商业供应链管理系统

商业供应链管理系统

内容摘要

现今零售企业已经成为供应链的核心，目前中国零售业的供应链管理存在的观念落后、采购模式不尽合理、采购渠道长、对人员和供应商的管理不善、商品采购定位不准、与供应商的战略合作伙伴关系尚未确立、供应商和零售商的相关的物流体系低下、支撑技术应用不足等问题，针对所存在的这些问题，本文认为，应尽快改变观念，选择选择合理的采购模式，缩短采购渠道，加强采购人员和对供应链的管理，推广信息化采购技术，搞好采购资金采购管理，搭建资讯共享的平台，找准采购定位，实现物流一体化运作，加强协作和信任。

关键词：供应链采购 零售业 信息化 资源共享

目 录

1引言…………………………………………………………………………………1

2国内零售业企业的发展……………………………………………………………1

2.1零售业在中国经济中的重要地位………………………………………………1

2.2中国零售业的机遇………………………………………………………………1

2.3中国零售业的发展方向…………………………………………………………1

2.4 国内外零售业的差距……………………………………………………………… 1

3我国零售企业在采购过程中所存在的问题………………………………………2

3.1 采购模式不尽合理，采购渠道长………………………………………………2

3.2 人员管理不善，造成采购中出现腐败行为，破坏企业文化………………………………2

3.3 采购资金缺乏现象严重，影响企业的最终销售……………………………………………2

3.4 信息化采购技术应用程度不高…………………………………………………2

3.5 对供应商的管理不善，商品采购定位不准……………………………………3

3.6 与供应商的战略合作伙伴关系尚未建立………………………………………3

3.7 供应商、零售商相关的物流体系质量低下……………………………………3

4改善零售商业企业的供应链采购的措施…………………………………………3

4.1合理选择采购模式………………………………………………………………3

4.2 缩短采购渠道……………………………………………………………………3

4.3 加强采购人员管理………………………………………………………………4

4.4 推广信息化采购技术……………………………………………………………4

4.5 搞好资源管理……………………………………………………………………4

4.6 加强供应商管理…………………………………………………………………4

4.7 搭建资讯共享的平台……………………………………………………………5

4.8 找准采购定位……………………………………………………………………5

5总结……………………………………………………………………………5

参考文献

商业供应链管理系统

1 引言

2004年底，我国流通市场面对对外开放，国内零售业不再享有国家的政策保护，与外国零售商站在了同一起跑线上。如今，国内高速发展的消费品零售市场已吸引了全世界的目光，外国零售商企业集团挟资金、技术、管理和规模优势正挥师中国，向内资零售企业发出新一轮的猛烈的市场争夺战，内资零售企业该如何应对现实境况，增强企业竞争力，探索一条适合自己的发展路线已成当务之急。

目前，作为流通中各种组织协调活动的基础，将产品或服务用最低的价格迅速向顾客传递为特征的供应链管理，已经成为企业竞争战略的中心概念。

2 国内零售业企业的发展

2.1零售业在中国经济中的重要地位

商业零售业事关国家经济命脉。商业零售及流通服务业连接制造和消费两个领域的中间关键环节，涉及中国经济的两大基石，一个是基础的产业结构，一个是高端的金融领域。中国目前的产业基础体现在制造业。制造体系不仅是中国支撑整体经济的基础，还是一个消化大量就业的基础，换言之是社会会稳定的基础；同时因为现代流通企业与信用消费紧密相连，它对国家宏观经济的影响将越来越重要。

2.2 中国零售业的机遇

中国国内消费需求日益增长的趋势仍保持相当长的时间，在未来15—20年内，全球最有活力的消费市场在中国，所以，中国企业将在“主场”参与全球化竞争。2003年，中国消费了全球1/3 的水泥。1/4的钢材，中国是全球最大的电器消费市场，并拥有5亿以上的电话用户。如果GDP继续保持在7%以上高位增长，商业零售业的市场潜力实在非常巨大。

2.3中国零售业的发展方向

一方面，零售业开放最大势所趋。目前，全球50家大型零售业大部分已进入了我国并急速扩张，对我国传统零售业形成渗透和挤压之势。

另一方面，中国商业零售发展将由大中城市向广大的农村市场转移，大多数中国制造业以及商贸流通企业在参与全球化过程中，仍应将发展重点放在本土市场上。

2.4 国内外零售业的差距

2.4.1观念差距

国内零售业经营理念陈旧，只看国内，不看国际市场，只重视促销，不重视企业的经营战略，更别提什么发展战略、营销战略，营销策划更差，没有自己的经营特色，无法适应激烈的市场竞争，难以适应全球化国际市场发展的需要。根据产业的生命周期理论，发达国家的零售业已进入了成熟期，各大零售企业在竞争中都形成了一套成熟理念来统领运营规范，如：沃尔玛为顾客提供“高质量服务”和“无条件退款”；麦德龙强调“顾客是合作伙伴”；家乐福的理念“一次购足，超低售价，免费停车，自助服务和新鲜优质”。其他很多国际零售巨头也都形成了自己独特的企业文化。

