GE不玩绩效考核了谷歌为何继续？(精)
发布时间：2020-08-29 来源：文档文库
小
中
大
字号：
广东万年青销售管理制度汇编GE不玩绩效考核了,谷歌为何依然继续? 绩效考核已经被抛弃?
最近一篇“GE都不玩绩效考核了,你们还玩吗”的文章在微信被疯狂转发,一时间绩效管理又被推上了众人议论的风口浪尖。当年GE倡导的是最粗暴也最经典的绩效管理模式,即以年为基础对员工进行审判和排序,按不同绩效层次进行强制比例划分,并据此激励先进的10%,辅导或淘汰后进的10%。
以上种种,让许多人对“绩效管理”制度的存废都产生了疑问。以往强制且固定化的考核体系将员工的每一个节点和指标镶嵌在流程之上,于是为员工的产出提供了衡量的标准。然而随着时代和场景的变化,许多创新型的工作都存在着极高的复杂性和不确定性,于是强制性的考核体系便遭到了不少互联网公司的抛弃。而且严格的绩效分布模型难免对一部分“后进”员工带来负面评价,更为绩效管理制度对人性化管理的影响带来了质疑。而谷歌,作为世界互联网公司的巨头,对于这个问题给出了一份属于他们自己的答案。
谷歌的绩效考核
首先,谷歌依然在做绩效考核。而且做的很细致、很扎实。比起其他公司,谷歌的绩效考核知识简化了最终等级,降低评估频率,但并没有取消考核。
谷歌员工对绩效管理体系的满意度是其他公司员工的两倍,其关键在于四点。 1、正确的设定目标
对于绩效目标的设定,谷歌采取的是OKR的模式,即目标(Objectives+关键性结果(Key Results。该模式具体指在一定周期内为企业和团队设定目标,并确定下基于具体数值的关键性结果。谷歌的OKR与绩效考核并非替代的关系, OKR的结果是绩效考核的参考项。所有人的OKR在谷歌内部都是公开透明的,既方便看到其他人或团队在做什么,也激励自己不落后于团队,不跑偏路,帮助正确地设立目标。
2、收集同事的反馈意见
页脚内容1
广东万年青销售管理制度汇编
在进行考核时,其他公司往往由领导或经理给出初评。但在谷歌,同事的反馈意见同样也会作为重要的参考依据。
3、通过校准流程确定考评结果
在收集完领导和同事、下属甚至客户等渠道的评价之后,这份经过各方校准的评价才成为员工的最终考核结果。
4、把奖励分配谈话与员工发展谈话分开
谷歌有一个关于考评结果谈话的小技巧,就是把奖励分配谈话与员工发展谈话分两次进行。因为内在动机是成长的关键,而奖励分配作为外在动机,如果长期与发展谈话同时进行,无疑将消耗员工的学习动力。只需要将这两次谈话分别进行,就能更好的保护员工的成长。
谷歌与其他公司绩效分布的另一大区别在于,多数公司采用正态分布模型来管理员工的绩效,认为大多数员工为平均水平,而两端表现较差和表现优异的员工偏少。然而事实上,员工为公司创造的财富更接近幂律分布。许多平均水平的员工即使拥有数量上的优势,也无法超越少数精英员工创造出的巨大价值。因此,许多公司对于真正顶尖的优秀人才给与的奖励其实是远远不足的。谷歌推崇“不公平薪酬”,在同一职位的两个人薪资可能有三到五倍的差异,甚至更多。这种看似不公平的薪酬分配,其实才是与贡献度相匹配的最公平的体系。而对于表现最差的那5%的员工,谷歌也会定期找出。但这个过程不包括在绩效管理流程之内。因为谷歌坚信,他们的目的不是找出要解雇的人,而是找出需要帮助的人。
谷歌的层级划分
除去绩效考核,公司的结构框架也是许多企业的一大议题。传统的金字塔结构的组织框架管理层次众多,消息传递阻塞,遇到紧急的情况无法快速做出有效的反应。如在IBM,最高决策者的指令要通过18个管理层,才能传递到最基层的执行者。这种僵硬、形式化的组织结构无疑会大大延缓工作效率。
页脚内容2
广东万年青销售管理制度汇编
在当时的谷歌内部,工程师们也对经理充满愤懑。工程师认为经理并没有太多实际用处,反而总是为自己设置阻碍,让职场充满官僚体制。于是一时间“消灭经理人”的理念传播了开来,于是在2002年,谷歌曾“消灭”过中层经理。没想到很快公司内部就陷入了混乱,工作进度濒临瘫痪,不到6周经理又回到了原来的岗位上。现在的谷歌依然有层级,只是尽量保持扁平化,保留了四个层级(员工、基层主管、中层领导、高管。谷歌推崇授权(Empowerment于员工,主要通过:
1、消除地位象征
作为最基础的一步,谷歌取消了经理专用食堂、停车位等一系列特权。 2、依靠数据而不是根据经理的想法做决定
谷歌剥夺了主管或领导对员工的控制权,各级经理们无法单独对员工的雇佣、升职加薪、评估、工作内容等作出决定,而是要依靠数据的支持。
3、探寻方法,让员工塑造自己的工作和公司
在员工自治方面,谷歌也有广为人知的20%时间,即工程师们有20%的工作时间为监督之外的自治时间,用来做他们认为对谷歌有益的事。谷歌有许多重要的创
新产品都是由此发展出来的。虽然事实上据谷歌统计员工的自治时间大约只有10%,但他们认为重要的是这种让员工像创业者而不是打工者一样工作的理念。
4、对员工寄予高期待
管理者们也要充分信任员工,并对他们寄予高期待,减少对员工的束缚和发号施令。这样才能建立更平等透明、能够充分发挥员工创造力的氛围。
小结
绩效考核作为对工作效率检查的重要依据,还不能轻易地在一朝一夕说废就废。对于GE而言,所谓的去绩效化,其实并没有完全取消,而是对绩效考核进行新的页脚内容3
广东万年青销售管理制度汇编
尝试和转型。而谷歌则是在尝试把绩效考核做到极致,创造出一个让员工满意而不是抱怨的考评制度。
通过走近谷歌的管理模式,我们能得到的最大的启发在于建立一个公平而透明的考核环境,以绩效和发展的两次谈话来保护员工的学习欲望,不吝啬对精英员工给出“不公平薪资”,以及给员工自治授权的扁平化层级划分。希望大家以能最大化的激励员工的潜力为前提, 