何种情境下诞生的？
2. 哪些事件及关键人物促成了利贴的成功？
3. 在漫长的创新过程中，哪些事件几乎毁掉利贴的成功？
4. 3M公司具备了什么特殊的企业文化背景或管理机制，以至于利贴这样的产品得以成功？有哪些是可以复制或被其他公司学习的？ 5. 本案例对你最大的启示是什么？




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本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/c1208df3f121dd36a32d8255.html

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