2.4.2管理差距

国内零售管理的手段、技术和水平落后，自动化和数字化程度低，导致其效率低，利润薄。与其相反的是，进入中国的零售外商个个都是具备先进的管理的经验和营销技巧，长远的经营目标，完善的市场提供和高效的运作体系，对商品的管理，服务的管理，价格的管理，现场的管理，设备的管理都有独到的地方，远远的优于国内零售企业。

2.4.3规模差距

由于长期以来，市场体系的欠缺和企业自有资金薄弱，技能力不足导致国内零售企业规模普遍偏小，市场集中度低，无法获得规模效益。外资零售业一般与连锁经营相挂钩，网点多，规模大，进货总量大，从而能在价格上争取更多的优惠，降低进货成本，以低廉的价格赢得顾客。从零售业的零散程度来看，欧美为40%，日本为50%，而我国为90%。沃尔玛2000年的销售规模超过19.3亿美元，其销售规模比我们国内连锁企业前100名销售总额的10倍还多。规模偏小的缺点致使我国零售企业采购成本高，难以营造自有特色，无法吸引顾客，从而影响企业竞争力。

2.4.4营销差距

目前,我国零售业大多采用打折促销等实实在在让利的促销方式，竞销方式和手段简单、粗放，缺乏沟通内外，辐射全国的分销系统。外资零售商利用消费心理，巧妙的采用了“价格组合”的营销方式，虽然商品的整体价格水平是持平的，但是外资零售商的价格却给人非常低的感觉，并在采购方式上形成了中央采购制度下的厂商联销制，实现低成本运作，高毛利回报。

3 我国零售企业在采购过程中所存在的问题

3.1 采购模式不尽合理，采购渠道长

零售企业现在较为广泛的应用分散采购式。分散采购不能发挥规模采购的优势和控制采购成本。在分散采购模式中，由于商品采购的决定权下放到分店，对采购行为很难实施有效的约束，采购员的种种不规范行为屡禁不止。

采购渠道长，必然会导致采购成本的增加。同时，由于中间商的采购专业素质有限，缺乏严格的质量检测和完善的售后服务，造成采购商品质量不高，而且在一定的区域内，中间商数目有限，通过中间商采购的零售企业就容易造成“千店一面”的景象，无差异的采购策略也就无法实现差异营销。

3.2 人员管理不善，造成采购中出现腐败行为，破坏企业文化

一是采购人员的专业素质不高，缺乏准确的市场分析能力，不具备丰富的商品知识，不能熟练的掌握商品的成本构成、利润，计算原理，采购时机，批次，批量等相关理论与方法，这些都是直接影响采购管理的合理性与有效性。而采购中所出现的系列问题，诸如商品销售不对路，质量不过关，缺货，不能准确的地完成上级下达的任务等等都是和采购人员专业素质不高有关系。二是由于缺乏对采购人员有效的计划管理，造成采购人员日常行为懒散，工作效率不高，采购计划得不到贯彻与实施。三是绩效管理不严格。很多零售企业管理者对因人为所造成的采购中的腐败行为痛恨而束手无策，尤其在大型的商场百货，由于实行引场进店模式，厂家为了得到长期稳定的进店保证，就在商场采购环节除了给予适当的优惠外还利用其他一些手段贿赂相关的采购人员。采购中腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，而且对整个企业文化造成破坏性的影响。采购人员在谈判中无原则的让步，合同之外的私下的利益承诺，会对采购活动的绩效产生负面影响。

3.3 采购资金缺乏现象严重，影响企业的最终销售

目前我国大量商品的市场供求状况已由过去的“卖方市场”进入“买方市场”，外国大型零售商业企业发展形成较大的竞争压力。国内大部分零售商业企业又急于扩大自己的销售分布点，而忽略了本身资金周转问题。加上外资零售巨头在零售市场的加盟进入，消费者对于消费环境的要求也越来越高，更多的是选择外国大型零售卖场，所以不少零售商品销售不畅通，库存积压使得资金周转困难，最终造成资金短缺。

3.4信息化采购技术应用程度不高

由于零售商业企业本身还没有充分意识到信息化采购的重要性，没有足够大的经济实力购买相当数量的信息化技术设备，缺乏高素质的专业采购人员。都使得信息化采购技术得不到广泛有效的应用。很多零售商业企业仍然是“闭关自守”，缺乏网络的有效应用，缺乏供应商，竞争者乃至消费者的交流与沟通，不能准确的把握市场的动态，易贻误销售时机。同时，也加大了采购业务操作的复杂度。

3.5 对供应商的管理不善，商品采购定位不准

日趋激烈的市场竞争中，零售商业企业对于供应商的选择也随之扩大。但由于国内的零售商业企业对于供应商又缺乏相应的调查与评定，即使有也只是片面的考虑价格因素而忽视了供应商在商品的货源，品质，信誉度等其他方面因素的深入调查研究。还有零售商业企业由于本身资金状况不佳，欠缺良好的商业信誉度，搞一锤子买卖，种种原因必然造成供应商不稳定，质量不高。

由于商品采购人员专业素质的匮乏，无法确定预测整个商品市场同类商品的发展趋势，加之有限的供应商货源，盲目的采购经营，都会造成商品采购定位不准。“千店一面”的无特色经营是目前大多数商场百货的普遍现象。

3.6 与供应商的战略合作伙伴关系尚未建立

供应商与零售商是整个完整供应连的共同建造者，必须各自担纲自己的角色与责任，在资讯及资源上共享，及时沟通并改善作业流程才能保证供应链的顺利流畅。但现在，供应商与零售商缺乏这种共同的价值认知，互相都对相关的数据保密，卖场不允许供应商查库存，供应商有没有货也不告诉卖场。没有资讯的沟通更谈不上对相互作业流程的改善，供应链的运作何从谈起？各自为政的结果就是只重眼前利益而无长远考虑，这对供应链的建设是极为不利的。

3.7 供应商、零售商相关的物流体系质量低下

物流体系是供应商与零售商的中间桥梁。在一条完整的供应链中包括了采购、加工、检疫、运输、批发、仓储和终端零售等等多个环节，涉及到不同职能的分工协作，如果相关联的任何一个环节出来问题都有可能使供应链运作受阻，现有的很多供应商和零售商都没有自己专业的运输配送设备和体制，也没有专业的仓储配套，远未达到专业的物流服务水平。一旦涉及跨地区，跨店别，跨分类的配送就会出现问题。这是因为供应商和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，85.1％的零售企业以及65.2％的制造业企业自备运输工具，94％的零售企业以及97.2％的制造业企业自备仓库，很少利用第三方物流。

4 提高零售商业企业的供应链采购的措施

4.1合理选择采购模式

尽管目前我国零售商业企业的采购模式呈多样化，分散采购模式占有很大的发展空间，但对于企业长期的大战来看，集中采购模式才是最佳选择。通过设立专门的采购机构或由专职采购人员统一负责同供应商的洽谈、议价、商品的导入等采购工作，可以以量制价，压低进货价格，降低购货成本，还能够通过集中采购模式约束和规范采购人员的行为活动，以真正发挥采购管理的作用。

集中统一的商品采购也是连锁零售业实现模式化经营的前提和关键，只有实行统一采购，才能真正的做到统一陈列，统一配送，统一促销策划，统一核算。而协同采购模式，虽然是一种新兴的采购模式，但是在零售商业企业无法采用集中采购模式的情况下，也不失为一种最优选择。目前，包括大型超市在内的零售商业企业为完善采购管理，提高共同采购的比率，共同降低采购及经营成本，建立起采购联盟。

4.2 缩短采购渠道

缩短采购渠道，排除中间商，直接从厂家进货可以有效降低采购成本。据了解国外大型超市直接从厂家采购商品的比例高达70%—80%，还有30%以上的商品是由超市根据市场畅销信息向厂家下“订单”进行订单生产。这样不但减少了进货的中间环节，保证货源质量，也大大增加了企业利润。

合理的采购渠道，是零售商业企业进行有效采购活动的必要前提，通过缩短采购渠道可以达到节约商品采购成本，实现经济利益的目的。

4.3 加强采购人员管理

一是提高采购人员的专业素质。提高采购人员的入门门槛，严格要求其专业水平，还可以根据公司的具体情况适当的开设采购培训班，以增强采购活动的整体与协调性。采购人员的专业素质的提高，能提高采购工作效率，改善采购环节中的不合理程度，会使整个采购活动更加积极，采购管理更具科学性与合理性。

二是加强采购人员的工作计划管理。规定采购人员做每周或每旬的工作计划，计划书要上报采购部经理，使上级随时掌握每个采购业务人员的去向和工作进度，并对其工作进行知道和考核。

采购人员应该根据厂商选择的标准，包括货源供应稳定的厂商，商品质量优良的厂商，满足以上供应条件且价格具有竞争性的厂商应为优选的对象；另外商品可否退货，付款条件是否优惠，促销配合是否得当以及商品送货速度等因素，都应做出明确的规定。

采购人员订货的权限是有限的，必须规定其内容，以便使采购人员在订货时不至于超出权限，不应擅自采购计划外的商品，若有需要需提前申请以保证采购业务的正常进行。权限规定的关键内容是要规定一个采购人员的订货的全额是多少，超过此全额应由谁来决定，应履行什么样的报批手续。

通过完善采购人员的计划管理，可以有效的规范采购人员行为，有计划、有步骤地进行相应的采购操作，从而提高采购效率。

三是进行绩效考核与评定。在考核中，运用业务指标体系和个人素质指标体系。主要的业务指标包括：采购成本是否降低、采购质量是否提高、质量所造成的损失是否得到有效控制、供应商的服务质量是否增值、采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门、采购管理水平和技能是否提高。而个人素质的评价相对灵活，因为不仅包括现有的能力评价，还有进步的幅度，潜力以及标准等。评估完成后，安排职业规划，将绩效考核与采购人员的切身利益紧密相连。

完善的采购人员考核制度，能有效激励采购人员积极工作，防止腐败发生，维护企业的形象和经济利益。

4.4 推广信息化采购技术

有效应用信息技化采购技术，如电子自动化采购，以实现与供应商的信息资源共享，及时与供应商进行沟通与交易，以提高采购效率和降低采购费用。网上采购可以实现更广阔的资源空间，同时可以及时掌握同等零售商业企业的采购及销售情况，有在针对性的调整自己的采购计划，保证采购质量。有研究表明零售商业企业直接或间接的商品采购占企业总开支的64％，而采用自动化采购方案可以降低采购费用达70％，使得商品成本降低5％－15％。

处于一个高度发展的信息时代，拥有较为先进的信息化商品采购技术，零售企业才能够在激烈的市场竞争中占有一席之地，通过建立信息化采购平台，实现与供应商的有效沟通，才能减小采购业务的复杂度，提高采购效率。

4.5 搞好资源管理

零售商企业首先要考虑的资金与规模的关系，不能盲目的扩张，这是持有充足周转资金的重要保证。其次要搞好资金的有效管理，以此作为采购业务活动金额的参考与支持。

有效的资源管理，可以缓解采购资金短缺的压力，有助于进行正常的采购业务活动和经营运作，维护与供应商长期稳定的合作关系，保证零售商企业的健康发展。

4.6 加强供应商管理

通过对供应商的货源、商品质量、信誉度、供货及时性等的调查与评价，把供应商分成若干等级，采取分级管理，并建立供应商电子档案。约束防范供应商的不正当行为，以免给企业造成损失，从而保证与供应商稳定的合作关系和商品供应业务正常进行。

加强供应商管理是实现有效供应商管理的重要保证。它不仅能保证较为流畅的商品供应，还能获得价格的优惠，降低商品的单位价格。

4.7 搭建资讯共享的平台

要彻底改变从前的数据，信息的相互封闭，实现面对面的公开化，让双方都了解目前的营运状况，掌握销售、库存、促销等数据信息，才心中有底采取正确及时的行动。像沃尔玛和家乐福等巨头就与供应商实现了信息共享。每个供应商都有一个属于自己的密码，进入零售商的网络系统中查询自己的商品数据和信息，决定配货的相关动作。尽量避免不合理库存的产生，实现销售的顺利保障。这一点对零售商和供应商的IT投入和网络建设提出了相当高的要求，

采购管理的贡献并不是采购中的价格方面的节省，更重要的是它还可以让企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间。传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商，而现代采购管理的趋势是减少供应商，并建立稳定的合作伙伴关系，从战略的高度认识供应商、管理供应商。

4.8 找准采购定位

结合当前市场资源状况、消费需求、消费趋势、流行趋势，在满足特定销售需求又不至于缺货的情况下，重在挖掘消费者的潜在需求，实行专业化经营，可以在有限的范围内丰富采购商品的花样品种，充分满足消费者的挑选欲望，在某类（某系列）商品上的高度集中效应，形成零售商业企业的独特经营风格。

准确的市场定位，可以避免由于供大于求，销售不对路而产生的库存积压，可以营造零售商业企业的特色经营形象。

5 总结

通过对零售商业企业供应链采购管理中所存在的问题分析，我们发现：零售商业企业的采购难题中最大都与供应商有关，同时也说明零售商业企业实施供应链采购的必要性；企业规模对采购认识程度有影响，大型企业对战略采购的认识程度要高于中小型企业。在企业中被实施的程度要差于采购整合和发展长期合作交易关系，其中发展长期合作交易实施程度最好。

供应链采购运用于连锁零售业企业，是企业采购的发展方向，是现代市场经济发展和竞争激烈的必然结果，通过运用供应链采购理论，对于连锁零售商企业有很好的现实意义。尽管可能不同的企业面临的具体环境有所差别，使用方法也不尽相同，但是供应链采购的思考方法和角度，以及将采购的职能和供应商合作提到战略的高度来分析，是值得大多数零售商企业借鉴和学习的。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/dcb83bc5a31614791711cc7931b765ce04087a0c.html